第五章 實際溝通過程與工具運用
第一節 溝通工具的運用
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第五章 實際溝通過程與工具運用
在本研究第四章探討溝通模式前階段準備步驟後，在本章中則以實際溝通過 程中，組織如何進行溝通作為探討重點，對於「溝通工具的運用」，包含溝通管 道、內容、頻率、訊息開放程度等，再以基層人員角度關注「未來職務的溝通方 式」，並輔以溝通過程不可缺少的「回饋」步驟等共三個階段，彼此接續與連貫，
以配合本研究架構，作為整體分析的依據，最後並根據整體的結果，試圖建立參 與規劃者與基層人員的實際溝通模式。
第一節 溝通工具的運用
在此階段與接收者溝通時，溝通工具的使用，包含管道(channels)、訊息內 容(message)、頻率(frequency)和訊息開放程度等，換言之，訊息的傳遞不只是傳 遞者與接收者雙方，溝通過程中，管道的運用、訊息內容的充分與開放程度和溝 通頻率，都會影響訊息的傳達率。
一、 組織溝通方式
透過溝通工具的使用，探討組織組織最常使用的溝通方式，且有無就改制的 關係，而改變平常常用的溝通方式，甚至因改制的關係加強溝通。從訪談資料中 可看出，參與規劃者在改制過程中，最常使用的就是以三階段會議的方式，而這 也是因縣市改制直轄市所特別成立的討論方式，以中央、地方與機關局處做層級 區分，分別是由內政部主導的縣市改制直轄市中央籌劃小組、縣市改制地方作業 小組、各業務的工作分組，如民政、人事、財政和研考等，層級分明且逐一的討 論合併事項，由內政部所訂定每階段的期程，作為分別控管地方作業小組、各業 務工作分組的改制進度依據，至於在地方分組討論中所遇到的疑義部分，則上呈 中央裁示。
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訊息的接收也以被告知的方式居多，整體溝通模式如同文獻所指，Tubbs 和 Moss 在 1980 年提出的線性模型(linear model)，是以單向和直線的訊息傳遞，透過會 議跟書面紀錄等，而訊息接收者在此模式中，即以單一的接收者角色為主，如訪‧ 國
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為在此次改制過程中，是由市政府作為主要推動的角色，因而縣政府在角色上居 於協助為主，在資訊比較無法掌握的情況下，形成縣府基層人員無法如同市府基 層人員，對於縣市改制有較進一步的認識。
「沒有那麼熱絡，會很習慣那個模式。」（受訪者 A4 訪談紀錄）
「那時候都是別人的耳語，加上透過報紙報導，然後局處裡有在做整合 的動作。」（受訪者 A8 訪談紀錄）
二、 資訊的傳遞者
在此步驟中，主要在觀察整體溝通過程中，主要由誰來進行訊息的傳遞，藉 以瞭解傳遞訊息者本身是否掌握充分訊息外，是否具有傳遞訊息的授權等，而訊 息接收者是否從傳遞者本身獲得資訊，資訊的充分程度是否足夠等，K. Lewis (1999)曾指出在組織中，資訊的傳遞者包含高階管理者(top management)、中階管 理者(middle management)、部門經理(line supervisors)、人力資源部門(human resource)、執行團隊(implementation team)、專家(experts)或顧問(consultants)，以 及同事(coworkers)等七類，在溝通過程中，每一位傳遞者會根據自身的職務與層 級，採取合適的傳遞方式，進行資訊的傳遞。
由此可知，組織的相關資訊是否如實傳遞，就參與規劃者而言，對於在推動 改制相關事項的過程中，除作為掌管整體作業進度與規劃措施外，能否良好地傳 達資訊予基層人員，使他們瞭解目前組織改制的相關訊息與進度；對基層人員來 說，他們又如何將訊息進行接收，甚至傳遞給組織其他人員，也是值得觀察之部 分。
「相關會議的召集跟商討，是由我們去做。」（受訪者 A3 訪談紀錄）
「基本訊息由股長，我們的立場是被告知。」（受訪者 A5 訪談紀錄）
「他會說哪個小組什麼時間點要做什麼事情。」（受訪者 A7 訪談紀錄）
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「消息來源就是我們主管，但是他也不是很確定，因為我們也只是個業 務承辦課。」（受訪者 A8 訪談紀錄）
從上述訪談資料中顯示，主要皆由參與作業小組的成員負責傳遞訊息，對參 與規劃者而言，除了負責控管會議期程之外，定期的召開會議，在會議中討論的 業務，包含中央交代下來的業務，也有局處內部自己的討論議題，後續進而研討 並向上呈報，整體來說，參與規劃者在此處扮演承上啟下的角色，掌握充分的資 訊，並將業務整併情形向中央與縣市政府回報。而就基層人員來說，作業時間跟 程序也都來自於參與規劃者，僅做配合的動作，對於未來的走向，業務課並未充 分被授權，給予的資訊僅能概括的簡單說明。
三、 各自對溝通管道的選擇
在參與規劃者與基層人員彼此意見交流過程中，藉由觀察溝通方式的採取，
了解兩者的溝通是否具備雙向的特質，且此管道是否能充分地傳達溝通內容，這 不僅有助於溝通效果的達成，更能促使基層人員產生對改制的認同感與信心。根 據文獻中林欽榮(2002)即提到能否正確地選擇溝通管道，將會影響溝通效果。而 一般將溝通管道分為下列幾種，包含一般會議、小型討論、公告訊息、政府的聲 明稿或新聞資料、中階主管主持會議、口語傳遞等方式(K. Lewis, 1999)，透過這 些溝通管道的分類，瞭解參與規劃者的選擇傳遞，與基層人員的資訊接收程度。
就訪談資料中顯示，參與規劃者通常在中央開完改制籌劃小組會議之後，在 縣市工作分組部分，尤以各自的業務承辦，如民政工作小組會議前或會議之後，
會針對期程訂定的討論進度，就業務性質範圍與承辦人員對業務的熟悉程度，進 行局處、科或個人的討論，而這過程中大多以會議為主要的方式並親自參與，即 以個人或團體會議討論方式來討論業務整併問題，當彼此達到一定共識之後，再 向市府提報，以便在縣市工作分組中討論。
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說，也可增進溝通效果與豐富度。Lewis 和 Seibold(1996)曾指出在層級節制分明 的體制下，訊息大多由管理階層釋出，因此可以確保訊息的品質，進而降低利害 關係人對變革的不確定感和增進瞭解，對組織而言，透過此溝通策略也可以減少 資源的投入，達到較高的溝通效率。是故，在此處也應特別注意基層人員所接收 的訊息及來源。‧ 國
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在訪談資料可發現，以參與規劃者而言，因承辦業務而透過內政部主導的中 央籌劃小組，透過每月定期的開會討論，以及在此次縣市改制直轄市中，其他一 同進行改制的縣市如臺北市、臺北縣、台南縣市與高雄縣市等，來獲得相關的改 制資訊，尤以在合併改制後的組織架構設立，臺中縣市常以自身需求的考量，輔 以臺北市作為參考對象。對於改制事項的作業進度，參與規劃者也進行逐一控管，
由各相關單位定期填寫進度回報，也因此相關的訊息和資訊，多賴以管制作業期 程表。
「主要是中央籌劃小組，我們也不定期跟被核定可以進行合併升格的縣 市聯繫，如台北市的狀態。」（受訪者 A1 訪談紀錄）
而在了解改制資訊來源和是否具備資訊傳遞的管道之後，資訊內容是否充分 和開放，訊息是否涵蓋正、負面內容，足以讓接收者獲知關於改制之消息，如目 前進度、所遭遇之困難及會議討論重點等，管道的順暢與否、內容的多元程度，
都將影響接收者對於改制的看法，如降低不確定或增進認同感。
參與規劃者表示有關於改制的相關訊息，基本上是透過建立縣市合併改制專 區及市府網站，將會議討論結果與管制作業期程等，公告在縣市合併網站上，並 不定期的以新聞稿方式，將相關的會議結果公告周知，如訪談資料所示：
「相關的期程跟進度，請各個相關單位定期填報，也會定期公布在合併 專區，並發新聞稿。」（受訪者 A2 訪談紀錄）
綜上所述，縣市合併專區網站、內部會議及市政新聞是資訊來源，這與基層 人員訪談資料中所指出的資訊管道，大致上與來自縣市合併專區網站、內部會議 等相同，然而，就資訊的充分與開放程度而言，基層人員認為市府的縣市合併專 區網站，初始資訊並未充分完善，必須以其他管道如報章雜誌等尋求資訊，所接 收之資訊是較為零碎不全的，「由報章雜誌私人管道去得知，市府網站上會有大 概的架構，但比較不全。」（受訪者 A5 訪談紀錄）。
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機關內部則偏向「計劃式溝通」(programmatic communication)，使用的管道主要 是以直線傳遞的工具為主，如簡報、一般會議、備忘錄、公佈欄訊息和網站等，
建立一個組織改制的架構(frame)，告知他們關於改制的消息，以及他們須協助執 行的原因(Fairhurst, 1993)，當然這與政府機關體制有關，在層級節制的制度下，
傳遞訊息較為費時，也難讓多元利害關係人共同參與，再加上基層人員基於自身
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層級的因素，普遍認為自己對變革的參與和合併改制成功與否，兩者並未具有正 向關係，Lewis (2006)建議這時候採取計劃式溝通可能比較適合。
而在訊息傳遞方面，主要由參與民政分工小組的成員來傳遞，組織文化的影 響性，甚至是組織內次文化的出現，明顯反應在員工的行為上，形成彼此溝通的 特質與阻礙(Daniels & Spiker, 1991)，因而出現基層人員彼此訊息接收不全，對於 合併改制的感受也不一的情況，尤以縣（市）政府基層人員看法出現差異之緣故。
溝通頻率來說，與中央、縣市的三階段溝通模式，討論頻率相當頻繁；而在 機關內部方面，以業務需求在工作分組開會前後進行討論，為在 99 年 12 月 25 日合併改制當天完成作業，故制定期程和回報以控管進度，表示組織對於合併業 務的討論頻率是充分的。
由於改制作業的相關業務事項進行，主要是由參與作業小組的參與規劃者負
由於改制作業的相關業務事項進行，主要是由參與作業小組的參與規劃者負