第五章 實際溝通過程與工具運用
第三節 回饋
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第三節 回饋
在此階段主要以對整體溝通過程中，可再修正或沿用的方向進行探討。回饋 對一整個溝通模式而言，有助於了解在過程中是否出現哪些問題，因此，回饋的 給予能讓參與規劃者針對措施或方案進行修正，以做為下一次改正的依據。經整 理訪談資料後，擬將受訪者回饋部分分為三項，以下分別說明之。
在改制過程中，變革必定會為組織與人員帶來間接或直接的影響，因而在參 與規劃者在制定與規劃相關改制措施時，除了得預先考量改制可能帶來的影響之 外，也要斟酌措施的可行性與合理性，是故，在此階段中，將以基層人員角度來 觀察市府的改制措施，了解他們對於相關措施的看法，藉以回應參與規劃者對於 改制措施制定。
就訪談資料顯示，首先是人員配置的問題，延續前述對於改制之後，未來業 務職掌及辦公地點部分，提出應即早告知之想法，對基層人員來說，在辦公地點 變遷的可能情況，無法提前瞭解自己是否會留在原辦公地點，將無法安排自身後 續的規劃，尤以縣府的基層人員，因為自身的因素，雖心裡大多希望能留在豐原 陽明大樓，卻深認為自己應該會隨機關遷至新市政中心，以至於在此過程中，充 滿疑惑與不確定感，直至人事安排告知後，才得知自己將留在陽明大樓。
「剛開始的時候住在豐原的人認為會來這邊，其實後來只有部分…比較 少數人過來。」（受訪者 A8 訪談紀錄）
由此可知，對組織基層人員而言，得知自身未來相關業務職掌與辦公地點之 重要性，而這也透露出基層人員在此改制過程中，最關注也最希望組織告知的資 訊。然而，太過緩慢告知的情形，導致承受較多的心理負擔，情緒上也會有受到 急迫的感覺，以及產生懷疑與想像，因此，若能早些告知改制後的人事安排，將 能減少人員的不確定感與衝擊，增進他們對於改制的認同感與信任，「讓我覺得 比較有壓迫感的就是人事的太慢知道。」（受訪者 A4 訪談紀錄）。
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訪談資料中的參與規劃者 A6 也表達出對於人事安排的看法，也代表了這部 分的訊息是集中在高階領導者身上，中階主管與基層員工是處於被動通知的角色。
然對於這部分的想法，卻未能在溝通過程中得以回饋改善，可見關於人事安排的 相關訊息，在層級節制的體制下，反變成是無法言說的事情。
「可能是有困難，或是不敢還是不想那麼早跟我們講，也有可能還不是 很確定，但應該先讓人員知道他們可能會去哪裡。」（受訪者 A8 訪談 紀錄）
「是人員配置的問題，應該要在事先做比較明確的安排。」（受訪者 A6 訪談紀錄）
再者提到訊息透明與傳遞問題，從前述的資料呈現與討論中，都顯示出訊息 較集中在參與規劃者身上，屬於小團體的模式，在傳遞資訊方面，參與規劃者認 為相關的訊息皆有透過縣市合併網站專區、市政新聞等方式公告周知，惟內容的 充分與完善程度，訊息獲得的落差，使得基層人員仍須透過其他管道得知訊息，
以增進對整件事情的瞭解程度，當然由於行政組織龐大的組織規模與架構，無形 中可能會影響和阻礙訊息的傳遞，然對於基層人員而言，訊息的開放與充分程度 仍稍嫌不足。
「訊息不是那麼透明和訊息落差，必須要一段時間摸索。」（受訪者 A5 訪談紀錄）
最後，以此次改制過程中，縣（市）政府對於改制事項的討論，非常仰賴定 期的會議期程，對參與規劃者而言，會議期程利於管控進度；而就基層人員來說，
在初期資訊模糊的情況下，會議期程是協助基層人員辦理業務的指引，配合市府 規劃的進度，使人員在改制過程中，有所依歸；參與規劃者同樣對於工作分組及 會議期程的安排，認為在業務推動上平穩順利。因此，會議期程的規劃良善有助 於組織合併改制。
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式的關係也必須經由重新型塑(Smart & Inazawa, 2011:22-23)。因此，對於人事配 置的緩慢告知，產生的理解與認同度會下降；除此之外，對於接收者來說，訊息‧ 國
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