實際溝通模式的建立

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第四節 實際溝通模式的建立

誠如本研究問題與文獻所建立之理想溝通模式，首先對組織改制進行基本分 析，以及後續可能造成的影響，如工作型態、地點，以及該如何執行等進行評估，

瞭解基層人員在此次改制中所關心的事情，想法為何及是否有特殊的需求，進而 訂定相關的策略與計畫，採取合適的溝通方式，接著實際進行溝通，最後以回饋 來修正溝通方式和策略，反覆溝通以達到組織改制目的。

根據第四章與本章前三節對訪談資料進行整理與分析之後，參與規劃者與基 層人員於實際改制過程中之溝通情形，並就訪談中所獲得的重點，擬以圖 12 表 示，值得注意的是，吾人在此處並未試圖修正圖 10 之研究架構，而是希冀能協 助呈現參與規劃者與基層人員在溝通中所扮演的角色與觀點的落差性，並對於前 述訪談資料做一綜合整理。

在圖 12 的溝通模式中，整體溝通步驟如同理想的溝通模式，涵蓋對合併改 制的基本瞭解與分析，並預先考量合併之後，組織架構的設立、人員辦公地點的 問題，在溝通過程中，參與規劃者是透過三階段會議方式，分別參與中央籌劃小 組、縣市作業小組和民政工作分組，訊息接收者為基層人員，則以團體討論和個 人討論為主，溝通內容多限定於配合合併業務需求，通常在民政工作分組會議前 後進行討論，訊息掌握與傳遞是以承辦合併業務的參與規劃者為主，而在訊息透 明與開放部分，多以市政公報方式在縣市合併專區網站上呈現。

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人員就自身對訊息的看法，產生不同的解讀方式，以至於在整個溝通模式中，並 無法明確地降低人員對於合併改制後，自己會在哪裡的不確定與徬徨感，尤以對 原縣政府的人員而言，相較於原市政府之人員，辦公地點的變更及重新適應新環 境，更可能會帶來生活上的不便與負擔。

經由綜觀實際溝通過程，參與規劃者與基層人員間，最主要的差異在於對訊 息的掌握程度，如改制訊息多集中在參與三階段會議的成員身上，以及公共組織 的層級節制體制和組織文化，基層人員認為自身處在基層階層，對於改制相關事 項的討論，除非是上級長官的交代，否則並不會展現想法與主動的行為，如按規 章行事、規範秩序等，屬於層級節制體制的展現，而這也導致溝通回饋的部分，

在一開始溝通的時候就產生折扣，進而使兩者想法出現落差，卻無法減少此落差 的情況，例如參與規劃者給予的訊息有所不足，基層人員並未向參與規劃者反應 需求，而是透過其他管道得知資訊；而在合併前對於人員的安排上，是以所屬局 處內劃分出去的業務，作為辦公地點不同遷調的依據，惟在名額有限與條件限制，

加上資訊不足的情況下，多數人員並未能夠進行選擇，致使在合併之後，接收到 機關內部的抱怨，才以其他方式施行事後補救。這些皆代表在溝通當下，兩者彼 此並未依照當時需求與想法，進行意見的傳達與交換。

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