第二章 文獻回顧
第三節 組織變革過程中的溝通策略與模式
國
立 政 治 大 學
‧
N a tio na
l C h engchi U ni ve rs it y
30
第三節 組織變革過程中的溝通策略與模式
溝通常被組織視為達成變革目標的關鍵要素，原因在於其不僅能協助組織基 層人員瞭解組織的狀態，亦能使基層人員在變革過程中，增進意願與改變行為 (Elving, 2005)，換言之，組織如何建立共識，執行應該做的事，藉此帶領組織面 對競爭，達到組織的目標，溝通是不可或缺的重要角色。然而，如何正確運用溝 通，達到預期的效果，甚至是在組織變革過程中，仍需從多方面著手，如學者 Lewis(1999)關注變革過程中的機制運作；Armenakis 和 Harris(2002)則著重在變 革過程中，如何傳遞重要訊息等。
本研究在此節之所以採「組織變革」做為說明，乃因除組織合併文獻有限外，
兩組織架構的合併概念亦類似於結構變革概念，因此，若欲關注組織在此過程中，
如何運用溝通策略加以協調，須透過組織變革的概念進行探討。本研究為建立理 想中的溝通模式，擬透過多位學者對於在變革過程中，組織與管理者應採取的策 略與模式作為說明，以做為後續建立研究架構的基礎，並藉此觀察實際溝通過程，
因而分別以 Russ 在 2007 年提出的溝通策略，以及 Clampitt 等人(2000)的由上而 下的變革溝通管理策略，再透過 Clampitt 等人於 1996 年指出的四個變革過程中，
需要執行的規劃階段，與 Cheney 等人(2004)提出的改變相關溝通模型，瞭解組 織如何運用以執行變革，茲以下說明之。
一、 Russ(2007)的溝通策略
Russ(2007)根據組織在歷經組織變革時，提出可透過兩種溝通策略以執行變 革，分別是計劃式溝通(programmatic communication)和參與式溝通(participatory communication)，以下說明兩種策略的意涵與特點。
(一)計劃式溝通
強調此溝通策略是以由上而下的方式來進行，類似自己獨白的溝通模式，單
‧
方面的使利害關係人順從或刺激他們對於變革的正面態度(Lewis, 1999)。換言之，
溝通的重點在於「告知(telling)與推銷(selling)」，建立一個利害關係人應該如何 認知組織變革的架構，告知他們關於變革的消息，以及向他們推銷須協助執行的 原因(Fairhurst, 1993)。一般來說，此策略最常使用的管道主要是以直線傳遞的工 具為主，如簡報、一般會議、備忘錄、公佈欄訊息和網站等。由此可知，在不以 參與為溝通方式的情形下，對管理階層而言，傳達想法和事實，而得到利害關係 人的順從才是最重要的事。
此策略的優點是由於訊息皆由管理階層釋出，故可以確保訊息的品質，進而 降低利害關係人對變革的不確定感和增進瞭解(Lewis & Seibold, 1996)，對組織而 言，透過此溝通策略也可以減少資源的投入，達到較高的溝通效率；缺點則是變 革並不是一個單方面溝通的過程(Shannon & Weaver, 1949)，限制參與規劃者 (implementers)與員工的互動和參與，產生無需溝通、受到疏遠的想法和負面效
‧ 國
立 政 治 大 學
‧
N a tio na
l C h engchi U ni ve rs it y
32
綜上所述，兩個溝通策略可協助我們在進行變革管理時，依照組之情境選擇 適合之溝通策略，加以運用以獲得組織內部的認同。以下將以 Clampitt、DeKoch 和 Cashman(2000)提出的變革溝通管理策略，惟此著重在管理者角度，說明在變 革過程中，如何根據組織環境與員工特性之差異，可採取五個溝通管理策略，產 生影響變革的情形，以下分別說明之。
二、 Clampitt、DeKoch 和 Cashman(2000)由上而下的變革溝通管理策略 所有權(ownership)、抗拒(resistance)和不確定(uncertainty)，是組織在歷經變 革時，常常出現的三種情形，而此三種情形又與組織溝通息息相關，原因在於多 樣化的溝通媒介可運用於與組織內部成員與外部利害關係者，透過溝通管道進行 資訊傳遞，可減少抗拒與不確定感的產生(Timmerman, 2003)，然對參與規劃者 而言，為使變革順利推動，必須決定哪些是受變革影響的內部和外部的利害關係 人，以作為溝通之對象。
藉此，多有學者針對在變革過程中，如何與員工進行溝通，管理者可採取之 策略為探討重點，Cashman、DeKoch 和 Clampitt 在 2000 年時，曾提出由上而下 的溝通策略(top-down strategies)，包含五種對於變革的溝通管理策略，這五種策 略的意義不同，所達到的效果也不同，以下就此五種策略分述如下：
(一) 散播與請求(Spray and Pray)
由於管理者認為良好的溝通和決策制定是以訊息為基礎，故以將所有訊息傳 遞予員工而為首要特點，希冀員工能針對獲得之訊息，進行解析、歸納重要與不 重要訊息，然對員工而言，是否有能力自行萃取核心訊息，且就員工在組織中的 角度與層級觀之，大多數員工多關心與自身相關之訊息，鮮少額外花時間了解其 他議題，因此，對於組織整體溝通，雖然在訊息傳遞上相當充分，然也造成溝通 效益因而低落之情形。
‧
(三) 強調與探索(Underscore and Explore)
與組織成功有關的核心議題，往往是管理者最為注重的一環，並讓員工依自 身的想法從中探索與尋找議題所代表的意涵，此乃因對管理者而言，強調與探索 策略中，關注與員工進行的溝通，希冀能清楚瞭解員工對於核心議題的反應，因 而不僅是核心訊息的發展與掌握，也以傾聽方式得知潛在的困難或障礙，而此策 略也被視為是五個策略中，最具有溝通效益的策略。
(四) 確認與回應(Identify and Reply)
此策略之內涵顧名思義，確認員工的想法與需求，並予以回應，申言之，管
(五) 抑制與維持(Withhold and Uphold)
就此策略來說，假設管理者充分掌握了訊息傳遞程度，也將訊息掌握視為權 力的來源，當組織產生謠言或異聲的情況時，管理者會以抑制與維持的方式，掌 管訊息的流通，而員工不僅被認為無法依自身的能力去接觸資訊，也較少獲得核 心議題的相關訊息，因而造就員工難以去瞭解和建立組織的事務，形成資訊鮮少
‧ 國
立 政 治 大 學
‧
N a tio na
l C h engchi U ni ve rs it y
34
流通與傳遞，溝通效益較低落之情形。
從上述五個變革的溝通管理策略，可發現在訊息傳遞與溝通效益上，難以取 得絕對的平衡，當訊息過於充分時，會造成資訊負荷過重，無法瞭解核心訊息，
以及訊息欲表達之意涵，形成溝通效益低落的情況；而當訊息卻是嚴重不足與缺 乏時，所獲得之資訊過於稀少，無法進行溝通與討論，也會導致溝通效益不彰的 產生，此時，對管理者來說，適當的釋放或控制部分核心訊息，不僅能讓員工清 楚聚焦，也使組織就核心議題迅速做出反應與討論，反而使整體溝通效益有所提 升。
通過這些變革溝通管理策略，可以瞭解管理者在對訊息的掌握上，佔有相對 的優勢，透過對於核心議題的調節，掌握組織在決策制定上的脈絡，也因此，能 就組織在進行變革中，以變革溝通管理策略影響員工對於訊息的接收程度，致使 員工對於變革產生不同的理解與認同。
三、 策略規劃冰山(strategic planning iceberg)
然而，回歸實務面上對組織來說，事前有無瞭解變革狀況及策略性地規劃和 擬定策略，亦會影響變革的成功與結果，藉此 Clampitt 和 Berk(1996)提出在變革 過程中，四個需執行的規劃階段；Cheney 等人(2004)亦以一個改變相關的溝通模 型顯現整個過程中，所應採取的步驟及彼此的關係，以下分別說明之。
G. Clampitt 和 R. Berk(1996)提出的四個規劃階段，首先是系絡分析
(contextual analysis)、再來是關鍵團體分析(audience analysis)、策略設計(strategic design)和最後的工具執行(tactics)，如圖 8 顯示為一冰山模樣，而稱之策略規劃 冰山。
‧ 國
立 政 治 大 學
‧
N a tio na
l C h engchi U ni ve rs it y
35
圖 6 策略規劃冰山(strategic planning iceberg)
資料來源：G. Clampitt, Phillip and R. Berk, Laurey (1996) "Strategically communicating organisational change", Journal of Communication Management, Vol. 1 :15-28.
(一) 系絡分析
此步驟最重要的就是必須針對變革所處的系絡環境進行分析，亦即對變革的 類型進行評估，以及瞭解變革所隱藏的意涵，包含對員工、利害關係人的影響和 意義，組織彼此對於變革內容與目標的瞭解程度，避免低估變革所造成的影響，
再者如何處理與因應變革帶來的意涵。因此，可利用下列問題來簡單進行檢查，
如是否了解此次變革的目的，所帶來的可能影響和複雜程度，而與過往的措施相 比，變革後可擁有多少優勢，所獲得的利益是否可預見(Deal & Kennedy, 1982)，
作為仔細評估變革型態與員工的瞭解情形的第一步驟。
(二) 關鍵團體分析
為了準確的得知利害關係人對變革的瞭解程度與抗拒情形，必須先確定變革 會對哪些人造成間接或直接的影響，再一一對這些團體進行分析，包含他們如何 受變革的影響，他們疑惑或抗拒的可能因素為何，哪些溝通方式適合進行溝通，
系絡分析 Contextual analysis 關鍵團體分析 Audience analysis
策略設計 strategic design 工具 tactics 管道
訊息
價值 時間選擇
溝通者
監督
‧ 國
立 政 治 大 學
‧
N a tio na
l C h engchi U ni ve rs it y
36
誰是團體中主要領導者等，經過這些步驟的檢驗後，再依照組織需求的情形訂定 合適的策略。
(三) 策略設計
經過上述兩階段之後，在此步驟將其擬定為溝通策略以茲實行，此過程需耗 費大量時間和資源，實行中也必須不斷地考量此策略是否會造成不良的影響，目 的在於希望組織與基層人員進行溝通時，能達到最佳效果。
(四) 工具執行
工具是策略的具體實行，換言之，透過工具的使用，使策略轉換為計劃或實 施方案，首先在運用管道的部分，包含一般會議、小型非正式討論、佈告欄、講 義資料或面對面交談等(Lewis, 1999)；訊息的內容則須涵蓋變革的正面與負面消 息，且針對基層人員缺乏的資訊部分加以說明；而在這一連串的過程中，應確保 基層人員發聲的權利和價值；時間選擇上要注意是不是每個基層人員都可以參與，
避免少數人的壟斷；組織的主要溝通者，會影響基層人員的看法與認知；最後參 與規劃者可透過監督變革過程，而得知組織與基層人員的情形，以便下一次擬定 更合適的策略。
四、 改變溝通模型
上述說明 Clampitt 和 Berk 在 1996 年所提出的四個規劃階段，對於組織在變 革過程中，如何採取策略以改變組織內部人員的想法，Cheney 等人(2004)亦提出 相關的模型，認為變革過程中需加入溝通，變革才能被具體實行，而在每一步驟
上述說明 Clampitt 和 Berk 在 1996 年所提出的四個規劃階段，對於組織在變 革過程中，如何採取策略以改變組織內部人員的想法，Cheney 等人(2004)亦提出 相關的模型，認為變革過程中需加入溝通，變革才能被具體實行，而在每一步驟