平衡計分卡與策略之連結

Kaplan and Norton 根據其經驗發現：非營利和政府機構在定義其「策略」時，會 有許多困難發生，大都未包含對組織希望達成的結果之描述。由於非營利機構、政府機 構的組織性質與一般營利組織不同，因此適用的架構與營利機構有所差異。通常非營利 組織應考慮，將其長期性的目標置於平衡計分卡的頂端，以作為最高目標，而平衡計分 卡的其他目標則予以整合，並以此衡量其成功與否，此亦能有助於組織之長期使命的明 確宣示與承諾，使組織朝向此最高目標之實現。

非營利組織與營利組織之不同點為，非營利組織重視「組織使命」之達成，為達到 組織使命，非營利組織必須同時重視「財務」構面和「顧客」構面，並加強內部程序面 及促進員工的學習、成長，以及團隊合作之能力。總體來說，對於政府機構和非營利組

織而言，平衡計分卡也具有獲得「對策略的同意度」和「連結整個組織」之功用，達成 營運之效果及效益性。

一、策略的定義

策略是指政府部門所採取的行動綱領，以實現其所設定的目標，解決公共問題，滿 足人民需求。一般而言，公共管理部門中的策略可以分為三個層次（丘昌泰，2000）。

第一總體策略：這是機關首長所提出的總體性、宏觀性的策略。以市政府為例，市長在 市政報告中所提示的市政建設策略就是一種總體策略；第二部門策略：市長底下所有一 級主管機關都應有其各自的「部門策略」，這種部門策略係實現總體策略的關鍵步驟，

是策略規劃中的「中游工程計畫」；第三功能策略：是指各一級主管機關中的各個功能 性單位所研擬的具體策略。

因此，策略是指組織的基本長期目標（包含使命），以及達成這些目標所需的行動 方向與資源分配（引自劉典嚴，2004：5）。策略的制定需要同時考慮外部環境與組織 本身資源，由於牽涉的變數非常多，本來就很難有絕對周延的邏輯（吳思華，1999）。

運用平衡計分卡時，主要是以協助組織制定策略以及提高組織策略的執行力。

二、平衡計分卡中的策略

Robert S. Kaplan 與 David P. Norton 於 1992 年將平衡計分卡加以推廣和介紹 後，逐漸受到企業界的重視和採行，隨後兩人又進一步發展出策略為核心的組織結構

（Strategy-Focused Organization,SFO）。所謂的策略核心組織，意味著此組織的領導 人，採用平衡計分卡的以整合組織的事業單位、功能單位、團隊和個人，使其共同致力 於組織整體目標之實踐。

經驗發現成功實施平衡計分卡之企業均具備「整合」及「聚焦」之共同特質；且觀 察這些企業推動平衡計分卡之過程，可歸納出五項建構策略核心組織之共同原則，如下 圖2-3：

1、轉換策略化為行動：將組織擬定策略展開至策略地圖上，並依據各構面之策略

目標訂定衡量方式，指標與行動方案。

2、整合資源創造綜效：依據策略性主題與策略目標界定各單位（含相關支援單位）

服務協定，藉以創造綜效。

3、落實策略全員參與：藉由策略地圖及平衡計分卡作為對所有成員溝通與教育組 織策略的工具，並將績效連結至各單位或個人之上。

4、建立機制持續改善：將預算連結策略議題並藉由策略管理機制與資訊之傳遞與 回饋，分析策略績效執行成果；作為組織學習與持續改善之依據。

5、高階領導帶動變革：最重要的原則，經由高階的全力支持，帶動組織全員參與，

進行組織變革，落實執行策略。

圖 2-3 策略核心組織的五大基本準則

資料來源：Kaplan, R. S. ＆ Norton, D. P. 2001. The strategy-focused organization：How balanced score-card companies thrive in the business environment. Boston, MA: Harvard Business School

Press.p.9

4、建立機制持續改善：讓策略 成為連續的過程 1、轉換策略化為行

動：轉換策略成為行

動的辭彙 策略

績效 平衡

3、落實策略全員參與：令 策略成為每人的日常工作 2、整合資源創造綜效：調

整組織使其配合策略

5、高階領導帶動變革：透 過高層領導帶動變革

在公部門的管理策略方面，我國各政府機關所執行的中長程施政計畫制度，皆由行 政院研考會統一制定，但不同部會的組織文化、管理功能，甚至首長的領導風格不同，

對於各自之施政計畫的制訂過程與內容皆有深遠的影響。黃朝盟(2001)在其研究中指 出，在政府各部會實際推動中程施政計畫的過程中，因為組織管理文化不同及政治因素 影響中程施政計畫的推動，而面臨的問題包括：領導者不重視與任期變動的不確定、規 劃時間過於緊迫、欠缺相關專業教育訓練、單向(內部作業)計畫、評估不確實及決策架 構未調整因應等。

平衡計分卡發展至今，從績效評估系統演變成策略管理系統，如圖2-4。Kaplan 與 Norton認為平衡計分卡整合新的策略管理體系，解決過去存在於組織中策略發展規劃和 策略實施之間的鴻溝。因為，過去組織中阻撓策略有效實施的四個障礙為：

1、策略與願景無法付諸行動。

2、策略未能銜接部門、團隊及個人目標。

3、策略未能銜接長短期資源分配。

4、戰術性而非戰略性的回饋。

圖2-4 策略實施的管理體系

資料來源：Kaplan, R. S. ＆ Norton, D. P. 1996,The Balance Scorecard:Translating strategy into action. Boston, MA: Harvard Business School Press,p.197.

由上述可知，政府機構在定義其「策略」時會有許多困難發生，大都未包含對組織 希望達成的結果之描述，僅管高階主管能對組織願景達成共識。然而每個人對於達成願 景所需要的策略性議題可能存在很大的差異，因此必須以溝通的方式達成共識。設計達 成組織使命與願景之策略性議題，並透過溝通對策略性議題達成共識才可解決以上問 題。

一個成功執行平衡計分卡的組織，就是運用平衡計分卡來創造組織內聚焦的效果，

將管理團隊、事業單位、人力資源、資訊技術和財務資源，圍繞著策略的核心加以整合 的，但往往組織對於策略的制定與實際的執行會有落差，在公部門中因受限於層層負責 制度，以致很多事情無法做出及時性的解決。

策略回饋.學習 溝通與銜接 平衡計分卡

規劃與設定指標

.策略是所有管理流程的準繩 共同願景是策略學習的基礎

.上下一致校 準目標 .關於策略的 教育和公開討 論是授權員工 基礎

薪資制度與

.以回饋系 統測試策略 所依據的假 設

.以團隊來 解決問題 .策略發展

.設定與接受超前指標 .辨明策略行動方案

澄清與詮釋 願景與策略

.年度預算與長程計畫