研究發現

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第六章 結論

本研究以組織溝通為討論重點，依據研究目的與問題來探討在改制過程中，

縣（市）政府民政處在水平溝通與垂直溝通面向上的模式，綜合上述對於訪談資 料的整理與分析後，試圖回答本研究問題，以下將分為三節，分別敘述研究結論、

實務建議、研究限制與未來研究建議。

第一節 研究發現

過去在組織溝通的部分，鮮少受到公共組織的重視，惟在環境變化、面臨多 元利害關係者的情形下，溝通逐漸成為政策推動與協商的核心因素，不僅僅是在 機關內部或是機關間，甚至與機關外部之民眾、團體等，都顯示溝通的重要性與 必要性，尤以近幾年政府部門大興變革與再造，動輒牽動和影響組織內部與外部 人員之權益，藉此，透過溝通的運用與展現，期盼政府機關在往後推動政策時，

能以雙向溝通和協調之方式，納入多元利害關係人，彌平彼此的認知差異，增進 信任關係，以下先就訪談資料中所獲得的實務發現進行說明。

透過檢閱文獻、理論串聯與訪談實證資料，可發現在變革過程中，溝通模式 應分為事前的規劃準備、實際執行與回饋等步驟，包含對變革目的之基本瞭解，

事先措施的規劃考量，而溝通工具的採取，也必須包含雙向的、頻繁地互動、資 訊的透明與開放、充分的內容傳遞等，最後以回饋方式使雙方增進溝通效果。以 臺中縣（市）政府民政局合併改制直轄市乙案，觀察兩者在改制準備過程中，溝 通的實踐與運用情況，透過此個案的研究發現，經由實證檢驗這些步驟，除了發 現不僅環環相扣、缺一不可外，同時瞭解組織溝通運用在行政組織中，存在的可 能限制與侷限性。

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一、 由上而下的單向溝通模式

經由實證資料呈現後，在對於合併改制目標及相關措施等的部分，從參與規 劃者與基層人員彼此互動的關係來看，可以發現兩者多屬於下行溝通(downward communication)，關於參與合併改制作業事項方面，臺中縣（市）組成小組討論 方式，由參與規劃者進行主導，主要傳遞資訊，其餘組織成員除在業務需求的部 分會以會議方式，協助提供業務資料，其他改制的目的與進度等相關資訊，則是 以市政新聞與合併專區網站公告周知為主。

整體而言，溝通模型類似於 Tubbs 和 Moss 的線性模型(linear model)，通常 以員工會議、手冊、時事通訊、內部雜誌等媒介或管道傳遞資訊，並運用管理促 使員工產生改變，由參與規劃者作為訊息來源者，而基層人員屬於單純的接收者 角色，因而參與規劃者也常以計劃式溝通(programmatic communication)和告知與 推銷(tell and sell)為策略，進行政策的說明，如在訪談資料中可發現，對於改制 的相關資訊以公告和市政新聞為主，且因組織架構龐大和人員繁多，多以自身層 級關係，因而形成以參與規劃者為主的溝通模式。

二、 溝通過程中回饋的展現

誠如本研究問題與文獻所建立之理想溝通模式，透過實證分析後，在實際溝 通過程中，參與規劃者對於改制的資訊與推動上，相當瞭解與主動；基層人員儘 管對於組織何時改制消息與改制原因，在初始理解較為不足，然經由組織架設改 制直轄市網站與新聞公布後，確實改善與增進基層人員對改制目的與原因的基本 瞭解。其次，參與規劃者也事先考量組織架構變動所帶來的可能影響，並採取措 施以茲因應，如以局處方式分兩地辦公等，然因改制實在牽動權益甚廣，加上未 有彼此的回饋，容易產生事前規劃效果的侷限性，而實際上在合併改制後，才逐 一就情況擬定和修正措施，展現事前雖規劃但回饋不足，事後卻因回饋而能加以 改善之情況。

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然而在其他面向上效果的展現方面，確實存在著與預期效果之間的落差性，

不管是關於未來職務的變動，或是跟隨機關辦公地點的遷移等，在此過程中，因 基層人員就所屬層級、組織文化等因素，未能予以適時的回饋，致使溝通過程偏 向較單一、直線化的模式，因此，參與規劃者雖就相關的改制進度與訊息，放至 網站上公告周知，然因缺乏彼此的意見回饋，仍無法就基層人員在此次改制過程 中，真正想要得知的資訊和需求，給予適當和相關的資訊溝通，致使機關人員對 未來產生不確定感之情形，是為在此次溝通過程中回饋較為缺乏之處。

三、 與關鍵群體溝通的缺乏

由於此次合併改制推動，大多由原臺中市政府進行主導與協調居多，就縣（市）

政府基層人員而言，兩者對於合併觀感基本上存在差異，如合併產生的部門心結，

縣政府人員產生的被合併感等，因而在此差異上，參與規劃者須就兩者差異情形 的部分，設定在此次改制過程中的關鍵群體，進而採取不同的溝通策略與方式，

如事先瞭解縣（市）政府人員之異同，特別針對兩者所關注的焦點，分別傳遞訊 息與說明，如訪談資料中顯示縣政府人員相較市政府人員多有遷移之可能，縣（市）

做事風格、組織文化大有不同，未來職務是否陞遷的不安定等，都明顯指出兩者 在合併過程中的角色與觀點，因而參與規劃者應就縣政府人員之情形，擬定和規 劃溝通策略，協助對地點與職務變動的調適，降低其在組織改制中的不安感，達 成與組織相同的看法與共識。

然而，實際上卻因組織文化的差異、領導者風格之影響，致使在改制過程中，

縣政府基層人員所接收到的資訊相當稀少與薄弱，多以非正式溝通的方式進行資 訊傳達，因而組織內的氛圍也容易轉為猜測和不安。尤以在未來辦公地點變動的 可能性上，缺乏溝通與整合的情形，可能導致縣（市）政府機關人員的隔閡與難 以認同，此對合併的機關而言，無疑加深磨合的難度，是在事前準備時，對關鍵 群體設定和規劃的不足之處。

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民眾帶來的影響，在此過程中應注意哪些細節，以及若能透過溝通的施行，建立 制度化的系統，將有助於合併過程，使其更加順利等，對於我國縣市合併文獻不 足之處，有較深入與完善的說明，因而本研究認為往後可藉由國外地方政府合併 之經驗，作為補足和豐富論點之用途。

二、 缺乏行政組織特色之考量

而在溝通模式的部分，由於一直以來行政組織多注重與外部利害關係者的溝 通，鮮少關注於組織內部溝通的部分，推測可能原因在於，對行政組織而言，因 面臨多元的利害關係人，若欲使政策能順利實施，則必須賴於與外部利害關係者 的溝通，增進政策的推動，而使得行政組織在內部溝通的展現，遠不如私部門的 強調與重視。透過此次改制個案研究，發現行政組織特有的層級節制、政治因素 和外部多元利害關係團體等，遠遠影響著組織溝通的模式。由於行政組織過於龐 大且多層級，不如私部門結構彈性，在訊息來回傳遞上，勢必需要經過多方轉傳，

以致訊息容易經誤解或扭曲，而需中階主管作為管理與轉承的角色，然變革過程 中的溝通理論卻少談論與區分領導者和中階主管之差異，常將兩者以參與規劃者 定位歸納；次之，在業務整合過程中，舉凡二級機關、內部單位設立，業務如何 整合劃分，局處機關首長的出任等，除了行政上的專業考量，多也涉及政治與外 部利害關係者的介入，但是變革溝通模式卻無法說明當外部力量如此多元與頻繁 介入時，改制事項隨之影響，組織內部應如何因應，對於改制作業事項又應如何 溝通，推測行政組織特色的因素，是變革溝通模式無法全然的應用與反應，因而 往後若能在此部分考量行政組織之特色，將能使整體溝通模式更加完善。

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