高雄市國小校長多元領導型態、教師知識分享與學校效能關係之研究
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(3) 謝. 誌. 回顧研究所學習生涯，即將在完成口考之後畫下句點，這一路走來，有每天 睜開眼睛就是要寫論文的煎熬時期；有做統計問題時，頭腦宕在原地，不知該如 何下一步的困境；有工作、家庭與論文之間時間的調配問題，所幸這些終於在時 間的洪流中，一點一滴完成了。 如果我的論文能有一點點貢獻的話，我要感謝很多人。 首先，感謝的是我的指導教授江滿堂博士，謝謝教授鉅細靡遺的指正及批 改，一開始寫論文從懵懂無知，毫無概念，而寫出來的初稿被改得慘不忍睹，到 最後慢慢上軌道，漸入佳境，最後還被教授稱讚越寫越好，已有一定的水準，其 中不厭其煩的給予指導與鼓勵，讓學生銘感在心。 其次，感謝論文口試委員李所長銘義博士、許校長嘉政博士，費心審閱論文， 提出精闢的修正建議，讓學生猶如上了一堂大師之課，頓時功力增加不少，也讓 我的論文能在內容、格式、邏輯各方面上，更加周延及完整，提升論文的精煉度。 也感謝李教授明堂博士在我投稿的論文中，給予客觀、中肯的指導，讓我能在論 文內容的取捨上，有較明確的方向。另外還要感謝研究所修課期間，所有教過我 的教授，如果我有一點點進步，都要歸功於各位教授的殷切指導。 此外，我要感謝在問卷發放期間對我鼎力相助的歐校長武成先生，如果沒有 您的幫忙，要找到這麼多研究樣本，實在是有點困難。好朋友冠如老師熱心發動 所有認識的人，幫忙負責問卷發放，實在感謝萬分。再來感謝指導教授江滿堂博 士、李校長應宗先生，同意本論文使用您的問卷，感謝銘記在心，還有感謝同學 名卉老師，常常給我鼓勵，以自身經驗給予我很多幫助及啟示。 最後，感謝所有曾經幫忙發問卷及填寫問卷的各個學校教師，謹以此論文， 獻給所有指導我、關心我、鼓勵我、幫助過我的師長，同學、朋友及家人們。願 以此份喜悅與您分享! 祝福所有人，平安喜樂、法喜充滿、健康平安、幸福快樂!. 蔣艷馨. 2013 年 11 月.
(4) 高雄市國小校長多元領導型態、教師知識分享與學校效能關係之研究. 摘. 要. 本研究主要在探討校長運用多元領導型態、教師知識分享與學校效能間的關 連性。主要採用「調查研究法」 ，研究母群為高雄市的公立國民小學教師，包含 高雄市立國民小學教師兼主任、教師兼組長、導師與科任教師。本研究研究工具 採用江滿堂(2008)的「國民小學校長多元領導問卷」、 「國民小學學校效能問卷」 及李應宗(2008)的「國民小學教師知識分享問卷」，這三份量表皆有極高的信效 度。採分層隨機取樣方法，共發出 770 份問卷，回收 643 份，回收率為 83.50％， 其中無效問卷 83 份，有效問卷 560 份，回收有效問卷率為 87.09％。 本研究分別以 t 考驗、單因子變異數分析、積差相關及多元迴歸分析等方法 進行驗證各項假設，本研究結論計有六項: 一、國民小學教師普遍認同學校經營管理的成效 二、多元領導型態中的政治領導較具有領導效能 三、男性教師對校長多元領導與教師知識分享有較高的感受 四、教師兼主任對校長多元領導、教師知識分享與學校效能有較高的感受 五、校長多元領導型態、教師知識分享與學校效能兩兩變項間有密切關係 六、校長多元領導型態、教師知識分享可以增進學校效能，其中以「政治 領導」影響最大 最後，本研究依據研究發現及結論，對校長經營領導、學校教師及未 來研究提出建議，以供參考。. 關鍵字 : 多元領導型態、知識分享、學校效能. Ⅰ.
(5) A Study on the Relationships among Principal Multi-levels Leadership Styles, Teachers' Knowledge Sharing and School Effectiveness in Elementary Schools at Kaohsiung. ABSTRACT The study is made with the purpose of investigating multi-levels leadership styles of principals, Teachers' Knowledge. Sharing of. elementary schools are related to the effectiveness of schools. Mainly uses "survey research," the study group is female Kaohsiung public elementary school teachers, elementary school teachers including Kaohsiung and director, teacher and leader, mentor and subject teachers. Research tools used in this study Man-Tang, Chiang (2008) in "elementary school principal multifactor leadership questionnaire", "Elementary School Effectiveness questionnaire" and Ying-Tsung, Li (2008) of "elementary school. teachers knowledge sharing questionnaire" Individually these. three scales extremely Reliability and Validity. A stratified random sampling method, issued a total of 770 questionnaires, 643 copies, recovery was 83.50%, of which 83 were invalid questionnaires, 560 valid questionnaires were returned valid questionnaires was 87.09%. In this study, respectively, t test, one way ANOVA, Pearson correlation and multiple regression analysis and other methods to verify the assumptions, namely six conclusions of this study: 1.. An elementary school teachers generally agree that the effectiveness of school operations management.. 2.. Leadership has a more political leadership effectiveness.. 3.. Male teachers have a higher feelings with principals multiple leadership and teachers' knowledge. 4.. sharing. Teacher and director for multiple leadership principals, teachers' knowledge sharing and school effectiveness have higher feelings.. Ⅱ.
(6) 5. Principals multiple leadership styles, teachers' knowledge Sharing. and. school. effectiveness. is. closely. related. to. principals multiple leadership style help to improve teachers' knowledge sharing and school effectiveness. 6. Principals multiple leadership styles, teachers' knowledge. sharing. can improve school effectiveness in which the "political leadership" the greatest impact.. Finally, the study findings and conclusions based on the principal business, school teachers, and future research suggestions for reference.. Keywords: Multiple leadership style, knowledge sharing, school effectivene Ⅲ.
(7) Ⅳ.
(8) 目 摘要 目次 圖次 表次. 次. ........................................................................................................Ⅰ .........................................................................................................Ⅴ ........................................................................................................Ⅶ ........................................................................................................Ⅷ. 第一章. 緒論 ......................................................................................1. 第一節 研究動機與目的 ....................................................................1 第二節 研究問題與方法 ....................................................................4 第三節 名詞釋義..................................................................................5 第四節 研究範圍與限制 ....................................................................8. 第二章. 文獻探討 ............................................................................11. 第一節 多元領導型態的理論與相關研究.........................................11 第二節. 教師知識分享的理論與相關研究.........................................41. 第三節 學校效能的理論與相關研究….............................................70 第四節. 多元領導型態、教師知識分享與學校效能的相關研究....87. 第五節 綜合評析與啟示.......................................................................... 91. 第三章. 研究設計與實施 ............................................................. 95. 第一節 研究架構 ...............................................................................95 第二節 研究假設.................................................................................97 第三節 研究對象.................................................................................99 第四節 研究工具...............................................................................102 第五節 研究程序與步驟...................................................................118 第六節. 第四章 第一節. 資料處理與分析..................................................................119. 結果分析與討論.............................................................121 國民小學校長多元領導型態、 教師知識分享與學校效能現況分析 ...............................121. 第二節. 不同背景變項教師知覺之差異分析 ...............................124. 第三節. 校長多元領導型態、 教師知識分享與學校效能之相關分析............................155. 第四節. 校長多元領導型態、 教師知識分享對學校效能之解釋力分析........................167 Ⅴ.
(9) 第五節. 第五章. 研究假設與考驗結果摘要.................................................186. 結論與建議 .....................................................................191. 第一節. 主要研究發現 ................................................................... 191. 第二節. 結論.................................................................................... 195. 第三節. 建議....................................................................................197. 參考文獻 ...........................................................................................201 一、中文部分 .....................................................................................201. 二、英文部分.....................................................................................208. 附錄. ........................................................................................211. 附錄一. 預試問卷 .....................................................................211. 附錄二. 正式問卷 .....................................................................215. 附錄三. 預試問卷發出及回收問卷一覽表 ............................ 219. 附錄四. 正式問卷發出及回收問卷一覽表 ............................ 220. 附錄五. 問卷使用同意書(ㄧ)...................................................222. 附錄六. 問卷使用同意書(二)...................................................223. Ⅵ.
(10) 圖. 次. 圖. 2-1. Maslow 需求層次理論. .........................................................................32. 圖. 2-2. 知識管理重要元素架構 .........................................................................49. 圖. 2-3. 知識分享過程圖 ......................................................................................53. 圖. 2-4. Tampoe 提出對知識工作者知識分享模式 .........................................54. 圖. 2-5. 單一方向性的學校效能模式...................................................................74. 圖. 2-6. 多層面學校效能模式...............................................................................75. 圖. 2-7. 學校效能整合模式....................................................................................76. 圖. 3-1. 研究架構圖................................................................................................96. Ⅶ.
(11) 表. 次. 表 2-1. 傳統領導理論三走向之比較.....................................................................12. 表 2-2. 領導研究的類型—Bensimon,Neumann 與 Birnbaum(1989)的分法............14. 表 2-3. 領導理論與研究的發展取向—Bryman(1992)的分法.................................14. 表 2-4. 三種主要的行為論研究...................................................................................16. 表 2-5. 多元領導型態四構面理論..............................................................................30. 表 2-6. 領導力階層與領導力階層的對照..................................................................34. 表 2-7. 多元領導型態的相關研究...............................................................................37. 表 2-8. 知識的意義.......................................................................................................45. 表 2-9. 知識經濟的意義............................................................................................47. 表 2-10 教師知識分享相關研究................................................................................63 表 2-11 效能與效率內涵的差異比較.......................................................................71 表 2-12 學校效能研究模式之比較.........................................................................77 表 2-13 學校效能相關之研究 ...................................................................................82 表 3-1. 有效樣本基本資料一覽表 ...........................................................................101. 表 3-2. 校長多元領導型態調查表之項目分析摘要. 表 3-3. 教師知識分享調查表之項目分析摘要 ....................................................107. 表 3-4. 學校效能調查表之項目分析摘要 ............................................................. 108. 表 3-5. 校長多元領導信效度分析摘要表. 表 3-6. 知識分享信校度摘要表 .............................................................................. 113. 表 3-7. 學校效能因素分析摘要表............................................................................ 115. 表 4-1. 校長多元領導型態之現況分析摘要表 .....................................................122. 表 4-2. 教師知識分享之現況分析摘要表 ..........................................................122. 表 4-3. 學校效能之現況分析摘要表. .......................................... 106. ............................................................111. ....................................................................123 Ⅷ.
(12) 表 4-4 不同性別的國小教師對校長多元領導型態之考驗...................................125 表 4-5 不同學歷的國小教師對校長多元領導型態之描述統計摘要表..............126 表 4-6 不同學歷的國小教師對校長多元領導型態之變異數分析摘要表..........126 表 4-7 不同服務年資的國小教師對校長多元領導型態之描述統計摘要表.....127 表 4-8 不同服務年資的國小教師對校長多元領導型態之變異數分析摘要.....129 表 4-9 不同職務的國小教師對校長多元領導型態之描述統計摘要表............. 130 表 4-10 不同職務的國小教師對校長多元領導型態之變異數分析摘要表....... 132 表 4-11 不同學校規模的國小教師對校長多元領導型態之描述統計摘要表... 133 表 4-12 不同學校規模的國小教師對校長多元領導型態之變異數分析摘要表134 表 4-13 不同性別的國小教師對教師知識分享之t考驗摘要表 .........................135 表 4-14 不同學歷的國小教師對教師知識分享之描述統計摘要表 ...................136 表 4-15 不同學歷的國小教師對教師知識之變異數分析摘要表.........................137 表 4-16 不同服務年資的國小教師對教師知識分享之描述統計摘要表...........138 表 4-17 不同服務年資的國小教師對教師知識分享之變異數分析摘要表........139 表 4-18 不同職務的國小教師對教師知識分享之描述統計分析摘要表............140 表 4-19 不同職務的國小教師對教師知識分享之變異數分析摘要表................141 表 4-20 不同學校規模的國小教師對教師知識分享之描述統計分析摘要表...142 表 4-21 不同學校規模的國小教師對教師知識分享之變異數分析摘要表........143 表 4-22 不同性別的國小教師對學校效能之t考驗摘要表 ................................ 144 表 4-23 不同學歷的國小教師對學校效能現況感受上之描述統計摘要表 ......145 表 4-24 不同學歷的國小教師對學校效能之變異數分析摘要表 ...................... 146 表 4-25 不同服務年資的國小教師對學校效能之描述統計摘要表.................... 147 表 4-26 不同服務年資的國小教師對學校效能之變異數分析摘要表............... 148 表 4-27 不同職務的國小教師對學校效能之描述統計摘要表............................ 149 表 4-28 不同職務的國小教師對學校效能之變異數分析摘要表....................... 150 Ⅸ.
(13) 表 4-29 不同學校規模的國小教師對學校效能之描述統計摘要表...................151 表 4-30 不同學校規模的國小教師對學校效能之變異數分析摘要表..............152 表 4-31 背景變項在在校長多元領導、 教師知識分享與學校效能的差異分析綜合表........................................153 表 4-32 校長多元領導與教師知識分享各層面及整體之相關統計結果表 ....155 表 4-33 校長多元領導型態與學校效能之相關 ...................................................158 表 4-34 國小教師知覺教師知識分享與學校效能各層面相關統計結果表......160 表 4-35 校長多元領導、 教師知識分享與學校效能之積差相關分析綜合摘要表........................163 表 4-36 校長多元領導型態與學校效能共線性檢驗表1 .....................................164 表 4-37 校長多元領導型態與學校效能共線性檢驗表2.......................................164 表 4-38 多元領導對「行政績效」之解釋力分析摘要表.....................................165 表 4-39 多元領導對「教學表現」之解釋力分析摘要表 ...................................166 表 4-40 多元領導對學習成就之解釋力分析..........................................................167 表 4-41 多元領導對社區認同之解釋力分析..........................................................168 表 4-42 多元領導對整體學校效能之解釋力分析 ................................................169 表 4-43 校長知識分享與學校效能共線性檢驗表1 ..............................................170 表 4-44 教師知識分享對行政績效之解釋力分析摘要表..................................... 171 表 4-45 教師知識分享對「教學表現」之解釋力分析摘要表 .......................... 172 表 4-46 教師知識分享對「學習成就」之解釋力分析摘要表.............................173 表 4-47 教師知識分享對「社區認同」之解釋力分析摘要表... .........................174 表 4-48 教師知識分享對整體學校效能之解釋力分析摘要分析表 ..................175 表 4-49 校長多元領導型態、教師知識分享與學校效能共線性檢驗表1..........176 表 4-50 多元領導、知識分享對「行政績效」之解釋力分析摘要表-1............177. Ⅹ.
(14) 表 4-51 校長多元領導型態 與教師知識分享對「教學表現」之解釋力分析摘要表-1 ..................178 表 4-52 校長多元領導型態 與教師知識分享對學習成就之解釋力分析摘要表-1............................179 表 4-53 校長多元領導型態 與教師知識分享對「社區認同」之解釋力分析摘要表-1 ..................181 表 4-54 校長多元領導型態 與教師知識分享對整體學校效能之解釋力分析摘要表-1 ..................182 表 4-55 校長多元領導型態與學校校能多元迴歸分析摘要. .............................183. 表 4-56 教師知識分享與學校校能多元迴歸分析摘要表 ...................................184 表 4-57 校長多元領導、 教師知識分享與學校效能多元迴歸模式綜合分析摘要表.....................185 表 4-58 本研究假設考驗結果摘要表........................................................................186. ⅩⅠ.
(15) 第一章 緒論 本研究主要在探討校長運用多元領導型態、教師知識分享與學校效 能間的關連性。本章分四節，依序說明本研究之研究動機與目的、研究 問題與方法、名詞釋義及研究範圍與限制。. 第一節 研究動機與目的 在國民教育當中，校長的領導型態決定一個學校經營辦學的大方 針，以下針對本研究的研究動機與目的進行論述與說明：. 一、研究動機 二十一世紀是知識經濟的時代，人才躍昇成為組織最重要的資產， 而培育人才最重要的場所則在學校。全球化時代來臨，資訊科技一日千 里，知識經濟導向，各國莫不推動教育改革，期望藉由教育提升人力素 質，厚植國家競爭力。「教育決定人才，人才決定世界大未來」。學校教 育品質、教育功能是否彰顯，關係著整體教育的成敗。 學校效能是否彰顯？是否能為國家社會培養出卓越的人才？是否能 符合未來世界所需？在在都考驗著教育領導人的智慧，而學校的掌舵者 --校長，就是位於樞鈕的關鍵，學校校長經營一所學校，其領導方式、 領導作為、領導風格，無不深深的影響到學校的表現與發展，所以有句 話說: 「有怎樣的校長，就有怎樣的學校。」(As is the principal，so is the school)，因為校長領導對一所學校影響的既深且遠，如何在教師滿意與 家長要求、校園和諧與學校效能、教育理想與環境事實中，求其平衡點， 不但考驗著校長的領導智慧，更是身為領導者所應追求的目標。 領導是人類社會中，隨時隨地發生的行為，只要是兩個人以上的團 體，就有領導的事實存在。而領導的成效，不但關係到組織的效能呈現 與未來發展，同時也影響到組織成員需求滿足的程度。在瞬息萬變的今. 1.
(16) 天，單一面向的思考，僅僅根據單一面向來判斷事情，往往有失其周全 之處。如何提供一個多面向的思考來建立校長領導風格，以面對日益複 雜的教育環境有其必要性。因此研究者以 Bolman 與 Deal 之「組織多元 架構」理論觀點，探究目前國小校長應用多元領導型態之現況，為本研 究動機之ㄧ。 人才決定未來，未來決定於教育。而國小教育是一切教育的基石， 有效促進學生學習是學校教育的重要目標。學校另一角色--教師扮演著 舉足輕重的地位。教師素質是影響教育成敗的關鍵因素，為了提升教育 成效，促進教師專業發展以確保教師素質，已成為先進國家教育改革的 重點工作。為了協助新世紀的教師，適應快速變遷的知識經濟社會，以 及有效提升國家的教育成效，世界各國均著眼於教師專業發展的推動。 因應知識經濟時代，學校應秉持積極創新、立足鄉土、胸懷國際之教育 發展方向，鼓勵教師專業成長，營造學校成為一個學習型組織，激發教 師創意、有效的教學行動，以精進課堂教學能力為策略，增進教師專業 知能、精熟課程規劃設計、改進教材教法，培養擁有課程統整、精進教 學、善用資源等能力的現代化良師。 改善學生學習成效的關鍵，在於教育工作者需持續不斷地專業成長 與學習。在知識經濟時代裡，知識管理已成為各級學校組織學習的核心， 而「知識分享」更是其中重要的一環，知識取代過去以土地、資本與人 力為經濟核心的發展，知識成為財富的新基石。知識透由取得、儲存、 應用、分享與創新，創造出更多無限的可能。教師之間的知識分享行為、 策略如何影響到學校效能的提升，進而提高學生的學習成效，為本研究 動機之二。 學校是教育的主要場所。教育品質的提升首賴學校教育的成功，成 功的學校教育表現在有效能的學校。所以如何建立有效能的學校，提供 受教者最大潛能的學習機會，是教育革新的真正意義（卓秀冬，1995）。. 2.
(17) 國內外許多學者研究結果發現，不同學校的學生，其行為和成就表現有 不同的差異情形。換言之學校效能較高的學校，學生的學習和行為各面 往往表現較好；而學校效能較低的學校，其學生的各項表現則較不盡理 想（Goldstein,1980；Reynolds,1985；Smith,1983） 。因此，如何建構有效 能的學校，為當前學校教育之重要課題。 學校的領導者--校長，具有舉足輕重的地位，校長的領導方式不同， 將會有不同的學校風貌，而學校內的成員之一老師也扮演關鍵角色，領 導型態營造一個知識分享的優良環境，可促進學校內各級組織的溝通， 減少層級間的隔閡，所以校長領導型態與教師知識分享的關係，自然是 一項重要的課題。 學校像其他組織ㄧ樣，受到各種內外在環境影響，加上教育目標極 為廣泛，故要建立一所有效能的學校並非易事。相對的學校效能卻會因 學校成員-校長領導方式、老師素質的不同，而有大異其趣的結果。隨著 大眾對學校教育成果的要求日漸益高漲，國內對學校管理也形成一股重 視教育績效的潮流(葉連祺，2005)。所以校長的領導型態與教師知識分 享都會影響到學校校能的高低。 學校教育有其時代使命與目標，因此其教育功能的發揮與教育效能 的高低，亦受到社會各界的關注。在教育改革中源自企業組織以考核評 估組織是否實現整體既定目標的績效責任制度，便成為衡量學校是否能 執行學校功能，具有效能的基本概念(吳清山，2001；劉慶仁，2001)。 若一個學校的作為能達到教育目標、促進教學效果、強化行政效率、滿 足師生需求、促進教育成長及讓學生有良好表現即具有學校效能(劉春 榮，1993)。本研究探究校長多元領導型態、教師知識分享如何影響學校 效能的發展，為本研究動機之三。 整體而言，學校效能關乎一個學校未來的發展，而校長的領導方式 與教師知識分享對學校效能居於舉足輕重地位，本研究以教師知覺校長. 3.
(18) 多元領導與知識分享為研究變項，去探討對學校效能的影響，並將研究 結果提出建議，做為學校行政人員的參考。. 二、研究目的 基於上述之研究動機，本研究乃以「國小校長多元領導型態、教師 知識分享與學校效能關係之研究」為題加以調查探討。其目的如下： (一) 暸解高雄市國小校長多元領導型態、教師知識分享與學校效能之現 況。 (二) 分析不同背景變項的國小教師，知覺校長多元領導型態、教師知識 分享與學校效能之差異情形。 (三) 探討國小校長多元領導型態、教師知識分享與學校效能的相關情 形。 (四) 探討國小校長多元領導型態與教師知識分享對學校效能的聯合解 釋力情形。. 第二節 研究問題與方法 研究問題與方法為一個研究的核心與研究方向，根據上述的研究動 機與目的，提出以下的研究問題與研究方法：. 一、研究問題 (一) 國小校長多元領導型態、教師知識分享與學校效能的現況如何？ (二) 不同背景變項之教師在校長多元領導型態、教師知識分享與學校效 能之知覺差異情形為何? (三) 國小校長多元領導型態、教師知識分享與學校效能之相關為何? (四) 國小校長多元領導型態與教師知識分享對學校效能之聯合解釋力 為何？. 二、研究方法 本研究採用「問卷調查法」 ，以驗證研究假設，解決待答問題，以達. 4.
(19) 成研究之預期目的。 本研究依據研究目的與待答問題，並針對參考相關文獻所歸納研究 假設，編製適用之研究問卷「高雄市國民小學校長多元領導型態、教師 知識分享與學校效能調查問卷」，實施實證研究之「問卷調查法」，以了 解當前國民小學多元領導型態、教師知識分享之現況，及其對學校效能 的影響情形。. 第三節 名詞釋義 茲將本研究相關的重要名詞界定如下: 一、 國小校長 本研究所指國小校長是指於 99 年 12 月 25 日後改制的高雄市公立國 民小學校長，不包括私立小學及特殊學校。 二、個人背景變項 本研究所指個人背景變項是指高雄市公立國民小學教師之性別、學 歷、服務年資、擔任職務、學校規模。 三、校長多元領導型態 本研究將「校長多元領導型態」定義為校長對於學校內外環境有適 時的洞察與分析後，運用各種資源及激勵成員的方式，將領導策略分成 「結構性領導」、「人群資源領導」、「政治領導」、「象徵領導」等四種整 合型的領導策略，以便達成學校組織目標與使命的多元領導策略。本研 究是指受試者在「高雄市國小校長多元領導型態、教師知識分享與學校 效能」問卷中，第一部份現況感受之程度，得分愈高，表示多元領導型 態愈強，反之則愈弱。 茲將校長多元領導型態分成結構性領導、人群資源領導、政治領導、 象徵領導四種領導策略，定義如下: (一) 結構性領導 此領導策略係指校長如何設計出最合適的結構以容納、配置員工，. 5.
(20) 調適內外環境，亦即校長依據組織既有的法令規範與現行的教育政策， 進而分析規劃組織任務與目標、建立成員角色權責並促使成員使命感增 加與完成組織目標之作為。 (二) 人群資源領導 校長運用「人群資源」架構理念，以實際支持、充分授權，既關心 且貼心，藉由力行熱心教導、團隊合作、激發潛能、共同參與、自律自 主等信念，提升組織成員的忠誠和工作熱忱，並能滿足成員心理需求， 並激發組織成員潛能之作為。 (三) 政治領導 校長藉由細心觀察組織內的結盟體動向以及審度權力、利益、運用 個人影響力，積極尋求組織內外的支持與建立同盟關係，協商組織內各 種利益競爭與衝突，藉此競爭或獲取權力資源的作為。 (四) 象徵領導 此領導策略係指校長藉由符號、故事、儀式、隱喻或慶典等象徵物 來型塑組織價值、意義與信念，並以高道德標準的行為作為組織成員的 榜樣，傳遞組織核心價值，以凝聚組織成員共享價值觀之作為。 四、教師知識分享 所謂知識分享，是表示組織的員工或內外部團隊在組織內或跨組織 間，彼此透過各種管道（例如書面、討論、會議、網路、知識庫...）交 換、討論知識，其目的在透過知識的交流，擴大知識的利用價值並產生 知識的綜效。本研究的知識分享是指受試者在「國民小學校長多元領導 型態、教師知識分享與學校效能調查問卷」中教師知識分享現況感受之 程度，得分愈高，表示教師知識分享愈強，反之則愈弱。 本研究所指之「教師知識分享」 ，係指學校內相關教育人員對其服務 的學校內，所實際對學校組織知識分享的主觀知覺情形，其中包括有「分 享學習動機」、「分享學習機會」、「分享個人知識」、「分享教學技能」四. 6.
(21) 個要素。「知識分享」四要素分述如下: (一) 分享學習動機 係指教師藉由發自內心或外在力量，主動分享個人知識，如學校透 過獎勵制度，將知識分享納入績效考核制度，獎勵知識分享的貢獻者與 應用者，以提升學校教師的分享學習動機。 (二) 分享學習機會 係指透過刊物、讀書會、組成社群、研習進修、討論會等方式，分 享學校教師多元的學習管道，增加面對面的機會，培養溝通的共同語言， 建立互信互助的分享基礎。 (三) 分享個人知識 係指個人願意將工作上所需且已擁有的知識，以直接口述或間接文 字等方式，傳遞給學校同仁，彼此教學相長。 (四) 分享教學技能 係指教師透由學習檔案、教學觀摩、行政機制、討論研習等機會與 媒介，分享教師各種教學技能，經由互動與學習方式，增進教師教學技 能。 五、學校效能 學校效能是指「學校在教育目標達成的程度」 ，亦即學校領導者應用 優質領導策略，整合內外在環境之人力、物力資源，經過學校組織的運 作，促使學校在各方面表現能達成學校目標與教職員工個人需求，及增 進學校組織的發展，達成學校預期目標，它包括：行政績效品質、教師 教學表現、學生學習成就、社區認同支持等方面的表現與達成程度。本 研究的學校效能是指受試者在「國民小學校長多元領導型態、教師知識 分享與學校效能調查問卷」中學校效能現況感受之程度，得分愈高，表 示學校效能愈強，反之則愈弱。. 7.
(22) 將學校效能四要素定義如下: (一) 行政績效品質 行政績效品質之定義包括目標達成、行政溝通、明確目標、行政效 率、領導、成本控制、環境規劃、組織氣氛與文化、資源獲取等。 (二) 教師教學表現 教師教學表現之定義包括教學品質、班級經營、教師參與滿意度、 適切力、生活樂趣等。 (三) 學生學習成就 學生學習成就之定義包括目標達成、學業成就、行為表現、解決問 題、人際互動、生活技能、行為常規、社團才藝等等。 (四) 社區認同支持 社區認同支持之定義包括家長期望、家長參與滿意度、認同度、社 區互動等。. 第四節 研究範圍與限制 本研究依據研究目的與問題，茲就研究範圍與限制，分項敘述如下：. 一、 研究範圍 謹就研究對象、研究內容、研究方法與研究變項的範圍加以界定。 (一) 研究對象：本研究以民國99年12月25日合併後之高雄市國民小學 教師為主要研究對象，不涉及高雄市以外的國小。 (二) 研究內容：本研究主要以國民小學校長多元領導型態、教師知識 分享、學校效能等主題加以探究，其內涵包含變項間之差異、相關、解 釋等的情形。 (三) 研究方法：本研究主要採實徵研究，首先透過文獻內容分析，析 論國內外相關文獻的主張，做為編製問卷的依據，並藉由問卷調查探析 並驗證變項間的關係。本研究方法以「調查研究法」為主。. 8.
(23) (四) 研究變項： 1.校長多元領導型態：包括「結構性領導」、「人群資源領導」、 「政治領導」與「象徵領導」等四個構面。 2.教師知識分享：包括「分享學習動機」、「分享學習機會」、「分享 個人知識」及「分享教學技能」等四個構面。 3.學校效能：包括「行政績效品質」、「教師教學表現」、「學生 學習成就」與「社區認同支持」等四個構面。. 二、研究限制 本研究採問卷調查法，力求整體研究的完整與客觀，但受限於人文 現象的複雜性，因此，仍有以下的研究限制： (一) 研究對象：本研究以高雄市公立國民小學教師為施測對象，研究結 果無法推論到高雄市國民小學以外的各級公私立教育機構，亦無法推論 到臺灣其他縣市的國民小學，因此所得到的研究成果在「廣度」上必然 有一定的限制。 (二) 研究內容：本研究主要在探討校長運用多元領導的型態，以促進教 師知識分享，進而影響學校效能。研究內容的發展係透過相關文獻的探 討以及專家的建議，研究內容雖礙於時間及為符應研究旨趣，無法一一 探究，然而，本研究盡量兼融理論與實務，以彌補研究內容無法一窺全 貌的限制。 (三) 研究方法：本研究主要採實徵研究，以問卷調查方法進行資料蒐集 與實證分析，運用統計分析，瞭解及驗證變項間的差異、關係及適配度。 調查內容僅及教師個人知覺現況之描述，未涉教師個人直接利害關係， 可以獲得客觀真實的第一手資料。然而可能因受試者個人知覺落差、好 惡而流於主觀。其次，在填答問卷時，可能因涉及學校隱情與教師工作 態度問題，而有迂迴失真情形，故所得到的資料雖然廣泛普遍，但是無 法控制受試者個人內在無法掌控因素，因此分析解釋時亦可能會受此影. 9.
(24) 響。 (四) 研究工具：本研究之研究工具為「國民小學校長多元領導型態、教 師知識分享與學校效能調查問卷」，問卷之編製經文獻探討及參酌相關 問卷後，採用江滿堂(2008)「國民小學校長多元領導型態」、「學校效 能」調查問卷及李應宗(2008)「教師知識分享調查問卷」，試卷整理完 畢實施預試以考驗信效度，始完成正式問卷之編擬。然因本研究工具之 部分題目涉及受試者對學校校長及學校之評價等較敏感問題，不免有受 試者主觀判斷因素及社會期許作用，而對題目的反應有所保留，影響填 答的客觀性。. 10.
(25) 第二章 文獻探討 本章旨在探討高雄市國小校長多元領導型態、教師知識分享、與學 校效能關係之理論與相關研究，以作為本研究的理論基礎與發展研究架 構的依據。全章共分為五節，第一節探討多元領導型態的理論與相關研 究；第二節敘述教師知識分享的理論與相關研究；第三節說明學校效能 的理論與相關研究；第四節整合多元領導型態、教師知識分享與學校校 能的相關研究；第五節綜合評析與啟示，期藉由相關文獻之深入探討， 作為本研究發展之依據。. 第一節 多元領導型態的理論與相關研究 本節在探討校長多元領導型態之理論與相關研究，分別從領導型態 的發展、多元領導型態的意涵與構面、多元領導型態的理論基礎及與多 元領導型態的相關研究等方面加以探討說明。. 一、領導型態的發展 Stogdill(1974)曾言，有多少人嘗試為領導這個概念下定義，就會出 現同樣多的定義。可見領導定義紛雜，在組織行為中很少有一個名詞像 領導一樣，其定義會引起極大的爭議，雖然如此，但從另一角度觀之， 領導是指運用影響力以達成組織目標的能力，其不同於管理，管理是對 既定目標的實現，領導則是著重於對未來遠景和方向的選擇。領導長久 以來就是學者們深思和探索的主題。大體而言，領導是運用影響力，說 服組織成員，達成組織目標的能力。 一個人可以是個優秀的管理者，但不見得是個好領導人；另一個人 可能是個優秀的領導者，但卻不是個好管理者。其間的差異，就是管理 者致力於創造秩序和穩定，而領導者則擁抱和處理改變。 「領導」是創造 一個讓他人追隨的願景，建立組織價值和道德，並轉移方法以改善效能. 11.
(26) 和效率。 總而言之，領導就是「透過影響力的發揮，引導成員方向，結合成 員意志，據以達成組織目標的一門藝術」 ，從此定義中，我們可以得知， 領導行為係由以下四要素所構成：領導者、被領導者、影響力、目標。 任何一個組織，其興衰的關鍵，均在於能否「看清未來、尋求定位、勾 勒願景、創造有利態勢，進而帶領組織變革」 ，而這些都是領導者無可推 諉之責任，基於此，領導乃成為無與倫比重要之事。. （一）傳統領導理論 表. 2-1 傳統領導理論三走向之比較. 研究重點. 特質論. 行為論. 成功領導者的特質. 成功領導者的外 在特定情境中適 顯行為類型. 研究方法. 觀察、晤談、問. 權變論. 當的領導行為. 問卷、觀察為主 晤談、問卷為主. 卷、測驗等 研究設計. 以各行各業成功人. 求取領導者行為 以情境因素為中. 士為樣，找尋其領. 與組織績效間相 介變項，尋求領. 導特質. 關. 導者行為與組織 績效的最佳組合. 缺. 點. 易懂，但所提出之. 忽略了情境因素 對於情境因素的. 特質數量太大 ，令 ，以致造成研究 取捨不同且不夠 人無所適從. 結果難以類化的 周延，以致各相 問題. 關研究並無定論 Fiedler、 House、. 在教育行. C a t e l l 的英雄. L B D Q 的倡導. 政上的應. 論、 S t o g d i l l. 與關懷雙層面領 e d d i n 等權變模. 用. 的成功特質研究. 導研究. 式理論. 資料來源：秦夢群(1997) 。教育行政－理論部分。台北：五南 。. 12.
(27) 由於情境的複雜性與各領域的特性不一，影響教育行政運作的重要 領導理論大致可分為三個走向，分別是特質論（trait theories）、行為論 （behavior theories） 、權變論（Contingency theories） ，三者的假設不同， 所發展出來的領導策略也大異奇趣(秦夢群，1997)見表 2 - 1。 另一位國內學者張慶勳則引述國外研究，將領導分成特質論、行為 理論、權變理論、權利與影響理論、文化與符號理論、認知理論六項理 論，由注重領導者本身的特質及行動，再加上與部屬間的互動、文化及 認知部分，使得領導理論更加多樣性。見表 2-2。. 13.
(28) 表 2-2 領導研究的類型—Bensimon,Neumann 與 Birnbaum(1989)的分法 領 導 理 論 特質論 行為理論 權變理論 權利與影響理 論 文化與符號理 論 認知理論. 研 究 主 題 辨明作為一位成功的領導者，所具有的個人特質有哪 些。 領導者的活動型態、管理目標及行為的類型，也就是研 究領導者實際的行為是那些。 強調團體成員工作表現及環境的性質等對領導者的影 響與重要性。 一方面強調領導者已所擁有的權力資源、範圍影響部 屬，另一方面強調領導者與部屬之間經由互惠的活動而 影響部屬。 領導者權勢或賦予組織的信念與價值。 領導是一種社會歸因，其旨在了解不確定的、變動的及 複雜的世界。. 資料來源：張慶勳(2000)。國小校長轉化、互易領導影響學校組織文化特性與組織效 能之研究。高雄：復文。. 又如學者 Bryman(1992)提出的分法是以時間為分隔點，不同年代有 不同的領導趨勢，可分為特質論取向、領導型態取向、權變領導取向、 新型領導取向、模式整合途徑五種，由單一面向整合到模式面向，更加 添領導的複雜性。見表 2-3。 表 2-3 領導理論與研究的發展取向—Bryman(1992)的分法 時. 間. 領 導 理 與 研 究 取 向 1940 年代晚期以 特質論取向 前 1940 年代晚期至 領導型態取向 1960 年代晚期 1960 年代晚期至 權變領導取向 1980 年代早期 1980 年代早期至 新型領導取向 1990 年代 (含魅力的領導) 1990 年代以後 模式整合途徑. 研 究 主 題 領導能力是天生的 領導效能與領導者行為的關聯 性 領導有賴於所有因素的結合；有 效的領導受情境影響 具有遠景的領導者 多元均衡的領導者. 資料來源: Bryman A. (1992). Charisma and Leadership in Organization. Londonm: SAGE. 14.
(29) 經由上述國內外學者的看法，領導理論透過各種不同面向，可分為 各種不同的思惟重點，但大致可分為特質論、行為論、情境論三方面， 分類闡述如下： 1、特質論 即領導者應具備之素質，現代領導理論發源於領導者素質的研究， 主張成功的領導者都具有一些異於常人的人格特質，有了這些特質，才 能產生領袖群倫的作用。至於那些人格特質是領導者所必備，各家說法 紛紜，莫衷一是，約略言之，以下數點係為多數人所推崇的領導人特質： （1）判斷力（2）進取心（3）人際關係（4）堅決（5）可信賴（6）情 緒穩定（7）公正（8）獻身工作（9）客觀（10）合作（11）智慧（12） 男性氣概 特質論是從領導者的個性立場，來分析成功領導者和一般人的區 別；換言之，是研究怎樣的人士才能成為一位優秀的領導者。但是沒有 人可以為領導者的特質下定義，就像沒有人可以舉出一種在所有情況下 都適用的領導風格一樣。 因此，在特質論的研究中，主要是從生理和人格特質來解釋領導， 但尚未發現生理的特質與成功領導的相關程度，而且人格特質與有效領 導的研究結果也不太一致（吳清山，1996）。 特質論強調領導者個人特質，忽略領導環境及部屬個人因素，因此 風行數年後即被行為論學派所取代。 2、行為論 行為理論認為領導效能非取決於領導人的個人特質，而是取決於領 導人如何去執行，亦即行為表現。因此，行為論主張領導者並非天生的， 是可經學習而培養的。 有關行為論的研究及看法，如表 2-4 所示。經由行為理論之探討與比 較之後，可知此時期之領導理論已簡單區分為單構面領導理論（民主式、. 15.
(30) 權威式、放任式）及雙構面領導理論（倡導、關懷）。. 表 2-4 三種主要的行為論研究 領導行為. 領導行為. 研究結果. 權威式. 1.民主式最好。. 民主式. 2.權威式會造成相互攻擊、冷漠及低滿意，權. 放任式. 威對生產力增加有立即效果，但時間一久生產. 論研究 Iowa 研究. 力就會降低。 3.放任式領導會造成更嚴重的相互攻擊。 Ohio 研究. 倡導、關懷 一般的研究顯示高關懷高倡導會增加生產力 及滿意。. Michigan 研. 員工導向. 早先的研究發現員工導向最好，但後來研究發. 究. 生產導向. 現採生產導向及員工導向會增加生產及滿意。. 資料來源：Luneburg, F. C., & Ornstein, A. C. (1991). Educational admin-iteration: Concept and practice. Belomomt:Wadsworth.. 將單構面領導理論及雙構面領導理論分述如下： （1）單構面領導理論 此領導型態可分為專權式領導、放任式領導及民主式領導三種，現 加以說明。 專權式領導：又稱「權威型領導」或「獨裁領導」 ，對工作目標、方 針、進行方法，由領導者獨斷決定，對部屬的指導以命令行之。 放任式領導：領導者對組織的工作目標、方針、進行方式均由部屬 自行決定，領導者不採取主動指導。而採取「無為而治」的態度，其本 身並不事前規範，亦不事後查核。 民主式領導：為參與領導的方式，指領導者允許部屬參加意見再裁. 16.
(31) 決事務，一切的決策皆由部屬參訂，因此是一種授權與分權式的結合。 （2）雙構面領導理論 所謂雙構面意指「倡導」與「關懷」。「倡導」即領導者在建立本身 與受其領導者之間的友誼、互信、尊重、與親切關係方面的行為。而「關 懷」則是領導者在建立本身與受其領導者之間的關係方面的行為及領導 者在建立其組織型、溝通途徑與程序方法等方面的行為。 此學派強調領導者實際動態的行為表現，而非如特質論重視靜態的 特質分析。行為理論認為領導效能非取決於領導人的個人特質，而是取 決於領導人如何去執行，亦即行為表現。因此，行為論主張領導者並非 天生的，是可經學習而培養的。人們在組織中共事，行為比個人特質重 要；不管領導者有多優秀的特質，表現出來最為重要。 通常一位有效的領導人，往往是高關懷－高倡導， 「倡導」即領導者 在建立本身與受其領導者之間的友誼、互信、尊重、與親切關係方面的 行為。而「關懷」則是領導者在建立本身與受其領導者之間的關係方面 的行為及領導者在建立其組織型態、溝通途徑與程序方法等方面的行 為。而低關懷－高倡導的領導方式最關心的是其執掌工作面；低倡導－ 高關懷的領導方式則傾向上司和部屬在相互尊重、信任的氣氛中合作和 工作。 行為學派較受爭議之處是如果從部屬方面僅考慮兩個項度時「關懷倡導」或「員工-績效」時，沒有證據顯示領導行為會隨情境改變，欠缺 其他面向的考慮，如：工作性質、員工個人特性等。 3、情境論 當學者發現行為理論的缺陷時，便試圖嘗試以情境因素作為研究焦 點，他們主張依照不同的情境採取最佳的領導方式，本理論認為領導行 為能否發揮成效，除了領導者本身的因素外，還決定於領導行為與領導 情境的配合程度，配合程度高，領導就能發揮作用，反之，再好的領導. 17.
(32) 人或領導行為都不易發揮功用。 概略言之，情境因素包含以下三個變項： （1）領導者與部屬的關係 領導者是否得到部屬的信任、合作、接納、喜歡、支援與忠誠，如 果是的話，兩者關係就是好，否則就是壞。 （2）組織工作結構 組織是否穩定而有規律的運作模式 （3）領導者職權的大小 領導者對部屬的任免、獎懲、升遷、核薪、工作指派等方面是否有 權。 1960 年代後，情境領論成為領導的主流，研究焦點拓展到領導者、 被領導者與情境之間三種層面。所以情境理論又稱為「情勢理論」、「情 遇理論」 ，領導的作用在於影響人們的行為，而人們的行為又受其動機和 態度等因素的影響。 對於領導情境理論的研究甚多，較具代表性之理論大致有：（1） House 的「途徑-目標」理論；（2）Fiedler 權變領導理論；（3）Reddin 的三層面領導理論。分別說明如下： （1）House 的「途徑-目標」理論 「途徑-目標」理論係西元 1974 年由 House & Michell 提出，他們認 為領導行為對於下列三項部屬行為具有影響作用，其分別為工作動機、 工作滿足及對於領導者接受與否三項。 在領導者的任務上，設定達成任務之獎酬及協助部屬辨認達成任務 與獎酬之徑路，並替部屬清除可能遭遇之障礙。若高度結構化，由於其 徑路已十分清晰，則應偏重人際關係，以減少人員因工作單調引起之挫 折與不快。反之，工作富於變化與挑戰性，此時領導者應致力於工作上 之協助與要求，而非人際關係上。. 18.
(33) 因此，領導者應視部屬特性以及任務結構兩項情勢變數而定。如果 任務結構十分明確，工作途徑十分清晰，則應偏重人際關係，控制為多 餘，使部屬獲得較大的心理滿足。反之，任務結構缺乏準則，富於變化 和含混，部屬產生挫折感，則應致力工作上的要求和控制，部屬自能視 為正當而樂意接受。 （2）Fiedler 權變領導理論 任何領導型態均可能有效，要視情勢因素而定；因此，一位有效的 領導者，必須是一位有適應性的人。 權變模式指出影響領導效果的情勢因素，首先有領導者與部屬的關 係，其程度為良好或惡劣，其次為任務的結構，即任務結構具體明確程 度的高或低，最後為職位權力，即領導者職權的強或弱。 在權變理論下沒有一種領導方式可以適用於任何情境都有效。領導 者必須診斷情境因素及決定「任務結構」、「職位權力」及「部屬關係」 的有利或不利情況。 （3）Reddin 的三層面領導理論 Reddin 認為領導者的領導行為是三個層面的組合體，即任務導向、 關係導向、領導效能。Reddin 以三個層面中之「任務」及「關係」兩層 面，組成四個基本的領導型態；而第三層面「效能」 ，分為高效能和低效 能，視領導者的行為是否能適合情勢而定。如果領導者的行為能適合情 勢，則能有高效能；反之，則產生低效能。以下為四種基本的領導型態。 第一是隔離型：任務導向及關係導向均低，既不重視工作，亦不重 視人際關係。 第二是奉獻型：高任務導向低關係導向，不重視人際關係，一心 想達成任務，秉公辦事。 第三是關係型：高關係導向低任務導向，只求與部屬和睦相處，關 係融洽，不重視任務。. 19.
(34) 第四是統合型：任務導向及關係導向均高，兼顧群體需求及任務達 成。 綜合以上各時期的闡述可以得知，領導理論跟著時代的腳步與時俱 進，各學者也紛紛提出其對當代領導理論的見解，但多元化的社會已非 單層面的思維可以解決各種問題，因此各種新型領導理論應運而生。. （二）整合領導理論 大致而言，昔日領導理論的觀點大多聚焦於特質論、行為論和權變 理論等，而專家學者將上述三種觀點加以融合、截長補短，建構出整合 的領導理論以因應未來環境的快速變遷，因此整合領導理論包括三大向 度：轉化領導、交易領導與非交易領導；不僅更強調人性的價值面，同 時更增加組織效能的提升。歸納出整合領導理論與以往領導理論觀點上 的差異： 1. 強調願景使命，而不是只做計畫。 2. 著重傳達願景，而不僅是權責分配。 3. 強調引起部屬動機、激發鼓勵，而不僅是控制及問題解決。 4. 創造變化和革新，而不僅是依往例行事、要求均衡。 5. 授權部屬，而不是維持領導權力。 6. 營造並激發部屬對組織的承諾，而不僅是服從。 7. 激發部屬做額外的努力，而不僅是強調份內工作。 8. 強調領導者體認組織成員的需求、給予關懷，而不只是合理及公平 的對待組織成員。 9. 對環境採取前瞻性的做法，積極主動、未雨綢繆，而不僅是被動因 應。 因此，整合領導理論即增強領導者對部屬的影響力，使部屬能改變 其價值觀與組織凝聚力，提升部屬對領導者的忠誠度、信賴感及向心力， 不僅鞏固了部屬的組織承諾，更進而強化了組織的效能，使部屬皆能為. 20.
(35) 組織目標及領導者更盡心力及額外的付出，並得到自我實現與需求的滿 足。 現今教育校園領導者急需打破舊有的組織文化，建立創新激勵的學 習環境。轉型領導對組織與個人長期的發展或變革有很大的助益，它讓 成 員 的 動 機 有 高 層 次 的 （ higher-order）、 基 本 （ fundamental）、 品 質 的 （qualitative）改變，著眼於未來、改變現有結構。對成員的努力與表現 以及組織任務、結構、人力資源管理有很大的改變。因此自 1980 年代以 後 許 多 新 的 替 代 領 導 取 向 相 互 崛 起 ， 包 含 轉 型 領 導 （ transformation leadship）、魅力（charisma）、遠景（visionary）、激發(inspirational)、混 沌理論（Chaos Theory） 、全面品質管理理論（Total Quality Management, TQM） 、交易領導、理性領導（rational theorist） 、 人群資源領導（human resource theorist ）、 政 治 化 領 導 （ political theorist ） 以 及 象 徵 領 導 （symbolic theorist）等領導形式。而這些取向稱之為新型領導典範（秦 夢群，1997）。以下為整合領導理論常見的領導型態: 1.多元架構領導 學者 Bolman 和 Deal（1997）提出的多元架構概念，目的為企圖 將「結構化」、「人群資源」、「政治化」及「象徵化」等四種架構整合成 一套全面性的領導途徑。此一多元架構的理論基礎乃植基於以兼容並蓄 （eclectic）的觀點來掃瞄審視領導理論領域中的四大派別，包括理性領 導（rational theorist）、人群資源領導（human resource theorist）、政治化 領導（political theorist） 以及象徵領導（symbolic theorist）。換言之， 多元架構領導不獨偏於任何單一領導學派，而是平衡兼顧衍生自社會 學、心理學、政治學和人類學等四大理論的上列四大領導派別。此四種 架構各有其特殊優勢和弱點，何者何時得以勝出而獲得領導者青睞，並 無定論，端賴當時的情況演變與領導者的靈活運用；而 Bolman 和 Deal 之所以將此四種架構結合以發展出多元架構領導途徑，無疑是為了讓領. 21.
(36) 導者在領導理論與實務上更加得心應手，面對著組織內層出不窮的兩難 困境和難題，有了多元架構的協助後，領導者得以從多元的角度來掃瞄、 分析、檢視問題及其相關脈絡，或採用最適之單一架構，或兩種以上架 構合併交叉使用，二者皆有助於 領導者減低問題的複雜、模糊與不確定 性。 2.轉型領導 轉型領導是領導者藉由個人魅力與前瞻的目標，運用激勵的策略， 使成員提高工作動機與自我成就感，且願意為組織犧牲個人利益，追求 組織最大之效能，達成超越組織目標之理想的一種領導方式。 轉型領導具體的行為層面，根據「多因素領導問卷」中的分析，分 為領導魅力、激發動機、智能啟發、個別關懷四個層次，敘述如下: (1) 領導魅力 領導者透過自信、理念、態度及情緒上的令人尊重與信任 領導魅力 是領導者與部屬互動的結果，具有理想化影響力。領導者具有遠景與使 命感，能清楚的與成員溝通組織的目標，達成共識，獲得認同，能贏得 成員的尊敬、信賴與信心，進而達成組織的目標與理想。 (2) 激發動機 領導者運用個人魅力，有效性的傳達組織目標給予成員，透過傳達 的歷程，以振奮人心的言語來激勵成員，自信且堅定的信念作為成員行 為的指標，藉此喚醒成員強烈的工作動機，使成員對願景變得更樂觀、 更具熱誠。 (3) 智能啟發 領導者鼓勵成員用新的角度、觀念，對各種問題重新定義與解釋， 鼓勵成員發揮思考力和創造力，但不會公開批評成員的錯誤，即使其創 新想法與領導者不同，亦不會受到領導者的質疑。強調知識的管理與運 用，激發成員對各種問題的認知及解決策略，鼓勵創新、革新的方案， 不斷提升圓融的處世能力。. 22.
(37) (4) 個別關懷 領導者關心每一個成員的需求、成就與成長，體認個別差異的需求、 價值，給予個別的關懷，讓成員都有自我實現的滿足，讓每一個成員都 覺得自己受重視，自己在團體中是重要的，領導者與部屬建立特別的關 係，使成員感到自我是組織中的一份子。 3.交易領導 交易領導即為領導者基於工作目標的達成及角色詮釋的基礎上，適 時運用協商、利益交換、獎賞處罰等方式，激勵部屬努力工作完成任務 目標的一種領導歷程。其領導層面與特徵如下: (1) 權宜獎賞：訂有努力及獎賞的契約，對良好績效予以獎賞、讚賞 成就。即領導者使部屬清楚知道，有表現就有獎勵，當部屬完成所交付 之任務時，便給予適當的獎勵。 (2) 積極的例外管理：注視、找尋偏離規則和標準的活動，採取修正 的措施。即領導者能注意並了解事情的執行未能達到標準時，遂進行必 要的介入及修正。 (3) 消極的例外管理：只有在不符合標準時才介入。即領導者關心部 屬的錯誤行為而給予負增強及處罰的歷程，並將注意力放在部屬錯誤與 偏差行為的指導上。 4.道德領導 「道德領導」((moral Leadership))又稱「倫理領導」（ethical leadership），係指領導者先對自我作高度要求，致力提升本身的道德修 為，發揮對成員潛移默化之影響力，進而建立自身的義務感、責任心與 正確的價值觀，成員自動自發為組織目標奉獻，共謀組織的永續發展。 道德領導的做法敘述如下: (1) 具有批判倫理 批判倫理(ethic of critique)，即批判精神，對不合理處敢於做理性的 檢討改善。要落實批判倫理，則領導者應隨時接受新的知識、多到各處. 23.
(38) 看看別人的所作所為，定時強迫自己反省，並有批判反省的勇氣。 (2)落實正義倫理 正義是批判時的主要依據之一，也是道德領導的重要內容。領導者 的行為必須合乎正義，才夠資格稱為道德領導。 (3)發揮關懷倫理 關懷倫理(ethics of care)是指對人的關心與照顧，領導者除要完成任 務之外，亦應關懷成員個人的需要與福祉，予以必要的尊重、鼓勵與支 持。 (4)做好道德選擇 領導者遇到各方觀點與要求相互衝突、對與錯模糊不清， 必須秉持 道德正義的立場，做出獨立判斷，不隨波逐流。 (5)發揮替代領導的功能 a.以社區規範替代領導。 b.以專業理想替代領導。 c.培養部屬具有追隨者(followership)的精神──具有使命感。 5.文化領導 文化領導（cultural leadership）係指領導者透過領導的技術和智慧影 響組織成員的信念、價值觀、規範等，力求塑造優質的組織文化或不斷 提升文化的過程。 文化領導是一個以高層次概念取代技術為主的領導行為，領導者可 以選擇不同的行政措施來達成目標，它最大的價值應在領導觀念的轉 換。相較於過去的領導模式，文化領導乃欲使組織與成員形成命運共同 體，組織內部形成一股凝聚力，當遇到困難時能共同努力一致對外，此 亦為其真意所在。 文化領導觀點的基本假定是文化與目的乃是達成卓越的基本要素； 學校文化包括了價值、象徵符號、信仰，以及家長與師生對學校生活所. 24.
(39) 具有的共識與意義；文化主導了團體的價值與思想、感覺、與行為。學 校文化生活建構了學校的真實面，而領導者則扮演了建立這真實面的關 鍵角色。易言之，領導者的角色是學校文化的導引者與設計者，如同教 會團體中的主教一般，負責鞏固信仰與價值，並傳佈團體的中心理念。 文化領導的要點如下: (1)領導者文化理念的建構傳剝與示範 (2)透過人造器物的建設彰顯並塑造組織文化 (3)建構合理的甄選 升遷獎懲與資源分配標準 (4)加強新進人員的社會化傳承組織文化 (5)慎選對組織關鍵事件極危機的因應方式 (6)了解並擅用組織文化的類型與功能 (7)用心參與營造優質的社會文化 綜觀上述領導理論的演進，可以發覺理論不停進步，從最初的毫無 頭緒，進步到以科學化達成更好的組織成效，達到一種極致之後，歷史 的鐘擺又擺向成員的心理因素，積極研究人的心態，最後又逐漸從封閉 邁向開放，塑造出系統化的理論，甚至到適應情境的的權變理論、全面 品質管理等理論。管理者可以依據不同情況而使用不同的領導風格，但 沒有一種領導特質適用於所有情況，也沒有一種領導風格永遠最好。換 言之，若能研究出確實的步驟，並積極落實，因人、因時、因地的權變 使用領導風格，即可以提昇領導效能，達成目標。這也就是整合領導理 論產生的時空背景。. 二、多元領導型態的意涵與構面 學校教育場域已經由傳統封閉、保守的體制轉化成動態、互動的開 放系統（open system）（秦夢群，1999），對於校長領導理論的探討或可 更加合理地，轉而聚焦於「校長應如何發揮有效能的領導，來促成學校 目標的達成」 。而哪一種領導風格是最好的？根據研究顯示，成功的領導. 25.
(40) 主要取決於被領導者是誰，以及情況為何。任何領導風格，從專制到放 任，根據人和情況不同，都有可能成功。 二十一世紀的學校，由於社會變動頻繁，校務日漸複雜，時間、資 源有限，往往牽一髮而動全身， 校長的日常決策與行動常有其急迫性和兩難困境；校長們實乃需要具備 因時制宜的能力和體認，衡情論理、適時適所、斟酌當時情境，視情境 脈絡之不同適時地轉換（switch）領導型態（Fullan, 2001），而多元領導 型態在這後現代社會的詭譎多變情境中，不失為一優秀的領導方式，所 以多元領導力(Multiple Leadership Challenge)應運而生。 本研究之主要論述以 Bolman 和 Deal（1997）的多元架構 （multi-frame）領導途徑為範疇，依序探討多元架構領導之「結構性」、 「人群資源」、「政治」與「象徵」四大架構的特質與推論假定，強調領 導者必須清楚體認、靈活運用此四架構於千變萬化的組織領導情境中。 誠如 Bolman 和 Deal（1992）所言，「領導是高度脈絡化的概念， 不同的情境乃需要不同的思維型態。」茲將多元架構領導途徑的四大架 構闡述如下：. (一)「結構性」架構 結構性領導強調效率及效能，視組織為科層體制並採科學管理方式， 以績效為導向，重視領導者的職位權威、豐富的專門知識及解決問題的 獨特能力。在組織的結構性架構中，領導者被視為是英雄，自己會作合 理的決定、能準確分析問題、並提出解決問題的變通方案和選擇最好的 方案並付諸執行。結構性領導被視為官僚模式的管理，部屬視科層體制 的領導者為冷淡的、冷漠的(Bensimon, Neumann ＆ Birnbaum, 1989)。 「結構係指組織內部成員彼此間以及和其外部利害關係人間之期望 與交換型態的藍圖」（Bolman ＆ Deal 1997）。「結構性」架構除了強調 組織中的目標（的)、角色、方向、正式關係與理性決策，亦同時將責任. 26.
(41) 和權力(權威)歸屬清楚劃分，妥當調配。 針對「結構化」架構，Bolman. 和 Deal. 提出六項相關假定. （assumption）： 1.組織的存在乃是為了完成既定的目標及目的。 2.當理性準則凌駕個人偏好與外在壓力時，組織方能有最佳工作表現。 3.組織結構設計之良窳端賴其是否貼切符合組織的內外環境。 4.專業化與分工有益組織效率和績效的提升。 5.適當的協調和控管機制乃是個人與單位能否協力完成組織目標的關 鍵。 6.組織問題與績效間的落差肇因於組織結構的缺陷或設計不良，而經 由結構重整當可將情況改善。 「結構化」領導者致力於重組組織系統以增進其實用性及產能，而且 注重理性、邏輯分析和事實、資料的科學應用。更進一步說，此類領導 者亦專注於組織結構和組織目標的相容性，隨時審視組織的層級運作過 程 以 及 考 量 組 織 結 構 重 整 、 再 造 之 必 要 性 （ Bolman ＆ Deal, 1997; Coleman, 1997）。. (二)「人群資源」架構 人群資源領導強調組織成員的需求。領導者尋求參與的、民主的決 定，並努力以符合成員的需要，及協助他們實現其期望。有效能的領導 者宜運用成員的成就動機與創造力，及重視協助、鼓舞、參與、自律、 雙向溝通而促進組織發展，並促使組織成員在參與作決定及工作中提昇 自我。 人群資源領導被視為同僚模式的管理，係以雇員中心的領導，此 種領導將會增進成員的士氣，並進而增加生產力(Bensimon, Neumann and Birnbaum, 1989)。 就人群資源的角度而言，員工的需求、態度、價值、技能以及人際 關係即是組織領導的最重要課題（Bolman ＆. 27. Deal,. 1997） 。組織也和.
(42) 人一樣，可以活力充沛，產能旺盛以及彼此互惠的；而敢於投資員工， 激勵其成為具有高技能、高滿意度的職場尖兵，乃是維持組織之競爭優 勢的不二法門。換句話說， 「人群資源」架構不止強調人的重要性，也同 時兼顧如何發揮員工的潛能。 Bolman 和 Deal 對「人群資源」架構所抱持的四項相關假定包括 ： 1.組織的存在乃是為了滿足其成員的需求。 2.組織和其成員共生共存，合則兩利：組織需要員工提供見解、注入 活力、貢獻才能；而員工需要組織提供工作職缺、薪資收入和表現機會。 3.當個人與組織系統間的磨合不良時，輕者單方受害，重者兩敗俱傷。 4.當個人與組織系統間的磨合良好時，雙方皆互蒙其利。 從以上假定可以得知，有效能的「人群資源」領導者信任而且增權 益能（empower) 於員工，此架構將組織視為一個大家庭並致力於滿足 員工的需求； 領導者亦深刻體認到領導的關鍵之處即在儘速縮短組織與 其成員的磨合期，找出兩者之間的最適切點，以利共存共榮。 「人群資源」 架構下的領導者「既關心且貼心」 ，藉由力行熱心教導、團隊合作、激發 潛能、共同參與、自律自主等信念，建立起組織成員的忠誠和工作熱忱 （Sergiovanni, 1992; Sullivan, 2001）。. (三)「政治」架構 在政治架構中，有效能的領導者是扮演提倡者與協調者的角色，運 用提倡、結合及建立的歷程，在實事求是的目標下，清楚地表達所要的 及所能得到的資源，注意建立人際關係和網絡，謹慎地衡量自己本身握 有的權力和影響力，並知道如何正確地使用權力，遵循說服、溝通的步 驟，謹記強迫是逼不得已的手段(林天印等譯，2006)。 Bolman and Deal 對「政治化」架構所下的總結假定共有下列五項： 1.組織即指（包含)不同個人及利益團體的結盟體（coalition）。 2.各結盟體成員間彼此的價值、信念、知能、利益與對組織事務的觀. 28.
(43) 感，存有相當大的歧異。 3.組織內最重要的決策即在如何分配稀少的資源，也就是，誰可以得 到什麼（who gets what）。 4.資源匱乏與成員歧異促使「衝突」全然主宰組織的動態發展，而「權 力」則一躍成為各方覬覦力爭之物。 5.組織的目標和決策乃利害關係人（stakeholder）間彼此談判與討價還 價後之產物，而職缺與權位之分配亦然。 很明顯地，有效能的「政治化」領導者視組織為充斥著衝突與為有 限資源而鬥爭的「政治叢林」（political jungle），而身處此「政治叢林」 中，談判、妥協、合縱連橫與利益結盟乃求生的必要技巧。藉由細心觀 察組織內的結盟體動向以及審度權力、利益、資源和關鍵利害關係人的 關聯互動，「政治化」領導者得以清楚劃分組織內的政治版圖 （Bolman ＆ Deal, 1997; Sullivan, 2001）。. (四)「象徵」架構 象徵領導強調文化與符號的意義。透過解釋性的儀式或典禮來達成 組織目標，象徵給予個人意義，提供達成組織目標的方向，藉由主觀性 的詮釋，產生認同一致性與強勢的文化及任務。在象徵架構中，有效能 的領導者是扮演先知、詩人的角色，運用鼓舞、架框、體驗的歷程，以 身體力行來實踐領導，用象徵來吸引注意，用故事的方式來論述他們的 願景(林天印等譯，2006)。 Bolman 和 Deal 將「象徵化」架構的相關假定歸納出以下六點： 1.任何事件所代表的意義要比事件本身來得更為重要。 2.任何活動本身和其所代表的意義常是鬆散結合的 （loosely coupled） 因為各人的詮釋觀點不同，事件所代表的意義也隨之不同而多元。 3.生活中充滿了模糊與不確定性，發生什麼，為什麼發生，或者接下 來會如何常是一團迷霧。. 29.
(44) 4.層出不窮的模糊與不確定性往往有礙理性分析、決策與問題的解決。 5.面對模糊與不確定時，人們乃創造象徵以解除迷惑，增加可預測性， 提供方向和寄予希望。 6.許多事件及過程的表達方式，遠比其結果要來得更為重要。人們往 往引用現實生活中的秘思、故事、儀式、隱喻或慶典來協助其他人追尋 對組織的（或人生) 意義、目的和熱情。 Bolman 和 Deal （1994）指出，有效能的「象徵化」領導者必須 對組織文化有一深入的、脈絡性的瞭解。因為有效能的領導者需要一種 支持性的文化來加持，而創造一種積極的文化亦需要領導的大力挹注； 是以， 「象徵化」領導者必須提供追隨者「編織」組織文化所需的願景、 熱望、夢想與意義。 茲將多元領 導型態四構面理論歸納整理如表 2-5 所示。 表 2-5 多元領導型態四構面理論 構. 面. 結構性. 人群資源. 政治. 象徵. 領導焦點. 校長角色. 組織系統層面. 強 調 效 率. 英. 靜態. 與 效 能. 設計家 、分析家. 強 調 個 人. 服務者 、協助者、. 心態. 同僚模式. 需 求 的 滿. 支持者 、授權者. 個人系統. 轉化領導. 足 強 調 衝 突. 仲裁者 、協調者、. 動態. 政治模式. 與 競 爭. 談判者 、政治家. 政治系統. 互易領導. 強 調 文 化. 觸媒者 、促發者、. 生態. 轉化領導. 建構學校文化者. 聯結鬆散. 道德領導. 無政府狀態. 附加價值領導. 文化系統. 文化領導. 與 符 號 的. 雄 、決策者、. 領導策略 官僚模式. 結構系統. 意 義. 資料來源：江滿堂(2008)。國民小學校長多元領導型態、團體動力、學校組織文化特 質與學校效能關係之研究。. 30.
(45) 根據上表 2-5 歸納而言，多元領導型態包含「結構性」、「人群資 源」、「政治」和「象徵」四個構面，涵蓋層面甚廣，不僅重視動態、 靜態、還顧及心態、生態…等各種組織系統層面，此外，領導焦點視不 同構面而有不同的強調項目，而校長角色也隨著領導焦點的不同，穿梭 於各種角色扮演之間，所以領導策略也隨構面不同而隨時變動，多元領 導型態實為一兼容並蓄的領導理論，因此，本研究採用此領導理論，作 為研究變項之一。. 三、多元領導型態的理論基礎 多元領導型態建構於需求層次理論、領導力階層、互易領導、轉型 領導、社會權力理論、整合領導型態等基礎，茲分別簡述如下：. （一）需求層次理論 Maslow 將人類動機持一種整體而又分層的看法，人類所有的行為均 係由需求所引起；需求又有高低層次之分，故而由需求所促動的行為也 有簡繁之別。他把人類的需求由低而高排為五個層次，依次為 1.生理需 求；2.安全需求；3.愛與隸屬需求；4.尊榮需求；5.自我實現需求。人類 各種動機之間有層次的關係，如圖 2-1 所示。. 31.
(46) 圖 2-1 Maslow 需求層次理論 資料來源: 研究者自行繪製. 每當較低層次的需求因目的達到獲得滿足時，高一層次的需求自然 產生。低層次需求如不能獲得滿足，不可能發展到高層的需求。人類的 各類需求中，愈是居於低層次者，其普遍也愈大、彈性愈小、人與人之 間的個別差異也愈少。需求居於高層次者，其變化多，個別差異也大。 較高層次的需求很少能完全獲得滿足，因此，會持續激發人們的行為追 求更高層次的滿足。 多元領導型態的人群資源領導強調組織成員需求的滿足，除了滿足 成員的基本需求，更強調組織成員自主權與成就感的滿足，更進一步激 發個人追求成就動機與創造力，促使成員在參與決定中提昇自我，協助 成員自我實現，並進而透過有意義及工作的滿足來達成組織目標。綜合. 32.
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