第四章 國際上保險業治理監理之比較
第一節 國際上公司治理
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本章第二節探討現行國際間對保險業資本監理的制度分為兩類，
一為以美國為主的風險基礎資本額制度(RBC)，另一為以歐盟為主的 清償能力第二代(Solvency II)，這兩者對於多數國家也未具法律上的 拘束力，然而保險業的清償能力是監理的主要考量，為此多數國家保 險監理主管機關，均有所調整而適用於國內。例如：我國目前採用 RBC 制度，然而也於 2016 年採用 Solvency II 的第二支柱。
第一節 國際上公司治理
第一項 經濟合作與發展組織(Organization for Economic Co-operation and Development；
OECD)
一、 公司治理原則
1999 年 OECD 提出了公司治理原則，2004 年修正共有六原則，
多數的文獻多集中討論於此年度的原則 189，然而因 2007 年夏天起的 金融風暴，引發全球關注金融業的公司治理議題，而 OECD 的公司治 理工作小組 (Steering Group on Corporate Governance)自 2008 年啟動 三階段審視，以趨近較佳的公司治以，第一階段審視時於 2009 年 2 月報告中認為，風險管理、董事會監督機制、薪酬系統、與資訊揭露 (股東權利之行使 190)為當時公司治理的不足，也認為董事會的監督及
189 劉連煜著，同註 34，頁 16；易明秋著，同註 6，頁 64。
190 2009 年五月第二階段的報告中缺失為股東權行使與第一階段資訊揭露有所差異。
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effective corporate governance framework)：公司治理框架應當促
進透明度，公平的市場及資源的有效配置。它應該與法律有一 致性，並支持有效監管及執法力。在建構有效的治理架構中，
應該避免產生過度的監理法規。
(二) 股東的權益及受到公平對待，及重要的所有權功能(the right and equitable treatment of shareholders and key ownership functions)195： 公司治理框架應該保護和促進股東行使權利，並確保公平對待 全體股東，包括少數民族和外國股東。對於侵犯股東權利的行 為，受侵害股東均應該獲得有效補正的機會。
191 Grant Kirkpatrick, The corporate governance lessons from the financial crisis, 2009 (1) OECD JOURNAL:FINANCIALMARKETTRENDS, 2 (2009).
192 The Organisation for Economic Co-operation and Development (OECD), Corporate Governance and the Financial Crisis: Key Findings and Main Messages, 7, (2009), OECD.
193 The Organisation for Economic Co-operation and Development (OECD), CORPORATE
GOVERNANCE AND THE FINANCIAL CRISIS Conclusions and emerging good practices to enhance implementation of the Principles, 8-31, (2010),
194 The Organisation for Economic Co-operation and Development (2015), G20/OECD Principles of Corporate Governance, OECD Publishing, Paris. http://dx.doi.org/10.1787/9789264236882-en.
195 2004 年將股東受到公平對待列於第三個原則，2015 將其併於第二原則中。
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(三) 機構投資者、證券市場及其他仲介者(institutional investors, stock markets and other intermediaries)：公司治理架構應對整體投資
活動的上下游提供完善的激勵機制，並為交易市場提供有助於 達成良好的公司治理的功能。
(四) 利害關係人的角色(the role of stakeholders)：公司治理架構應當 認知利害關係人的法定或約定的權利，並鼓勵公司和利害關係 人之間的積極合作，尤其在創造財富，就業和持續維持財務穩 健的企業方面。
(五) 資訊揭露及透明化(disclosure and transparency)：公司治理架構 應確保能及時且準確地披露，企業上所有相關的實質事務，包 括財務狀況，業績，所有權結構，和公司治理。
(六) 董事會的責任(the responsibilities of the board)：公司治理架構應 確保(1)企業策略的執行方針；(2)董事會對管理團隊的有效監控；
(3)董事會對企業及股東應負的責任。
依據 OECD 的治理架構，落實公司治理應(1)遵循法令；(2)保障 股東權益；(3)強化董事會結構與功能；(4)發揮監督與查核功能；(5) 增加資訊揭露透明程度；(6)尊重利害關係人權利 196。
由此可知，國際上的公司治理模型，傾向採用利害關係人模型。
二、 保險業公司治理原則
196 劉連煜著，同註 34，頁 17-18
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指引(2005 OECD Guidelines for Insurers’ Governance)》作為其治理原 則的補充說明，並將兩個主要目的列於其中(1)對保單持有人與股東加在及嚴重的負面影響，因而期望能經由影響法令規範顯著系統攸關金融業；Ricci, see supra note 47, at 81-82.
198 The Organisation for Economic Co-operation and Development (OECD), Issues Paper on Corporate Governance, Last Update Date 2016/01/31, available at
http://www.oecd.org/daf/ca/corporategovernanceprinciples/46036825.pdf.
199 Id., at 9-10.
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3、 承擔不可預期風險的薪酬與激勵的架構。
4、 董事會成員的素質與培訓。
(三) 控制功能要素
1、 風險管理、法令遵循與內稽內控的整體性。
2、 清償能力議題與治理間的關係。
3、 精算功能與稽核的素質與獨立性。
4、 公司治理的公開揭露與透明度。
5、 評等公司的使用。
6、 對董事會的呈報及吹哨者機制。
7、 與各利害關係人間的關係，包含；保單持有人、監理官、雇 員及社會責任。
8、 與監理官的溝通。
經過兩年，OECD 於 2011 年公告修正後的指引，包含治理架構、
內部治理機制、集團與利害關係人的保護，主要內容有 200：。
(一) 治理架構
治理架構應有適度的監督與行政責任，清楚明確的職責，負責 且有資格的人員及保障股東及保單持有人的利益。治理架構包 含董事會及成員、高階經理人、董事會章程架構(委員會、授權、
獨立性、報告、審計委員會等)、及外部稽核人員。
200 The Organisation for Economic Co-operation and Development (OECD), OECD Guidelines for Insurers' Governance, 2005, Last Update Date 2016/02/23, available at
http://www.oecd.org/finance/insurance/40990025.pdf.
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(二) 內部治理機制
保險公司應有適當的控制，激勵和溝通機制，鼓勵健全審慎內 部決策的組織，以促進有效性及透明度。包括：風險管理及內 部控制系統、控制功能(尤其是內部稽核與精算功能的獨立性)、
長期而非短期的薪酬激勵、合適的管理組織、有效的溝通及報 告方式、及吹哨者機制。
(三) 集團
集團控制者與所有人、集團組織結構及利害關係均應對所有利 害關係人透明，且董事會成員及高階經理人均應清楚明瞭。
集團董事會及高階經理人對於營運應有整體性的控制，也須瞭 解傳遞性的風險及採用的合適的移轉方式。
應建構一致性、有完善功能及透明度的治理系統，治理系統需 能讓董事會產生獨立性的決策運作，以確定公司績效及健全性。
而控制功能應以集團觀點建構，並支援集團成員間的控制功能。
集團成員需保留控制功能的資訊，使獨立第三者能審視，以及 能辨識並移轉傳遞性的風險。
集團間應有足夠的訊息傳遞，確保能透明且全面性觀點能提供 與集團，與集團有關的風險並能被辨識及移轉。
(四) 利害關係人保護
保險公司治理架構應確保能合適的保障利害關係人的利益(包 含保單持有人，員工，債權人，監理官及消費者)，經由適當揭
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露及市場行為，有效治理與爭議說明機制，並尊重股東(或保單 持有人會員)及分紅保險持有人的權利及期望
對於相互保險公司的股東也是保單持有人，稱為保單持有人會 員，應有機會參與公司治理及投票，甚至選任為董事，對於重 大的改變也能被充分告知，應能與董事共同為紅利分配的決策，
並能即時及常態性的獲得足夠且有效的資訊。
對於分紅保單持有人，董事會應尊重這些人的權利並在決策中 審慎的考慮他們的利益，董事會應建立分紅政策並能對分紅保 單持有人解釋決策流程及分配原則。盈餘的分配應公平且平均 並審慎考慮，所有分紅保單持有人，以及於保證分紅保單中的 風險承擔度。保單持有人也應能即時及常態性的獲得足夠且有 效的資訊。
關於透明度與資訊揭露，保險公司應提供即時、均等、成本效 率的資訊管道，並在此基礎上，正確且清晰的揭露相關訊息，
使得利害關係人(特別是股東或保單持有人會員及保單持有人)，
對公司的策略目的，營業活動，治理，控制結構，薪酬，績效 及財務部位，能有所適當的瞭解，也能瞭解他們本身所暴露的 風險。
關於市場行為，保險公司應瞭解，公平對待及量身揭露適當的 資訊。
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關於爭議說明機制，保險公司應建立公平、有效及透明的抱怨 處理及爭議解決政策及流程。保單持有人應能有管道將爭議移 轉至政府的機制，最少能移送至法院或監理所授權的機關。
第二項 全美反舞弊性財務報告委員會發起組織 (Committee of Sponsoring Organizations of the
Treadway Commission；COSO）
將風險管理置於公司治理制度架構中的意義，為現代化公司治理 不僅應考慮利害關係人的利益，而且也要降低企業系統性風險的發生，
及維持市場的穩定性，而以此組織所架構「企業風險管理」因而誕生。
此組織多數稱為 COSO 委員會，COSO 的前身為 1985 年在美國 成 立 的 「 詐 欺 性 財 務 報 導 全 國 委 員 會 (National Commission on Fraudulent Financial Reporting)或稱 Treadway 委員會」，1987 年該委員 會的贊助者，美國會計師協會(AICPA)、美國會計學會(AAA)、內部稽 核協會(IIA)、管理會計人員協會(IMA)、財務負責人協會(FEI)等，再 成立 COSO 委員會，其使命為成為企業風險管理、內部控制、防止詐 欺完整性架構的意見領導者，以促進組織績效及治理，與降低組織詐 欺的程度，並期待能使全球市場能認知的願景。
1992 年 COSO 委員會發佈「內部控制-整體架構」後經過 12 年 於 2004 年再度發出報告，並由內部控制擴大為風險管理稱為「企業
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201 Committee of Sponsoring Organizations of the Treadway Commission, About Us Last Update Date 2016/02/13, available at http://www.coso.org/aboutus.htm.
202 Committee of Sponsoring Organizations of the Treadway Commission, COSO Enterprise Risk Management-Integrated Framework Update, 2016, Last Update Date 2016/02/14, available at http://www.coso.org/ermupdate.html.
203 馬秀如譯，企業風險管理 : 整合架構 = Enterprise risk management : integrated framework，
頁 2，2005 年。
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(一) 風險管理目標 204配合企業目標，分為四類:
1、 策略性目標—高層次，追隨(aligned with)並協助企業達成使 命。
2、 營運目標—資源使用的有效果及有效率。
3、 報導目標—企業報導之可靠性。
4、 遵循目標—相關法令之遵循。
(二) 組成要素 205
企業風險管理包含互有的八成要素(components)，係依經營團隊 營企業的方式而產生，並與管理的過程結合。
1、 內部環境(internal environment) —風險哲學、風險胃納、操守 與道德價值觀及營運環境。
2、 目標設定(object setting)—經營團隊確認風險管理目標，並能 支援企業之使命，使能與企業之風險胃納。
3、 事項辨認(event identification)—經營團隊應辨認會對企業產 生影響的潛在事項，包括來自內部或外部可能影響目標不能 達成之潛在事項，包括風險與機會的潛在事項。若為機會，
經營團隊應協助回饋於設定策略或目標。
4、 風險評估(risk assessment)—已辨認之風險，應予分析其可能 性與對企業的影響，藉以決定管理方式。
204 馬秀如譯，同前註，頁 3。
205 馬秀如譯，同前註，頁 4-5。
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5、 風險回應(risk response)—對於風險的管理，包括:規避、承受、
抑減及分擔，使企業所承擔的風險能與風險容忍度及風險胃 納相配合。
6、 控制活動(control activities)—用以保證風險回應的有效執行。
7、 資訊與溝通(information and communication)—縱向及橫向的 將各個過程與企業內各層級及單位間溝通。
8、 監督(monitoring)—評估風險管理各個層面的成效，並回饋。
(三) 執行單位
企業風險執行的單位包含集團所有公司、各事業群及企業各
企業風險執行的單位包含集團所有公司、各事業群及企業各