商業模式圖

Osterwalder＆Pigneur (2010)提出的商業模式圖(Business model Canvas) 是 一個視覺化的定性商業發展工具，也是目前管顧公司協助企業創新或創業常用 的工具，屬於開發工具（mapping），不是評估的工具（assessing）。許多研究結 合循環經濟的概念及原則，重新修正商業模式圖（Lewandowski, 2016; Mentink, 2014; Antikainen& Valkokari,2016），來提供給企業作為開發特定循環商業模式 的開發工具。以下分別介紹三個修正過的循環商業模式圖（Circular Business Model Canvas）。

Lewandowski(2016)結合了循環經濟的原則，提出了「循環商業模式圖

（Circular Business Model Canvas）」的架構，從原先商業模式圖的 9 個構成要 素，新增至 11 個；同時說明一個成功的循環商業模式的構成要件應該包含那

些循環經濟的思維及原則，請圖 2- 19。Lewandowski(2016)認為目前的商業模 式圖，無法完全回應循環經濟的原則，另外新增兩個重要元素—「回收系統

（Take-back System）」及「採用因素（Adoption Factor）」。詳細說明請參考 2.1.5.1 循環商業模式的構成要素。

圖 2- 19 Lewandowski 提出的循環商業模式圖

Lewandowski(2016)的研究中並無提供案例來展示此新的架構，而中技社 (2016)稍後應用此架構來分析展示兩個美國循環經濟成功個案，分別為延長產 品壽命的維修服務—iFixit 電子產品維修，以及產品服務化模式—Pley 公司出 租樂高。iFixit 的循環商業模式，請參考圖 2- 20。

圖 2- 20 美國 Pley 新創企業提出樂高玩具租賃商業模式

（中技社, 2016）

Antikainen＆Valkokari（2016）認為整個商業生態系統是不斷變動的，而循 環經濟需要系統性的創新，故需要多層次的分析，因此提出結合 Valkokari et al.(2014)提出永續商業模式的三個層次來重新設計 Osterwalder＆Pigneur (2010) 提出的商業模式圖。 三個層次包含巨觀—對整體永續的影響、中觀—商業生 態系、微觀—企業本身。

該研究重新設計的商業模式圖其核心框架為微觀的企業本身，也就是原本 商業模式圖，這個部分並沒有增添新的要素；主要的修正為在其上下將巨觀及 中觀的考量要素加入，請參考圖 2- 21。最上層是中觀的商業生態系的分析，主 要包含兩個要素，一個為趨勢及驅動力分析，另一個為利害關係者分析。趨勢 及驅動力分析是指分析商業環境、並檢視目前的全球及產業趨勢，例如新的法 規。而最下層的巨觀則是考量對永續的影響，用社會、環境、經濟的三重底線

架構去定性評估成本及效益，可以另外結合量化的工具如生命週期評估工具、

或 EMF＆Granta（2015）開發的循環度指標去進一步的分析。

該研究將此框架應用分析芬蘭的一間社會企業，該企業主要的服務為資源 回收及二手市場提供數位化服務，加速二手產品流通。該研究透過訪談來進行 個案分析，蒐集上述要素中的資料，但僅進行定性的分析，並沒有針對該企業 進行量化的生命週期評估、循環度分析或成本效益分析等。該研究指出循環經 濟的商業個案分析其實是需要縱貫研究，透過長時間來觀察創新的商業模式，

藉由設計或重組來找出關鍵流程及階段。循環度及永續影響評估的方法仍尚待 開發。

該研究的優點是將結合不同層次的思考，但仍盡量維持其視覺簡易操作及 理解，並且將永續的三個面向都納入。一般對於循環經濟的認知較放在環境（資 源）與經濟面向，較缺乏對於社會面向的關注，透過此架構則是將社會面向也 變成基本評估要素之一。另外，該研究也間接點出了循環商業模式圖的侷限，

仍需要搭配其他量化的評估工具。

圖 2- 21 Antikainen＆Valkokariw 的多層次分析循環商業模式圖

Antikainen＆Valkokari（2016）

Mentink(2014)建立的「商業循環圖（Business Cycle Canvas）」主要是結合兩個 商業的理論而創新設計，一為商業模式創新（Business Model Innovation, BMI）的流 程架構 41-Framework（Frankenberger et al.,2013）及商業模式圖（Business Model Canvas）(Osterwalder &Pigneur, 2010)。41-Framework 的商業模式創新架構是依據專 案管理 PDCA（Plan, Do, Check, Action）的架構來設計，分成四個步驟：初始階段

（分析商業環境）→產生方案（產生想法）→整合（發展商業模式）→執行；這四 個步驟是反覆進行的。但 41-Framework 的架構並非因應循環經濟設計，故許多思 維仍專注在傳統線性經濟的商業模式創新，Mentink 將循環經濟的核心概念及原則 納入後重新設計流程。

該研究修正商業模式圖，並建立商業循環圖，最主要的原因是 Mentink（2014）

認為目前商業模式最大的挑戰是仍缺乏系統思考，過於專注單一企業本身，故透過 商業循環圖的建立，協助企業即便在設計自身的商業模式時，都應該要以更高層次 的系統思考來設計。商業循環圖的出發點雖然建立於商業模式圖，但做了大幅度的 修正，完全拆解 BMC 的九大構成要素，簡化成 41-Framework 的四個基本要素 WHAT/WHO/HOW/WHY（Frankenberger et al. ,2013）；打破其視覺化的架構，以方 塊跟箭頭呈現，箭頭主要呈現三種價值流：資源流、資訊流、金錢流，請見圖 2- 22。

BCC 可以恣意變形，依照不同的企業在系統中的角色，會發展成不同的組合，不像 BMC 是固定的九宮格；如果該商業模式有許多 CE 的關鍵活動，例如再製造、翻 新、回收，則會長的更像 EMF 繪製的循環經濟蝴蝶圖，請見圖 2- 23。

圖 2- 22 Mentink 提出具系統思維的商業循環圖

（Mentink, 2014）

圖 2- 23 Mentink 提出的商業循環圖能以不同形式組合呈現

（Mentink, 2014）

該研究透過舉辦工作坊來測試 BCC，比較 BCC 與 BMC 對於發展循環商業模 式的促進效果，透過四個面向來進行比較分析：循環度、商業邏輯（可行性)、創新 度、呈現及溝通。研究顯示，透過 BCC 設計出來的循環商業模式的總得分較高，

最大差異來自極高的循環度。測試者表示透過 BCC 的確較能在設計時思考整體系 統，思考不同活動（企業）間的關係，並指出這樣系統視覺化的溝通工具是目前缺 乏的。但 BMC 在商業邏輯的得分較高（雖然只有高一點），參與者反應因為 BMC 的構成要素較具體明確，而且都是重要的商業分析面向，有助於設記者思考，也助 於其他利害關係者理解，例如投資者。

循環經濟是一個系統性的轉變，若仍舊從單一企業的角度來思考改變，創新會 受到侷限且不夠系統思考。商業循環圖的優點是突破商業模式圖的企業本位思考，

以解決企業較難以系統思考的問題。但，整體的視覺概念卻過於複雜，商業模式圖 受到重視且應用廣泛，即因為其將重要的商業模式構成要素透過簡單的視覺化圖像 的呈現，加速利害關係者溝通，但 BCC 卻將其複雜化，失去原本的重要優勢。Mentink 提出的 BCC 較不強調檢視企業目前的循環現況，直接以大環境問題導向來思考企 業可以扮演的角色。

本研究針對三種修正的商業模式圖進行分析比較，請見表 2- 16。總結如下：

(1) 商業模式圖的重要性及面對循環經濟系統的不足

上述三個工具都是以商業模式圖為基礎來進行修正，來調整成適合發展循 環商業模式的工具。商業模式圖將商業構成要素透過視覺化呈現，在實務界受 到重視，因此研究者都想要用這個工具來創新商業模式，但也顯示此工具並無 法完全反應循環經濟的核心價值及需求；Lewandowski（2016）新增重要構成 要素「回收機制」；Antikainen & Valkokari（2016）新增分析層次；Mentink（2014）

則是重新拆解商業模式圖，並繪製成從系統思考來看商業模式及其與系統的關 係，類似循環經濟蝴蝶圖。

(2) 商業模式圖缺乏系統思維

商業模式圖原本的設就是以企業的層次為主體來設計，但卻無法滿足循環 經濟的核心思維之一，系統思考。Antikainen & Valkokari（2016）說明商業模 式圖為微觀層次的工具，因此修正新增巨觀（永續效益）及中觀（商業生態系 統）的分析要素。Mentink（2014）則是為了解決缺乏系統思維的這個問題，而 建立 BCC，將商業模式圖重新拆解且更彈性的運用，讓 BCC 透過系統的角度 來設計企業的商業模式，並繪製不同商業活動（不同企業）之間的關係。

(3) 循環商業模式圖為定性的分析發展工具，需結合其他量化工具進行評估 循環商業模式圖用於產生方案及發展商業模式階段，為定性分析及發展的 工具，主要是提供一個分析的框架。若需要進一步評估，需要建立原型測試及 結合其他量化工具，例如物質流成本會計分析、生命週期評估、生命週期社會 衝擊評估、生命週期成本法。

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表 2- 16 三種循環商業模式圖的比較分析

工具 修正 優點 缺點

Circular Business Model Canvas (Lewandowski,2016)

新增 2 個構成要素：回收機制及採用因素

Sustainable Circular Business model innovation (Antikainen&

Valkokari, 2016)

新增分析層次，將三個層次的概念結合，

建立成為新的架構：Macro (永續的影響)、

Meso(商業生態系)、micro(企業本身)。

1. 結合不同層次的思考

2. 評估永續效益，但只有定性。

該 架 構 其 實 較 偏 向 發 展 工 具，而非評估工具。

Business Cycle Canvas (Mentink, 2014)