BS 8001 轉型流程及工具介紹

英國標準協會(British Standard Institute，BSI)作為專業的驗證及訓練機構，

在 2017 年五月發佈「BSI 8001:2017 企業組織實行循環經濟原則的框架指南」， 為全球第一個循環經濟的標準及操作指南。該指南籌備過程長達兩年半的研究、

開發和測試，在 2017 年 1 月時公開徵詢各方意見。BS 8001:2017 目的為統一 標準，清楚定義循環經濟的概念、相關名詞解釋，提出循環經濟的六大操作核 心原則，循環經濟的商業模式，提供轉型的彈性框架、流程、及分析工具。該 指南強調為協助企業從線性經濟轉型到循環經濟的商業運作模式，提供原則及 執行策略，讓企業能夠導入採取行動，不論企業規模、地理位置、產品或服務 型態。

BI 8001 的轉型框架八階段包含：（1）建立框架（2）界定範疇（3）產生方 案（4）評估可行性（5）建立商業個案（6）測試計畫（7）正式執行（8） 評 估及報告。在每個階段，BS 8001 皆提供階段檢核，提醒每個階段的產出需要 符合循環經濟的原則及循環商業模式的核心，並且該階段的產出需要高階主管

的同意或授權來前往下一個階段。

該文獻並沒有清楚說明每個階段的主要產出及工具，因此本研究試圖將 BS 8001 的八階段彙整成表格，已方便更清楚檢視每個階段的操作，並對應主 要產出。本研究針對八階段說明其目的、主要方法、主要產出及工具介紹，整 理於表 3- 1。

(1) 建立框架

建立框架主要的目的為瞭解循環經濟與該企業的關係，以決定從哪裡 開始推動循環經濟。建立框架主要步驟包含評估目前的循環程度，找出推 動循環經濟的內外部利害關係者，同時溝通企業內部的循環意識及激發熱 情。首先，評估循環程度的重心則是放在分析企業資源管理的現況，瞭解 其資源使用、資源依存度的風險，可透過重大性分析（materiality assessment）

找出長期發展的關鍵資源；此外，盤點循環經濟相關計畫，可以包含企業 內部、供應鏈、甚至到整個產業，進而初步掌握循環經濟對該企業的影響。

第二，分析內外部利害關係者。透過繪製利害關係者網絡（Stakeholder mapping）先列出各種利害關係者（包含客戶），再分析他們與該企業的 利害關係。其中，較為重要的是找出組織內有潛力共同推動循環經濟的成 員，可能是組織內部已經在執行相關先導計畫或推動的員工。第三，激發 內部循環意識及熱情。邀請內部利害關係者認識循環經濟，溝通循環經濟 的效益及機會，並說明循環經濟對企業的意義及他們可以扮演的角色。

統整上述的步驟及方法，在第一階段—建立框架—這個階段，主要的 產出包含找出企業的關鍵資源、繪製利害關係者圖、建立循環經濟溝通文 件。

(2) 界定範疇

界定範疇主要的目的為瞭解循環經濟的潛在機會跟要求條件，並設定 企業導入循環經濟的邊界，建立循環經濟願景及規劃策略。界定範疇的步 驟包含界定系統邊界、分析組織願景與循環經濟的關聯，最後建立循環願 景並與高階管理達成共識。

首先，設定系統邊界，可以利用系統思考工具來繪製系統圖，並透過 上一階段的利害關係者分析，找出關鍵者；同時分析風險、機會及相關問 題的根因、找出系統的潛在槓桿點，最後再次釐清目標。第二，分析組織 願景與循環經濟的關聯，瞭解目前的組織願景及循環經濟原則可以如何支 持或傳遞該長期的價值主張，透過檢視既有願景、檢視改變的假設，評估 是否存在可進一步發展的循環專案、並研究該專案可以改變及可能抗拒的 元素，並分析組織性的障礙。最後，建立循環願景並且讓高階管理達成共 識，界定循環經濟的整體願景及野心、繪製改變的目標及其路徑、建立高 層次策略的共識、建立分工及權責並形成專案團隊。

循環經濟的轉型並非單一產品的改變，而是系統思維的改變，屬於較 高層次的管理，因此需在要導入之初，就獲得高階管理的支持及認同，並 且在接下來的每個步驟，都與高階管理有良好的溝通及獲得充分授權或高 階管理參與。統整上述的步驟及方法，在第二階段—界定範疇—這個階段，

主要的產出建立系統圖，建立循環願景、策略及路線圖，形成循環經濟專 案團隊。

循環經濟是一個系統變革，故此步驟的重點是建立循環願景，及高層 的承諾。此階段是要強調循環經濟必須放在企業最上面的願景及策略管理

層次來討論，以及有企業高層的支持與承諾，才可能推動。故此步驟是很 關鍵的一步。

(3) 產生方案

產生方案的目的是根據階段二發現的問題或機會，企業列出方案清單 並依其企業的循環願景、目標及及策略來排序方案優先順序。主要包含兩 個步驟，其一為定義目標並說明欲發展的主題，二為列出方案清單並排序。

首先，先說明欲發展的主題。針對步驟二發現的挑戰或機會來開發新 的主題，必須扣緊企業的價值主張，並邀請內外部利害關係人參與討論過 程，例如透過市場調查或焦點團體來瞭解客戶的意見。接著，列出方案清 單並排序；分析所有方案的關鍵風險及假設，內部可透過工作坊方式，外 部則可透過工作會議與供應或政府等單位溝通，並檢視既有的創新管道，

進而分析各方案的機會與挑戰，最後根據其循環願景及目標來評估優先順 序。此階段的重要產出為一份具有優先排序的循環方案清單。

(4) 評估可行性

評估可行性的目的是評估階段三產出的方案是否可行，可包含技術可 行、經濟可行以及環境及社會面向的考量。。評估可行性的步驟有二，其 一為先選擇可行性評估的類型並執行，其二為確定一個待發展的方案。

首先，選擇可行性評估的類型並執行。BSI 8001 在此階段留給企業自 行決定可行性評估的面向及嚴謹度，所以要先視情況決定需要進行哪一類 型的可行性評估，例如經濟面向可透過商業模式圖的架構去分析、技術面 向透過建立原型（prototype）進行實境測試、環境及社會面向可透過生命 週期衝擊評估。其二，評估後決定方案。分析找出最可行且最符合循環經

濟願景及策略的方案，並評估企業能力及準備程度，讓關鍵利害關係者瞭 解該方案，並確定下一個階段需要準備的項目。此階段的主要產出為可行 性評估報告及確定發展的方案。這些可行性評估工具的使用要格外留意，

因為大部分的工具是為線性經濟設計的，例如商業模式圖可能缺少某些循 環經濟的重要元素，例如回收機制（Lewandowski, 2016）；因此，應用這 些工具時，需要反覆檢視循環經濟的原則。

(5) 建立商業個案

建立商業個案的目的為將上述的方案發展成一個嚴謹的商業模式，進 行嚴謹的商業分析來評估過程中需要考慮的面向及投入的資源，以利為來 執行、擴大規模並正式推出該商業模式。發展一個詳細的商業個案，是一 個不斷修正調整的過程。

針對選定的方案發展成商業個案，進行不同面向的商業分析，可能包 含市場分析、顧客歷程（Customer Journey）、IT 技術、物流及供應鏈、財 務分析、評估指標、法規要求及運作執照、最低資本回報率（Hurdle rates）

或其他的特定的財務指標等。同時要設計評估的績效指標及設定產出，此 指標與未來追蹤及評估的指標相同，並規劃進度更新及檢討的頻率，會與 階段七—執行及階段八—評估連結；最後根據內外部利害關係者的意見來 調整該商業個案，並獲得高層的同意及承諾。

(6) 試行計畫

試行計畫的目的透過小規模的測試計畫來實驗方案的實際可執行性，

並在過程中蒐集各方回饋來修正。試行計畫主要包含三步驟，先針對試行 計畫建立權責及治理，發展試行計畫，評估試行計畫並蒐集回饋來修正。

首先，建立權責及治理。決定需要參與此試點計畫的人員及時程規劃，

並針對測試的過程建立治理的方式。其次，發展試行計畫；確定目標及績 效指標、建立測試/原型的規模、選出最恰當的測試方法、建立資訊管理系 統；更重要的是，定義失敗，說明在什麼情況下這個測試專案應該被暫停 或停止。最後，評估試行計畫並蒐集回饋來修正。紀錄專案經驗及教訓，

確定資訊管理的方法，包含傳遞學習經驗給內外部的相關利害關係者，包 含過程中及結果的啟發；評估測試專案的結果，並思考擴大規模時需要調 整的改變。此階段最重要的產出為試行計畫、試行結果報告及修正建議。

(7) 正式執行

正式執行階段的目的即為擴大或正式推動前述證實的轉型商業模式。

此階段的兩大重點為執行計畫及建立追蹤評估機制。首先，發展並執行計 畫，針對測試可行的方法來發展完整的推動計畫並執行，包含確立短、中、

長期的目標及指標，以及成果導向的直接或間接所創造的價值，可參考企 業內部既有的 KPI 及相關標準；並同意執行變革管理系統，促使企業能夠 執行並持續推動計畫中的改變，同時確保主導的企業文化支持循環經濟的 推動。

其次，建立評估的流程，並確認蒐集執行中的關鍵數據及資訊，以利 未來執行策略及執行評估。在擴大規模及正式推動前，瞭解高階管理在此 階段需要涉入決策的程度並獲得同意。此階段的主要產出為建立該專案的

其次，建立評估的流程，並確認蒐集執行中的關鍵數據及資訊，以利 未來執行策略及執行評估。在擴大規模及正式推動前，瞭解高階管理在此 階段需要涉入決策的程度並獲得同意。此階段的主要產出為建立該專案的