第二章 文獻回顧
第二節 組織溝通(Organizational communication)
第二節 組織溝通(Organizational communication)
溝通做為策略性人力資源管理(strategic human resource management)最為核 心和基礎的要素，早期鮮少被重視，相關的研究直到 1990 年以後才逐漸蓬勃， 組織溝通的意涵，學者們大多採取相似的說明，如 Hawkins 和 Preston(1981:22-23) 認為是指當溝通發生在組織系絡裡時，就稱為組織溝通，而為了觀察溝通情形，
可以預測個人的溝通行為，以及視溝通為傳播媒介來探討；Tortoriello 等人(1978)
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與 Sperber 等人(1986)以內部成員透過訊息在網絡的流動與傳達，交換彼此的想 法與意見，進而取得一致的看法等進行解釋；其他學者如 Greenbaum(1982)、Fritz 等人(1998)則強調為完成組織目標，而以溝通作為協調的方式，除了接收訊息之 所淘汰(Blundel & Ippolito, 2008)。項靖(2004)指出良好的組織溝通對於成員的學 習、工作滿意度等，都有正面的提升作用，最後使整個組織的績效成長。
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通(formal communication)與非正式溝通(informal communication)，而正式溝通裡 又包含下行溝通(downward communication)、上行溝通(upward communication)與 水平溝通(horizontal communication)，而這樣的分類方式，也跟人際溝通中群體 關係的分類相同，此乃因組織是由三人以上的團體構成，人與人訊息交流和傳遞‧ 國
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對訊息蒐集不夠和瞭解程度不佳，未來升遷與發展等原因，影響上行溝通的 效果。
(3) 水平溝通：水平溝通指的是組織同層級的人員，因工作內容或相關程序需要 而進行交流，組織內部不同單位或組織彼此常會使用水平溝通的方式，協助 員工彼此增進了解或協調工作內容，以提升工作精神和需求，但對管理者而 言，部屬若有越權行為，可能會因此受到地位上的侵害。
綜上所述，可得知正式溝通主要是建立在組織架構上，隨著體系、職位而有 所不同，而採取不同的溝通方式，惟卻不能不關注人與人彼此之間的人際和社會 關係所帶來的影響，故以下將說明非正式溝通。
2. 非正式溝通
所謂非正式溝通是指扣除正式溝通的部分，組織成員依人際或社會關係而產 生的交流行為，由於此種關係並不是依據正式組織而來，因而常出現變動的情況，
且並未有一定的溝通方式，如閒聊、聚餐等都是員工彼此間可能採取的方式，優 點是透過非正式的溝通和接觸，能瞭解員工真正的想法，彌補正式溝通的不足，
卻也會因此容易形成謠言，造成組織人心惶惶的情況（張慶勳，1996；林欽榮，
2004；葉東興和吳明隆，2010）。 (二) 溝通路徑與溝通過程
Tubbs 和 Moss(1980)曾就產生溝通的路徑和過程，指出三種溝通模型，分別 為線性模型(linear model)、互動模型(interactional model)和交易模型(transactional model)。一般來說，線性模型是最簡單的溝通過程，溝通即由單一的訊息來源者，
將訊息轉換後，透過管道如演講、書面等，傳遞給接收者，兩者都會受到自身的 態度、所擁有的知識、社會地位背景等因素的影響，進而對訊息做出詮釋(Berlo, 1960)，溝通過程如圖 3 所示。
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資料來源：The Process of Communication to Theory and Practice. David K. Berlo. 1960. Holt, Rinehart & Winston, Inc. Adapted by permission of CBS College Publishing.
互動模型的溝通過程中，最重要的特色在於來自於接收者的回饋，透過回饋
資料來源：The Process of Communication to Theory and Practice. David K. Berlo. 1960. Holt, Rinehart & Winston, Inc. Adapted by permission of CBS College Publishing.
交易模型的溝通過程雖與互動模型相似，但差別在於交易模型強調相互的和 (Receiver, R)
訊息來源 (Source)
訊息 (Message) 某 A
接收者 (Receiver)
某 B
訊息來源 (Source)
訊息 (Message)
接收者 (Receiver)
某 A
訊息來源 (Source)
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資料來源：The Process of Communication to Theory and Practice. David K. Berlo. 1960. Holt, Rinehart & Winston, Inc. Adapted by permission of CBS College Publishing.
三、 影響行政組織溝通的因素 通，更可能會在組織變革過程中，形成助力或阻礙。Daniels 和 Spiker(1991)指出 組織文化理念的展現，會反應在員工的行為上，形成組織間彼此溝通的特質。因 此，組織應透過瞭解組織文化的特性，規劃或制定合適的溝通策略，與員工進行 溝通，避免因政策或做法不當而引發的或加強的衝突。
訊息來源(Source) 傳遞(encoding) 解讀(decoding) 接收者(receiver)
接收者(receiver) 解讀(decoding) 傳遞(encoding) 訊息來源(Source) 訊息
(Message)
訊息 (Message)
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Timmins (2008: 4-18)的三個領導者類型；Hersey 和 Blanchard (1969)年提出的情 境領導等。由於領導者對於目標執行的作法不盡相同，因而在領導風格上也會產 生差異，領導者角色與風格，不僅會影響組織的人力資源管理活動，也會在溝通 方式上採取不同的做法，而這有可能會影響對問題的瞭解，及如何面對改制的挑 戰(Miller, 2011)。
(三) 工作負荷量
對於員工而言，工作負荷量會使他們難以找出可以參與溝通的時間，因此，
他們只會關注直接影響他們的措施，就有學者指出 Kingston(2008)當員工因工作 負荷量造成無法參與溝通時，甚至會產生消極的回應，以及對溝通結果的不關心。
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信任的懷疑(Kingston, 2008)，換言之，有無被充分告知訊息，不僅影響他們與基 層員工的溝通，使得中階主管可能偏重或忽略與某一利害關係人的對話，也動搖 效。然而，根據 Nadler(1977)表示，回饋可能會受到下列狀況的干擾，而產生不 良的情形，包含接收者對於回饋內容的解讀能力與使用方式，對於資料的匿名及
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部溝通情形時，進行分析與說明，包含組織是何種溝通類型，主管與基層人員如 何進行訊息的傳遞，是由上而下的溝通、非正式溝通、線性模式、互動模式或是 交易模式等，在了解兩者的溝通情形之後，也能透過上述對於影響溝通因素的探 討，點出彼此溝通過程中是否出現影響訊息傳遞的因素。而在下部分中，將以國 外地方政府為例，呈現他們如何運用溝通作為討論重點，溝通對於他們的意義和 重要性，以及當政府機關在面臨合併情況之時，溝通將如何被運用。
四、 國外地方政府合併對溝通的運用
以政府機關角度觀之，一般而言，大多將重點放在與民眾的溝通關係上，主 要運用於當政府推動某一政策時，為得到民眾認同與理解，而進行之溝通。南非 地方政府相當關注參與式溝通(participatory communication)的實踐，並經過證實 後，指出溝通是地方政府發展的核心，也是促進地方自治最重要的推手。最主要 意義在於使利害關係者能被納入政策、策略規劃與推動過程，增進對於目標的認 同，甚至達到理想中社會改變的情形(Futhi Msibi & Cecilia Penzhorn, 2010)。
最近美國喬治亞州的梅肯市(the City of Macon)與比伯縣(Bibb County)將進 行合併，從 2012 年 7 月 31 日獲得投票同意之後，在 2014 年 1 月進行合併。在 這 15 個月中，當地政府擬定了一個溝通計畫(Communications Plan)，內容涵蓋任 務轉換與推動，以財政、建設、科技、人力資源和法律共五個面向，指出在進行 這五項任務的同時，須貫穿與公眾的溝通、資訊的提供和回饋的獲取，確保在合 併過程中，維持如何服務民眾的基本目的，而不只是單純的進行地方政府合併 (Macon-Bibb County Consolidation Transition Task Force, 2012)。
溝通計畫以四步驟作為在推動中的依歸，首先，界定過程，以發展與定義核 心訊息，利於大眾了解五個任務面向的重要性與意義，獲得大眾的回饋，如對於 新政府與合併過程的想法與個人願景，並將訊息予以整合、整理與呈現論述，運 用於政府合併過程，也是此步驟中最重要的意義。
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類型以及政府運用的說明，進一步了解溝通在合併過程中，除存在重要性之外，
採取何種溝通方式，而為使組織上下都理解與認同改制方向與措施，又該如何採 取何種策略相互配合，形成具有互補性的模式，是本研究關注之重點，故以下將 說明溝通模式與兩者的調適。
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