第一章 緒論
第一節 研究動機
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第一節 研究動機
組織溝通被視為是有效執行組織變革的重要關鍵(Lewis & Seibold, 1998;
Schweiger & Denisi, 1991)，缺乏和不足的溝通會導致在變革過程中，謠言四起和 員工抗拒情形，因此，溝通對組織和員工來說相當地重要。然而，一開始組織對 於溝通並未特別重視，大多做為宣傳或公告訊息的作用，鮮少與員工進行交流和 對談，惟在環境日益變遷的情況下，不少學者紛紛關注如何採取有效的溝通以協 助組織變革，藉以提升競爭力和達成組織目標，包含應以何種溝通策略(strategies) 為主(Clampitt et al., 2000)，何種溝通管道(channels)最適合組織溝通(Lewis, 1999)，
甚至以管理者是否鼓勵員工參與，將他們的意見納入變革過程，以員工參與導向 作為溝通方式，提升組織與員工之價值等。
對組織而言，為了生存的目標，必須採取某些方法來實現目標，包括在組織 結構上的設計，以及人才選用和培育等功能，而溝通不僅是方法實施的基礎條件，
更是使組織具有共識的關鍵（吳秉恩，1999）。在人力資源管理(Human resource management, HRM)上，也能看出溝通角色的轉變，相較於以往用預先應對的方 式(proactive)解決人力資源問題，近來則以開放、員工參與導向來提升價值，這 也意味著策略性人力資源管理(Strategic human resource management, SHRM)強調 的價值，已成為政府人事行政最新的發展趨勢（人事行政總處，2005）。尤以近 年來政府大刀闊斧實施「組織再造」與「員額精簡」等方案，在資源有限的條件，
以及有效地配置人力之前提下，溝通的運用與展現能使組織發揮最大效用，對於 公部門合併改制而言，顯得相當地重要。
根據 2009 年「地方制度法」的修正4，我國地方政府合併改制直轄市乙案，
除代表我國的行政區域與地方制度改革，將有重大發展與變化外，兩個架構與體 制截然不同的縣市政府合併，不僅嚴重牽涉組織內部人員之權益，如未來的職務
4 第七條之一，縣市合併升格為直轄市的法源。
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不僅難以預估效益，亦須承擔失敗的風險。根據 Staley 等人(2005: 22)透過五個 加拿大都市合併的轉變與成果，發現事前準備工作充足與否，以及彼此原先具有 好台灣網。取自 http://www.hellotw.com/twdxs/shwx/201105/t20110503_653119.htm。
6 唐在馨(2012 年 7 月 12 日)。區公所人力調整，基層反彈。自由時報。取自
http://tw.news.yahoo.com/%E5%8D%80%E5%85%AC%E6%89%80%E4%BA%BA%E5%8A%9B%
E8%AA%BF%E6%95%B4-%E5%9F%BA%E5%B1%A4%E5%8F%8D%E5%BD%88-202947218.ht ml。
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在上述情況下，各機關就員額數目與改制後內部自身權益的保障等情況，展開一 長串的調整與協調，尤有甚者，不論是縣（市）機關的水平溝通或內部的垂直溝 通都出現問題，紛紛表達了不同的意見，甚至要求市府應立即著手調整，或是進 行合理的人力評估。機關如何在水平與垂直面向上進行溝通？採取哪些管道或方 式以茲因應？進而達成縣市合併改制目標，是本研究探討的重點。
基此，本文的研究動機乃奠基於上述組織改制升格的組織溝通問題，亟欲探 求兩個地方政府合併時，如何依組織需要，進行組織內部的水平與垂直的溝通？
員工是否瞭解改制的目的，以及相關做法或措施？更甚者，有無提供和開放管道 讓員工參與？溝通過程中，是否遇到困難與挑戰？如何化解歧異並達成共識？以 臺中縣（市）為例，儘管改制直轄市意圖明確，然主要由原臺中市主導合併事項 討論，致使原臺中縣政府公務人員對於合併後的未來，充滿疑問、不安和缺乏歸 屬感，這正說明變革過程中，與組織人員溝通之重要性，因為組織人員不僅是接 受重新配置的對象，也是配合推動的對象，因此，如何增進士氣與意願並降低抗 拒，往往是組織變革成功與否的關鍵之一。
本研究之所以在組織合併改制過程中，來探討組織溝通，主要原因在於希望 透過最為基礎與核心的溝通，促使組織展現整體的特色，正確瞭解需求與問題的 本質，而人員與組織彼此也能從中尋求理解與認同，進而達成組織目標的實踐。
是故，透過此次組織改制，試圖以變革過程中應具有的溝通策略與模式觀點，來 探究縣（市）政府的組織溝通過程與施行情況。
7 廖月靖(2012 年 7 月 3 日)。人力喬不攏，台中建設局人事處互槓。TNN 數位台灣。取自 http://tc.news.tnn.tw/news.html?c=1&id=52313。
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