第四章 深度訪談分析
第五節 工作的困難與對圖書館的建議
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相關性。
可能不是每個人希望的都一樣，但一定每個人都要被肯定。可是僅僅被肯定就會提升 工作滿意度嗎？我是懷疑的。不過沒有被肯定的話，一定不會滿意的。 （S06：152-154）
第五節 工作的困難與對圖書館的建議
此節歸納受訪者在提供服務時曾遭遇哪些困難，而圖書館是否有或如何幫 助給予支援，以及希望未來政大能如何提升館員的工作滿意度，進而提升讀者 滿意度。
一、 工作遭遇的困難
（一） 溝通
S01 在後端服務讀者時，有時會因為流通的館員轉述時，對讀者的問題有所 誤解而使得問題無法立即解決，需要讀者重複講述問題。後來 S01 會請館員重 述一次溝通的狀況，並透過經驗判斷，而組內設立的工作日誌，可以記錄曾碰 過的讀者問題，也有助於了解讀者的問題。
比如說讀者跟流通台反應，流通台再來跟我們說。那通常讀者的問題是流通台比 較清楚，如果流通不清楚，我的做法是請同仁解釋他是怎麼跟讀者溝通的。因為 轉述後就沒辦法維持百分百，但應該也差不多。我們會再靠經驗去判斷，但如果 是第一次遇到的問題會比較花時間。不過我們有個很好的機制是工作日誌，會把 問題紀錄下來，就可以翻，看上次遇到有什麼類似問題就回去找。 （S01：125-132）
S11 則認為橫向溝通整合仍有困難。橫向整合不足會造成資訊的不透明，服 務讀者時無法提供一致性的資訊與政策。
其實很多事情就是在橫向聯結不夠，我們的作法可能在各個分館會有不同。有時 有些資訊沒有更新到，如果讀者來諮詢的時候，我們會是狀況外的，但對讀者來 說圖書館是一體的。可是我們內部來說有時候沒有接收到訊息，或是作法有些許 不一樣，可能就會造成組織一些看法的不一樣甚至不愉快誤會。因為這樣的問 題，有時候我們照我們的方法作，但讀者就會納悶在這裡是這樣，在那裏又不一 樣。這些是因為資訊不夠透明，和作法沒有 SOP，造成不管分館、總館和讀者都 會有困擾。 （S11：43-49）
（二） 人力
受訪者認為在人力上會遇到的困難可分為提供服務的時間無法滿足讀者，
以及值班所帶來的壓力。
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S08 提出曾有讀者不滿其有空能來使用圖書館時，卻遇到圖書館因為人力而 縮短開館時間。因類似的人力的問題使得讀者所希望能得到的服務與圖書館實 際能提供的有所落差。
讀者希望的跟我們能提供的有點差距，因為我們的上班時間跟讀者希望我們服務 的時間有點落差。可是這個是我們比較無能為力的，因為就沒有人力嘛。所以他 們希望我們開久一點，或是我們知道同學活動時間比較晚，但學校給我們的人力 沒辦法承擔。 （S08：95-99）
在分館服務的受訪者 S10 也指出在輪班人力上的困難，不足的人力需要分 擔過長的輪班時間，請假也會因此需要與其他同事協調配合好。儘管有工讀生 的支援，但工讀生無法提供與館員同等的服務，因此仍需要館員值班，形成偌 大的負擔。
我覺得我們遇到比較直接的困難是人力方面……我覺得在不同分館都會遇到這個 問題，有人需要請假或需要離開辦公室時，就一定要其他同事配合跟協調。這是 我覺得讀服比較困難的部分，現在我們有學生，專助或志工，但畢竟學生和館員 能處理的層級還是有所不同。不管有多少學生協助還是一定要一位館員在櫃台。
所以這是人力上的困難。 （S10：65-73）
（三） 問題讀者
問題讀者幾乎是每一位受訪者們皆提到在服務讀者時碰到的困難。其中的 困難可分為需不需對問題讀者做出讓步、館員的心理壓力等面向。S02 與 S09 皆 認為若對違規的問題讀者做出讓步，就等於對其他遵守規則的讀者不公平，為 了少數人犧牲多數人的權益。在讓步與堅持之間如何選擇是其中的困難。
為了少數人、刁鑽的讀者，為了停止他們這次的抱怨必須作出我們覺得不合理的 處置。我們心裡會覺得不該這麼作，但不管是主管或我們都理解如果不退讓，就 會讓問題讀者把事情搞大或是作出我們不想要他作出的舉動。所以這時候會變成 我們為了少數人犧牲大多數人的權益。（S02：59-67）
S09 和 S02 也都認為若做出妥協後，可能會讓問題讀者提出更多的要求，圖 書館應該要選擇一個底線作為不再退讓的標準，要以讓讀者明白自己也有需要 檢討的地方為目標。
很多問題讀者是環境養出來的，長期以來都讓他得到他想要的，就像黑洞理論，
給越多他會要的越多。 （研究者：所以你會希望有個堅持在嗎？）也不會說我們 的判斷沒有底線，但有的時候讓的步過大的時候，就會讓他們後續要求得更多。
（S02：78-83）
問題讀者給館員造成的心理壓力也是一項困難。在櫃台服務的館員是承受
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這是櫃檯服務館員比較大的痛，當被人指著鼻子罵，會不會不快樂。 （S04：41）
其實我在流通時沒有很快樂，事實上我是蠻不快樂的。有時候碰到一些讀者，整個就 會快要氣壞了。 （S09：35-37）
S03 則是從館員心理的角度分析服務問題讀者，館員若沒有適當的舒壓管道 會造成心理上的疾病，館方應當安排心理諮商輔導館員。
我覺得圖書館就缺少了館員的心理服務、紓壓，尤其是讀者服務的館員。我覺得 應該要讓我們的館員去上這樣的諮商的課程。在面對讀者時有什麼樣的方式，我 覺得這非常缺乏。畢竟過程中會讓我們很多館員都會受傷。沒有管道抒發，久了 就會生病。 （S03：86-94）
若面對問題讀者儘管皆按照規定處理，仍無法安撫問題讀者時，受訪者們 皆表示可以找到主管幫忙處理。
基本上你就是按規定行事，他真的要來的話。請他去找你主管，那如果你的主管 就說算了，那也是你主管自己的決定，你就不用去管它了。因為你已經把自己該 作的。該盡到的義務都已經作了。（S09：44-47）
S10 也表示除了找主管幫忙，與同事討論，並一同決定一致的應對方式也是 組內面對問題讀者的解決方式。
讀服的困難就是在問題讀者吧。有些特定讀者或校外人士來抱怨或有些問題，但 我們會跟同仁討論，因為他們也可能會遇到嘛。這樣當我們遇到同樣的讀者時才 會有一致的應對方式。我們也會讓組長看看這樣好不好。她也會支持我們，也不 會指著我們說不行這樣處理。也會說也許這樣可能會更好。真的有我們處理不了 的問題我們再請他出面處理。所以這方面我覺得還 ok。 （S10：108-113）
（四） 程序規章
在服務讀者時若遇到問題，可以依照明文規定處理，但若是在規章之外的 就會造成館員服務上的困難。儘管受訪館員都表示，政大的章程但仍偶爾會有 漏洞與灰色地帶，無法避免掉所有可能的讀者問題，容易造成誤解與糾紛。
有完全條文寫出來都還好，問題是沒有明文寫出來的東西。很多讀者覺得我們服 務很不錯，但有一個讀者來大吵大鬧，我們該怎麼辦。這就成為我們很大的問 題。通常滿意的族群是不會出來講話的，但不滿的人聲音特別大。 （S02：69-72）
以我們組來說就是規則定很清楚，我們執行就好辦事，當規則沒辦法讓我們有個
好的來源依據的話，我們在執行的前端就會作得比較模糊，就會造成讀者的誤解
與糾紛。 （S04：78-83）
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二、對圖書館未來如何提升館員滿意度的建議
此節整理受訪者對於圖書館可以提供館員工作上哪些幫助，提升館員工作 滿意度的建議。其中包括前數節提出對於圖書館感到不滿的因素，希望如何改 善，也包含目前並無感到不滿，但認為圖書館在這些因素上還可以再更進步的 方向。
（一） 溝通
受訪者對如何改善組織溝通的建議，可分為垂直與橫向兩種角度。S02 認為 垂直溝通的改善代表的是每個層級間對於目的與手段有一致性的看法，每一個 政策制定的程序與執行是每一位館員都能接受的，如此才不會讓其中任一方感 到不滿；
垂直溝通很重要，只要有一個層級不聽下面或上面講話的話，就接收不到另一個 階層反映的問題，或實際執行或遭受的困難。如果這些階層都斷掉，只想要強制 執行的時候，滿意度就會降低，因為整個執行方向是沒有經過協調的。最後的決 策就跟我們現場的人員想的不一樣，跟主管想走的方向也不一樣。所以想提升滿 意度，就勢必得加強垂直溝通。 （S02：87-93）
S11 則認為橫向的整合才能讓不同的組別之間擁有同步的資訊，減少時間與 資源的浪費；擁有一致性的政策規章，減少讀者在不同分館收到不同規範的誤 會；亦有像 S12 一樣的受訪者從態度面出發指出希望彼此溝通時都能夠和氣待 人，對彼此抱持同理心。
如果橫向的整合有作好，都可以避免，比如一樣的事情不用再作，一樣的資料不 用再找。可是這很難，因為要了解別組在作什麼又要花上一些心力，要不斷更新 其他組作過什麼也不太可能。但還是希望有個方法可以讓組織橫向溝通更流暢，
資源可以共享，這樣業務效率也會加倍。 （S11：34-38）
我覺得基本上的話，人工作時候或多或少有情緒，可能溝通上會有一些誤會。人 和人之間要互相幫忙、體貼。如果大家可以知道哪裡不好需要改進，知錯能改。
大家一起完成一件事就是最棒的了。 （S12：37-40）
（二） 工作分配
對於改善工作分配，減輕館員工作負擔。受訪者提出的建議包括從工作內 容的整併刪修、檢視工作內容按每個館員的負擔重新分配。例如 S08、S10 和 S11 對於整併服務內容都有類似的看法，館方應當檢視不合時宜的工作內容，加 以刪修，並減少館員花在瑣碎事務的時間，平均分配合理的工作內容，使其能 對自己的業務作更深入的探索與服務。
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新的業務越來越多，人卻沒有增加，大家工作量增加也顯得很雜。如果人力不 足，可能業務就要汰舊換新，或是更了解目前主力業務在哪裡。而不是舊的不能 捨棄，新的又一直增加。這樣我會有點不曉得我們主力的業務要怎麼樣。因為不 管哪個都不太能捨棄。 （S10：138-142）
內部管理，業務的負擔量應該平均合理化。而且要定期檢討不合時宜的業務冗 事，或整併，我覺得這不太會花圖書館營運的成本。但小小的舉動就可以提升工 作滿意度。 （S11：73-75）
受訪者 S10 則認為目前分館的館員肩負流通與推廣的業務，可以透過進一 步與總館組織單位整併而改善，同時達到業務整合與減輕人力負擔的目的。
分配上可以不要這麼分流。假設沒有分館組，分館組的櫃檯就是典閱組的業務，分館 的推廣就是推廣組的業務。這樣在安排櫃台人力流通上會不會更多人力可以運用。
（S10：97-100）
S09 則從預設工作量與員額並不會減少與增加的情況下，至少圖書館在安排 工作時程時可以考慮其間館員既有的業務狀況，再評估新業務是否具如此切性，
以盡可能減輕館員負擔。
我覺得是工作量跟員額的檢討。例如說開學的時候，流通櫃檯是最忙的，可是如 果開學的時候也有很多事情一直在進行，相對來說專助的工作量就會變很大。可 能他們又要碰到選課或開學的事情，我覺得大家心情就會覺得很忙，很多地方也 不是態度變差，但就會疏忽掉一些地方。因為事情太多太忙，就會一些地方忘記 寫什麼。所以一些東西可能是在時程安排，可以考慮有些東西是不是一定要在這 個時候去弄完它。 （S09：198-203）
（三） 政策制定
S03 提出館方政策制定，可以改善溝通與討論的機制，讓同仁能充分表達意 見與溝通，並能認同與接受政策的制定。
我覺得是館方制定政策時，例如攸關館員的福利補班休假等等議題，需要有讓館 員一同參與討論的機會，或至少每個組別的代表可以與主事者坐下來溝通，讓大 家都能打從心底認同制度是公平的。 （S03：106-108）
S11 則以使用面認為雖然圖書館已具有制度，但仍應逐年更新條文，以因應 服務時的不同狀況，修補新發現或產生的漏洞。
都有 SOP 很明確。最好的話就是規則可以因應不同狀況去逐年更新，因為條文總 是會有漏洞。但基本上圖書館已經有制度了，我們管理還算方便。 （S11：64-66）
（四） 休假
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S07 認為應從福利面著手。現行法律所保障的權益，圖書館應積極跟進與按 館內考量設計，讓館員享有應有的權益，以提升館員工作的滿意度。
我覺得要給同仁一個該有的權益，圖書館要給。就像一例一休，是勞基法跟約用 人員綁在一起。勞基法要給同仁的權益就盡量去 FOLLOW。跟館裡的考量作搭 配。 （S07：56-58）
（五） 成就感
S06 則認為因為圖書館做為公務機關之一，注重制度與法規的性質，缺少能 使用的激勵方法，與能提供的獎勵措施，要讓館員對工作滿意的手段也有限，
所以賦予館員成就感與肯定就是相當重要的因素。雖然她並不肯定得到成就感 就一定能對工作滿意，但若沒有成就感，是不可能對工作滿意的。
可能不是每個人希望得到的待遇都一樣，但一定每個人都要被肯定。可是僅僅被 肯定就會提升工作滿意度嗎？我是懷疑的。不過沒有被肯定的話，一定不會滿意 的。所以以現在來說，雖然館內手段有限，還是要讓大家被肯定。 （S06：152-155）
（六） 輪調制度
對於館內執行多年的輪調制度，媒合職位時，主事者對館員的能力、志願 與輪調需求更加重視，是受訪者們認為能讓館員們對工作時被輪調的可能，更 加能夠接受與感到滿意的方向。
專才專用。如果把一個人的特質，比如說資訊組織能力特別強的一個館員坐落到 採編時，他可能就很發揮專長。也許他就覺得滿意度很 OK 等到他很熟手時，偶 而接觸其他組別。輪調時他也許就 OK，但在輪調的部分也可以多參考館員的意 見，參考他的志願。如果媒合度夠高的話，館員心情也會更好，滿意度也相對比 較高。（S01：187-192）
要考量館員職能與適性發展和輪調時的志願。 （S08：162-163）
（七） 教育訓練
對於圖書館提供給館員的教育訓練，S11 認為圖書館幫助館員提升工作能力 的方式不只僅限於鼓勵參予職能講座。對於常與老師接觸的館員，提供旁聽機 會，往學科館員方向培養，也可以有效提升館員服務讀者的素養與能力。