第二章 文獻探討
第一節 多元領導型態的理論與相關研究
本節在探討校長多元領導型態之理論與相關研究，分別從領導型態 的發展、多元領導型態的意涵與構面、多元領導型態的理論基礎及與多 元領導型態的相關研究等方面加以探討說明。
一、領導型態的發展
Stogdill(1974)曾言，有多少人嘗試為領導這個概念下定義，就會出 現同樣多的定義。可見領導定義紛雜，在組織行為中很少有一個名詞像 領導一樣，其定義會引起極大的爭議，雖然如此，但從另一角度觀之，
領導是指運用影響力以達成組織目標的能力，其不同於管理，管理是對 既定目標的實現，領導則是著重於對未來遠景和方向的選擇。領導長久 以來就是學者們深思和探索的主題。大體而言，領導是運用影響力，說 服組織成員，達成組織目標的能力。
一個人可以是個優秀的管理者，但不見得是個好領導人；另一個人 可能是個優秀的領導者，但卻不是個好管理者。其間的差異，就是管理 者致力於創造秩序和穩定，而領導者則擁抱和處理改變。「領導」是創造 一個讓他人追隨的願景，建立組織價值和道德，並轉移方法以改善效能
和效率。
由於情境的複雜性與各領域的特性不一，影響教育行政運作的重要 領導理論大致可分為三個走向，分別是特質論（trait theories）、行為論
（behavior theories）、權變論（Contingency theories），三者的假設不同，
所發展出來的領導策略也大異奇趣(秦夢群，1997)見表 2 - 1。
另一位國內學者張慶勳則引述國外研究，將領導分成特質論、行為 理論、權變理論、權利與影響理論、文化與符號理論、認知理論六項理 論，由注重領導者本身的特質及行動，再加上與部屬間的互動、文化及 認知部分，使得領導理論更加多樣性。見表 2-2。
表 2-2 領導研究的類型—Bensimon,Neumann 與 Birnbaum(1989)的分法
表 2-3 領導理論與研究的發展取向—Bryman(1992)的分法 時 間 領 導 理 與 研
資料來源: Bryman A. (1992). Charisma and Leadership in Organization. Londonm: SAGE
領 導 理 論 研 究 主 題
經由上述國內外學者的看法，領導理論透過各種不同面向，可分為 各種不同的思惟重點，但大致可分為特質論、行為論、情境論三方面，
分類闡述如下：
1、特質論
即領導者應具備之素質，現代領導理論發源於領導者素質的研究，
主張成功的領導者都具有一些異於常人的人格特質，有了這些特質，才 能產生領袖群倫的作用。至於那些人格特質是領導者所必備，各家說法 紛紜，莫衷一是，約略言之，以下數點係為多數人所推崇的領導人特質：
（1）判斷力（2）進取心（3）人際關係（4）堅決（5）可信賴（6）情 緒穩定（7）公正（8）獻身工作（9）客觀（10）合作（11）智慧（12）
男性氣概
特質論是從領導者的個性立場，來分析成功領導者和一般人的區 別；換言之，是研究怎樣的人士才能成為一位優秀的領導者。但是沒有 人可以為領導者的特質下定義，就像沒有人可以舉出一種在所有情況下 都適用的領導風格一樣。
因此，在特質論的研究中，主要是從生理和人格特質來解釋領導，
但尚未發現生理的特質與成功領導的相關程度，而且人格特質與有效領 導的研究結果也不太一致（吳清山，1996）。
特質論強調領導者個人特質，忽略領導環境及部屬個人因素，因此 風行數年後即被行為論學派所取代。
2、行為論
行為理論認為領導效能非取決於領導人的個人特質，而是取決於領 導人如何去執行，亦即行為表現。因此，行為論主張領導者並非天生的，
是可經學習而培養的。
有關行為論的研究及看法，如表 2-4 所示。經由行為理論之探討與比 較之後，可知此時期之領導理論已簡單區分為單構面領導理論（民主式、
權威式、放任式）及雙構面領導理論（倡導、關懷）。
表 2-4 三種主要的行為論研究 領導行為
論研究
領導行為 研究結果
Iowa 研究 權威式 民主式 放任式
1.民主式最好。
2.權威式會造成相互攻擊、冷漠及低滿意，權 威對生產力增加有立即效果，但時間一久生產 力就會降低。
3.放任式領導會造成更嚴重的相互攻擊。
Ohio 研究 倡導、關懷 一般的研究顯示高關懷高倡導會增加生產力 及滿意。
Michigan 研 究
員工導向 生產導向
早先的研究發現員工導向最好，但後來研究發 現採生產導向及員工導向會增加生產及滿意。
資料來源：Luneburg, F. C., & Ornstein, A. C. (1991). Educational admin-iteration: Concept and practice. Belomomt:Wadsworth.
將單構面領導理論及雙構面領導理論分述如下：
（1）單構面領導理論
此領導型態可分為專權式領導、放任式領導及民主式領導三種，現 加以說明。
專權式領導：又稱「權威型領導」或「獨裁領導」，對工作目標、方 針、進行方法，由領導者獨斷決定，對部屬的指導以命令行之。
放任式領導：領導者對組織的工作目標、方針、進行方式均由部屬 自行決定，領導者不採取主動指導。而採取「無為而治」的態度，其本 身並不事前規範，亦不事後查核。
民主式領導：為參與領導的方式，指領導者允許部屬參加意見再裁
決事務，一切的決策皆由部屬參訂，因此是一種授權與分權式的結合。
（2）雙構面領導理論
所謂雙構面意指「倡導」與「關懷」。「倡導」即領導者在建立本身 與受其領導者之間的友誼、互信、尊重、與親切關係方面的行為。而「關 懷」則是領導者在建立本身與受其領導者之間的關係方面的行為及領導 者在建立其組織型、溝通途徑與程序方法等方面的行為。
此學派強調領導者實際動態的行為表現，而非如特質論重視靜態的 特質分析。行為理論認為領導效能非取決於領導人的個人特質，而是取 決於領導人如何去執行，亦即行為表現。因此，行為論主張領導者並非 天生的，是可經學習而培養的。人們在組織中共事，行為比個人特質重 要；不管領導者有多優秀的特質，表現出來最為重要。
通常一位有效的領導人，往往是高關懷－高倡導，「倡導」即領導者 在建立本身與受其領導者之間的友誼、互信、尊重、與親切關係方面的 行為。而「關懷」則是領導者在建立本身與受其領導者之間的關係方面 的行為及領導者在建立其組織型態、溝通途徑與程序方法等方面的行 為。而低關懷－高倡導的領導方式最關心的是其執掌工作面；低倡導－
高關懷的領導方式則傾向上司和部屬在相互尊重、信任的氣氛中合作和 工作。
行為學派較受爭議之處是如果從部屬方面僅考慮兩個項度時「關懷-倡導」或「員工-績效」時，沒有證據顯示領導行為會隨情境改變，欠缺 其他面向的考慮，如：工作性質、員工個人特性等。
3、情境論
當學者發現行為理論的缺陷時，便試圖嘗試以情境因素作為研究焦 點，他們主張依照不同的情境採取最佳的領導方式，本理論認為領導行 為能否發揮成效，除了領導者本身的因素外，還決定於領導行為與領導 情境的配合程度，配合程度高，領導就能發揮作用，反之，再好的領導
人或領導行為都不易發揮功用。
概略言之，情境因素包含以下三個變項：
（1）領導者與部屬的關係
領導者是否得到部屬的信任、合作、接納、喜歡、支援與忠誠，如 果是的話，兩者關係就是好，否則就是壞。
（2）組織工作結構
組織是否穩定而有規律的運作模式
（3）領導者職權的大小
領導者對部屬的任免、獎懲、升遷、核薪、工作指派等方面是否有 權。
1960 年代後，情境領論成為領導的主流，研究焦點拓展到領導者、
被領導者與情境之間三種層面。所以情境理論又稱為「情勢理論」、「情 遇理論」，領導的作用在於影響人們的行為，而人們的行為又受其動機和 態度等因素的影響。
對於領導情境理論的研究甚多，較具代表性之理論大致有：（1）
House 的「途徑-目標」理論；（2）Fiedler 權變領導理論；（3）Reddin 的三層面領導理論。分別說明如下：
（1）House 的「途徑-目標」理論
「途徑-目標」理論係西元 1974 年由 House & Michell 提出，他們認 為領導行為對於下列三項部屬行為具有影響作用，其分別為工作動機、
工作滿足及對於領導者接受與否三項。
在領導者的任務上，設定達成任務之獎酬及協助部屬辨認達成任務 與獎酬之徑路，並替部屬清除可能遭遇之障礙。若高度結構化，由於其 徑路已十分清晰，則應偏重人際關係，以減少人員因工作單調引起之挫 折與不快。反之，工作富於變化與挑戰性，此時領導者應致力於工作上 之協助與要求，而非人際關係上。
因此，領導者應視部屬特性以及任務結構兩項情勢變數而定。如果 任務結構十分明確，工作途徑十分清晰，則應偏重人際關係，控制為多 餘，使部屬獲得較大的心理滿足。反之，任務結構缺乏準則，富於變化 和含混，部屬產生挫折感，則應致力工作上的要求和控制，部屬自能視 為正當而樂意接受。
（2）Fiedler 權變領導理論
任何領導型態均可能有效，要視情勢因素而定；因此，一位有效的 領導者，必須是一位有適應性的人。
權變模式指出影響領導效果的情勢因素，首先有領導者與部屬的關 係，其程度為良好或惡劣，其次為任務的結構，即任務結構具體明確程 度的高或低，最後為職位權力，即領導者職權的強或弱。
在權變理論下沒有一種領導方式可以適用於任何情境都有效。領導 者必須診斷情境因素及決定「任務結構」、「職位權力」及「部屬關係」
的有利或不利情況。
（3）Reddin 的三層面領導理論
Reddin 認為領導者的領導行為是三個層面的組合體，即任務導向、
Reddin 認為領導者的領導行為是三個層面的組合體，即任務導向、