多國公司網絡管理機制與網絡構形

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第三節 多國公司網絡管理機制與網絡構形

本研究參考文獻並進行個案分析，發現多國公司對於創新網絡之 管理機制，可從兩個層面加以分析，第一個層面是從治理結構來探討 網絡成員選擇的課題，主要強調選擇內部或外部網絡成員，本研究提 出內部網絡研發子公司家數與外部網絡成員家數多寡之網絡分類架 構(圖 4.1)，已反映四家多國公司對治理結構選擇的部分現像，故不 在此繼續探討。第二個網絡管理的層面則是限定在網絡治理結構下，

進一步探討多國公司對網絡成員採取的管理機制，也是本節所欲說明 的主要內容。

本節將多國公司的網絡管理機制依其目的分為兩類，一類是以提 升創新績效為目的之機制，另一類則是以保護創新成果降低外溢效果 為目的的機制。在命題發展時，本研究以創新網絡類型做為自變數，

進而推論網絡類型與管理機制正式化或社會化程度之關係，以下分別 說明研究發現。

一、多國公司提升網絡創新績效之機制

本研究發現多國公司提昇創新績效的機制有五個方向，首先是選 擇有能力的成員，使能取得成員優異的能力進而提升創新績效。其次 是增加創新網絡成員數，使能接近更多資訊、知識或資源的來源；新 增網絡成員的細部機制包括：招募員工、搜尋新的供應商或顧客、尋 找新的聯盟夥伴或授權對象。第三是建立或強化與創新網絡中核心分 子的聯結，網絡中的核心份子指對提升創新績效有顯著影響力者，可 能是產業中技術優異者或對創新採用影響力大的顧客或推薦者(如：

汽車業的 Toyota，PC 產業的 Intel)；聯結的方式包括與對方建立買賣 關係、參與對方舉辦的活動、透過人脈認識對方人員…等。第四則是 建立與網絡成員資訊、知識、技術交流與分享的機制，以提高互動的 頻次；這些機制包括：舉辦跨部門或組織的聯誼活動、組成跨功能或

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跨組織的團隊、舉辦跨組織的知識分享或教育訓練、多國公司集團內 的人員輪調、跨組織的人員派遣、成立跨組織的自治會等。最後則是 提升多國公司本身的能力，以吸引更多外部單位參與多國公司的創新 網絡，也提高多國公司與產業中核心份子的聯結的可能性。本研究分 析與歸納個案資料後，將多國公司提升創新績效措施的內容說明於發 現 F7。

發現 F7：多國公司提昇創新績效機制的方向包括：(1)選擇能力優 異之成員；(2)新增網絡成員；(3)建立或強化與創新網絡中 核心分子的聯結；(4)建立與網絡成員資訊、知識、技術交 流的措施以提高互動頻率；(5)提升多國公司本身的能力。

多國公司採取多重機制以提升網絡創新績效，當多國公司 具備的資源與知能愈充裕，採取提升創新績效措施的正式 化程度愈高。

前述多國公司提升創新績效的措施的五個方向中，選擇能力優異 的成員涵蓋個人層次與廠商層次，個人層次主要透過人員推薦招募優 秀人才(四家個案皆然)，或 CEO 與研發人員刻意結交能力優異的朋 友(四家個案皆然)。廠商層次則是選擇技術能力優異的成員，如某些 能力佳之訂製品供應商(個案 C、H 與 P)或代理商(個案 H 與 P)，能力 優秀的顧客(個案 C 與 P)，或與能力優異的第三方或互補者合作(如：

C 個案與 Toyota 的一階供應商愛信合作，P 個案與 Intel 合作)。

至於新增網絡成員也涵蓋個人層次與廠商層次，針對個人層次成 員的增加，個案公司較常見的作法是非正式的鼓勵研發人員多交朋 友，並在招募員工時，鼓勵員工推薦(如：個案 P 與 J)。而規模較大 的個案 H，則透過對學校的委託研究，或舉辦產、官、學、研跨界創 意競賽活動，從中發掘人才並招募；個案 C 也透過與學校建教合作 計畫，網羅技術人力。在廠商層次方面，內部網絡成員的增加不外乎 透過獨資、合資或購併等方式，成立子公司或關係企業(四家個案皆 然)。外部網絡成員的增加，對於供應商與顧客網絡是透過搜尋潛在

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交易對象，並建立產品交易關係。搜尋潛在對象的主要措施是透過參 加商展認識更多對象，或經由採購或業務單位主動搜尋與接觸(四家 個案皆然)。對於第三方或互補者網絡，多國公司可能透過委託研究 與學校或外部研究單位建立聯結(如個案 H、C、J)，或藉由免費提供 新產品試用(如個案 P、J)、技術授權(四家個案皆然)與成立研發聯盟 (個案 H 與 C)而聯結成員。本研究發現增加網絡成員是要花費成本 的，相對於規模較大的個案 H 與 C，規模較小的個案 P 與 J 採取非正 式的社會交換之類的措施來建立聯結(如：朋友介紹、免費贈送產品、

參展等措施)的比重較高；而個案 H 與 C 透過研發聯盟、技術授權等 正式化程度較高的合作方式，以建立聯結的比重較個案 P 與 J 來得 高，可見聯結措施愈正式化，投入資源的承諾愈高。

多國公司與創新網絡中核心成員建立聯結的機制，如同前文所 述。至於強化與核心成員聯結程度的機制，一方面透過與核心成員交 流的措施提高互動的頻次，使多國公司與核心成員彼此更熟悉，而強 化與核心成員聯結的強度，在逐漸信任對方後能建立長期合作甚至互 惠的關係。另一方面，則是運用多種聯結方式以強化聯結程度，如在 原本產品交易的基礎上，與對方高層或研發關鍵人員建立友誼關係 (四家個案皆有類似作法)，或透過投資、合資或購併使對方成為內部 網絡的成員(如個案 H、C、P)，透過多重聯結方式使多國公司與核心 成員產生互賴關係(Rowley et al., 2000)。如過去研究指出網絡鑲嵌程 度愈高創新績效愈佳(e.g., Ahuja, 2000; Boschma & Wal,2007)，而與核 心成員採用多種聯結方式可加強關係鑲嵌程度。與核心成員建立聯結 可提高多國公司在網絡中的地位，因此，建立或強化與核心成員的聯 結皆可能提昇多國公司的創新績效。

多國公司與內部網絡成員在資訊、知識、技術交流與分享的機 制，根據正式化程度由低至高約略排序，包括下列機制：舉辦聯誼活 動、架設集團內跨組織的網路溝通平台、定期或不定期舉辦集團中跨

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組織的會議、組成跨功能的研發團隊、組成集團中跨組織的研發團 隊、成立集團中跨組織的團隊進行跨組織的知識移轉與輔導、建立集 團中跨組織的人員輪調與派遣制度等措施，以提升內部網絡成員互動 的頻次。而多國公司與外部網絡成員交流的機制，根據相對正式化程 度由低至高，依序為：鼓勵內部網絡人員與外部網絡人員建立友誼關 係以提高分享資訊的細緻程度、參與或舉辦與外部網絡成員的聯誼活 動、邀請外部網絡成員共同開發(個案 H、C、P)、委託研究、與供應 商或顧客建立長期合作契約提高凝聚力、參加或舉辦跨組織的知識分 享或教育訓練(個案 C、H)、跨組織的人員派遣(個案 C)、參與或成立 跨組織的自治會(個案 C)等。一般而言，知識分享機制正式化程度愈 高，多國公司相對承擔的管理成本也較高，

分析並比較四個個案網絡資料後，本研究發現內部網絡成員因目 標一致性較高、利益與共、較易建立凝聚力與共識、彼此任務相依性 較高等因素，使內部網絡成員的聯結程度明顯高於多國公司與外部網 絡成員，因為內部網絡利益與共，是以知識外溢的風險遠比外部網絡 低。一般而言，內部網絡成員知識分享的意願也比外部網絡成員更 高，而在資源與能力許可的情況下，內部網絡知識分享機制的正式化 程度也較高。

多國公司的外部網絡包括：供應商、顧客、第三方或互補者，個 別成員與多國公司聯結的強度不一。本研究發現與多國公司聯結程度 較強的成員與多國公司較易培養信任的關係，彼此知識分享的意願也 較高，多國公司也比較願意採取正式化程度高的知識分享機制。在四 個個案網絡中，本研究發現個案 C 與顧客和供應商網絡的聯結程度 明顯的高過其他三個個案，顧客、供應商與個案 C 之間的聯結因配 合顧客的車款，故產品專屬於顧客的程度較高，而汽車產業技術趨於 成熟，使得降低成本、提升品質成為業界共同追求的創新目標，因此 上下游之間具有共生共榮的關係，故 C 個案與外部網絡成員知識分

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享的意願高過其他三個個案，網絡成員也較願意投入資源與承諾彼此 分享知識；故 C 個案中網絡成員知識分享機制的正式化程度高於其 他三個個案。綜合分析內部網絡與外部網絡知識分享機制後，本研究 發現創新網絡為「內外皆熱型」的個案 C，其網絡知識分享機制的正 式化程度為四個個案中最高者，當然個案 C 也採用非正式化機制來 分享知識，譬如：舉辦聯誼活動。

個案 J 為「內外皆冷型」網絡，研發活動集權程度為四家之冠，

知識分享的程度也最低。個案 H 與 P 為「內冷外熱型」網絡，產業 技術多樣化程度高、技術變動快速，競爭的焦點在於產品的獨特性。

此類網絡既重視自外部獲取創新所需互補資源，也很重視保護創新成 果以免喪失競爭的時機。網絡知識分享機制方面，主要依賴非正式化 的機制分享知識。

汽車廠像是國瑞、裕隆…都會要求協力廠組成自治會，有時候會舉辦知識分享活 動，像國瑞除了每個月給我們這個期刊，還會要求協力廠參加發表活動，現場用 一些看板說明改善的方法，也有現場示範。國瑞還讓我們供應商申請去日本受 訓…。…那我們對供應商也開訓練課程，有些是請他們來這裡上課，譬如大家都

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