專案網絡構形與網絡管理機制之關係

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第三節 專案網絡構形與網絡管理機制之關係

本論文第四章(研究ㄧ)已探討多國公司對創新網絡所採取網絡 管理機制之內涵，P 公司為研究一選擇的四家個案之ㄧ，本研究雖改 以專案網絡為研究焦點，但 P 公司對專案網絡所採取的網絡管理機制 同研究一之發現(參考表 4.5)，故不再贅述。

透過個案分析本研究發現 P 公司對專案網絡採取網絡管理機制 的主要目的有三：其ㄧ是增加新知識或資源的來源，可透過與新成員 往來而達成此目的；其二是強化與網絡成員的聯結強度使內隱知識移 轉更容易，也增進與成員之間的默契與信任，通常係經由內部化或社 會化的機制強化彼此的聯結；其三則是保護創新成果降低外溢風險，

可運用內部化、正式或非正式的機制達到保護的目的。

分析 P 公司訪談資料與專案網絡成員參與 NPD 價值活動的分佈 後(參考表 5.2)，進一步分析網絡成員參與創新各階段價值活動的家 數與頻次後，本研究發現各子網絡所參與的價值活動有差異，而各個 成員參與的價值活動與參與頻次也不盡相同，成員參與的價值活動別 與頻次反映劃分工作範疇的現象，而成員所參與專案的總頻次則可做 為評估多國公司選擇成員之參考。

本研究發現 P 公司幾乎是同時考量選擇成員與分工兩種機制 的，而這兩種機制對任何類型的專案網絡都是重要的網絡管理機制。

本研究以成員參與專案網絡的頻次作為觀察成員選擇之代理變數，成 員參與專案網絡的頻次愈高表示此 P 公司選擇該成員的可能性愈 高。而從成員參與專案的總頻次可發現，內部網絡成員參與專案的頻 次高於外部網絡成員。內部網絡平均參與 31.6 個專案，母公司 37 個 專案都參與，而四家子公司平均參與 30.5 個專案。至於 75 家外部網

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絡成員平均參與 19.5 個專案。由參與專案的總頻次，本研究推論多 國公司選擇成員的準則之ㄧ為：內部網絡成員優先於外部網絡成員，

而內部網絡成員中母公司又優先於子公司。

比較外部網絡成員參與專案的總頻次後，本研究發現多國公司選 擇成員時會受到成員所具備的能力所影響。本研究發現參與頻次高的 外部網絡成員所具備的能力愈強。透過開放性編碼的程序，本研究萃 取出兩種成員能力特質：網絡居中(between)能力與獨特能力。網絡 居中能力表示成員處於多國公司與其他網絡之間中介位置的能力，網 絡居中能力愈強者能從更多來源為多國公司提供創新相關知識與資 源；本研究以訪談資料中顯現的下列徵候做為成員網絡居中能力強之 參考：(1)他們代理各式各樣的產品；(2)他們會找到各種可能的零組 件讓我們試用；(3)碰到他們不懂的問題，他們也找得到製造廠的技 術人員為我們提供技術諮詢。

本研究彙總 37 個專案網絡成員參與矩陣，發現多國公司內部網 絡成員除外，以標準品供應商(共 21 家)參與專案的頻次最高(平均參 與 32.2 個專案)，而這類供應商主要是標準零組件代理商或製造廠的 銷售子公司，其中經常參與多國公司專案網絡者，都是代理多樣產品 且能提供技術諮詢管道的代理商，可見成員網絡居中能力愈強參與專 案網絡的可能性愈高。網絡居中能力表示該成員可能位居結構洞，而 結構洞能為企業帶來較新奇的資訊(Burt,1992)，由此可知，聯結位居 結構洞的成員能為多國公司帶來新資訊的可能性也較高，故可推論多 國公司選擇網絡成員的偏好之ㄧ為成員所具備的居中能力。

獨特能力指成員專精某項特定產品、技術領域或服務的能力，可 從下列徵候判斷獨特能力較強：(1)這是他們最擅長的；(2)他們做的 就是比別家好用；(3)他們比我們更懂得該怎麼做比較好；(4)這是他 們的專業，各家的設備、產品或服務都有差異；(5)當地市場很排外，

他們比我們更瞭解當地消費者的偏好而且有辦法進入當地市場。

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本研究發現除了內部網絡和標準品供應商網絡成員以外，參與專 案網絡的成員以具備獨特能力者參與的頻次較高，包含部分訂製品供 應商、科法律師事務所、外部實驗室與顧客。其中參與核心價值活動 (如：訂製零組件、上市)的外部網絡成員，更以獨特能力見長者參與 專案網絡的頻次較高。經常參與核心價值活動的網絡成員包括部分訂 製品供應商和少數幾家通路顧客，他們都具備專精的能力且所提供的 產品或服務有別於他廠，故可推論成員的獨特能力愈強其參與專案網 絡的可能性愈高。資源基礎或知識基礎的廠商理論指出具備獨特能力 的廠商擁有他廠所沒有的競爭優勢(Conner & Prahalad ,1996)，當多國 公司愈需要此互補能力時，愈依賴獨特能力強的網絡成員，因此該類 成員參與專案網絡的可能性愈高，也是多國公司偏好選擇的成員。

對照成員參與頻次與訪問逐字稿後，本研究發現網絡成員與多國 公司過去的合作經驗，會影響成員參與專案網絡的可能性。成員與多 國公司過去合作經驗可從合作績效與合作時間來評估。合作績效愈好 主要表現出下列徵候：(1)成員與多國公司配合性高；(2)成員的技術 能力優異；(3)成員提供的產品或服務品質很好；(4)成員經常免費提 供產品樣本或資訊給多國公司參考等。合作時間愈久則以合作年數與 合作專案數作為衡量指標。本研究發現成員與多國公司過去合作績效 愈好或合作愈久，未來繼續合作的可能性愈高。亦即當成員與多國公 司過去合作績效愈好時，成員未來參與專案網絡的可能性愈高，此外 合作時間愈長，雙方已建立信任關係時，該成員未來參與專案網絡的 可能性愈高。

Gulati (1999)指出廠商過去參與聯盟的經驗會影響其未來參與聯 盟的可能性；因為廠商認為過去從聯盟網絡中獲取的資源愈豐富，未 來愈可能參與聯盟；此外，廠商過去參與聯盟的經驗也使廠商有機會 學習管理聯盟網絡的能力，因此未來參與聯盟的可能性愈高。Gulati (1999)研究中所謂「過去從聯盟網絡中獲取的資源」與本研究所謂「過

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去合作的績效」意涵相近，而本研究用合作時間長隱喻可能建立與成 員的信任關係，而建立信任關係的能力也是管理網絡的能力之一。呼 應 Gulati (1999)之主張，本研究推論多國公司偏好選擇有過去合作經 驗的成員。

經過前述說明與推論，本研究歸納多國公司選擇成員之準則於發 現 P4。

發現 P4：參考成員參與專案頻次多寡推論多國公司選擇網絡成員 的準則包括：(1)內部網絡優於外部網絡成員；(2)外部網絡 能力強者(居中能力與獨特能力)優先；(3)有過去合作經驗 者優先。

P 公司通常先選擇合作成員再決定對該成員採取那些網絡管理 機制。選擇成員之後，劃分彼此合作範疇是另一個重要的管理機制，

無論是內部網絡或是外部網絡，P 公司都藉著窄化合作的範疇以降低 創新成果外溢的風險。例如 P 公司透過劃分母國研發單位與地主國研 發單位人員的工作範疇、智財相關文件的限閱權，並運用母公司人員 派遣與輪調等措施，來降低海外子公司智財外溢的可能性。由圖 5.5 可從成員參與之價值活動別與平均頻次，分析 P 公司劃分成員工作範 疇之準則。

P 公司 NPD 過程可分為三個階段共十四個價值活動，每個價值 活動對 NPD 的相對重要性不同，依據 P 公司專家的意見可將十四個 價值活動依其重要性由高至低賦予權重(如圖 5.5)，權重高者有 7 個 稱為核心價值活動，其次為 5 個關鍵價值活動與 2 個週邊價值活動三 類。7 個核心價值活動中有 3 個(「概念發展」、「細部設計」與「電路 設計」)由 P 公司內部網絡獨立執行，其餘 4 個核心價值活動中「創 意篩選」只有一個專案有一家顧客網絡成員參與，至於「訂製組件」、

「生產」與「上市」等核心價值活動雖有外部網絡成員參與，但內部

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製組件」的供應商幾乎都參與「生產」活動，以使訂製組件能配合後 續生產活動。由此可見，當核心價值活動必須有外部網絡成員參與 時，P 公司劃分外部網絡成員工作範疇的原則之ㄧ是：窄化成員工作 範疇，包括透過(1)在創新流程能順暢銜接的前提下，限制成員參與 的價值活動數目；(2)降低每位成員參與特定價值活動的程度，例如：

讓兩家或多家成員共同分攤同一個價值活動；(3)讓提供相似資源的 多位成員輪替參與不同的專案，以減少成員接觸 P 公司創新資訊。

至於「上市」的活動有 26 家顧客參與，平均每家顧客參與 14 個 專案，占總專案數的 37.8%，最少的參與 1 個(2.7%)，最多的參與 32 個(86.5%)，「上市」時需要許多顧客協助擴散新產品的訊息，也需要 顧客反應市場對新產品的採用意見，但不希望造成通路顧客之間的惡 性競爭，故對此項活動 P 公司分工的原則在於劃分顧客服務的市場 (如：按地理區域、產品品級或產品專利組合)以降低通路顧客的衝突。

參考圖 5.5 可發現 NPD 過程的五個關鍵價值活動中，P 公司內部 網絡成員平均參與專案數高於外部網絡成員，而且外部網絡成員參與 的家數並不多，可知，P 公司對關鍵價值活動分工的原則仍以內部網 絡成員負責多數活動為主。對於 NPD 過程兩個週邊價值活動，P 公 司外部網絡成員參與家數與頻次都不低，P 公司分工的原則是由多位 提供相似資源或服務的成員參與，透過市場競爭的力量使成員提供更 佳的服務。

綜合前述，本研究將 P 公司劃分網絡成員工作範疇之原則歸納於

綜合前述，本研究將 P 公司劃分網絡成員工作範疇之原則歸納於