平衡計分卡起源與理論介紹

自 1992 年由 Robert S. Kaplan 與 David P. Norton 提出平衡計分卡之後，迄今已 逾十餘年；期間兩人又推出『策略核心組織』與『策略地圖』等概念與工具，而成為企 業界結合策略管理與績效評估的最佳工具。BSC 可以幫助企業將績效衡量系統，聯結到 其特有不同的策略。透過平衡計分卡可使企業願景與策略，得以轉換成明確的策略目標 與量度。

Robert S. Kaplan 與 David P. Norton 指出組織營運績效的評估，傳統上「財務 面」的衡量指標是屬於落後指標，應同時重視「顧客面」、「內部流程面」、「學習成長面」

等三個構面的非財務性指標，因為它們才是真正的領先指標。BSC 觀念主要在於尋求組 織短期與長期目標間、財務與非財務之量度間、落後與領先之衡量指標間、以及企業內 部與外部績效構面間之平衡狀態；BSC 係將績效評估指標分成四個重要的構面，分別為 顧客構面、財務構面、內部流程構面及學習與成長構面。兩位作者認為 BSC 是一個穩健 的系統架構，能夠轉化激勵願景和策略成為日常作業活動，進而創造企業競爭力，並達 成企業永續經營的目標。

平衡計分卡解答了四個基本問題，而這四個問題則攸關企業組織的績效表現：

1、顧客如何看待我們的？（顧客的觀點）

2、我們必須在什麼領域中有傑出的專長？（內部的觀點）

3、我們能夠不斷改善及創造價值嗎？（創新及學習的觀點）

4、我們在股東眼中表現如何？（財務觀點）

一、平衡計分卡理論與定義

Kaplan & Norton (1996)提出，平衡計分卡是將績效評估指標分成四個重要的構 面，分別為顧客構面、財務構面、內部流程構面及學習與成長構面（如下圖2-1所示）。 平衡計分卡協助企業聚焦在策略議題上，並調整有限資源於策略重點，以便有效執行 策略，加速企業願景的實現。

圖2-1 「平衡計分卡」願景及策略之轉化架構

資料來源：Kaplan,R.S.& Norton,D.P.1996,Using the Balanced Scorecard as a strategic management system, Harvard Business Review vol.74,no.1,p.76.

（一）、財務構面

Kaplan & Norton 指出企業所屬之各個事業單位，可能分屬不同之生命週期階段，

故在設定財務構面之策略目標及衡量指標時，應考慮其所屬之生命週期階段。而有效的 財務管理系統應兼顧風險與報酬，故在建立財務目標時應注意風險控管之問題，加入一 個與風險層面有關的目標。並依成長、維持、豐收三個階段，以營收成長和組合，成本

財務構面 為 了 成 功 獲 得 資 金，我們希望股東 如何看待我們？

內部流程構面 為了滿足股東及顧 客，我們應該專精 於哪些營業流程？

顧客構面 為了達成我們的願 景，我們希望顧客 如何看待我們？

學習與成長構面 為達成我們的願景

，我們應如何保有 持續改善的能力？

願景及策略

降低與生產力改進、資產利用與投資等，三方面策略為思考主題。

大多數的公司會選擇三大類的財務性指標：成長、獲利和價值創造。雖然成長和獲 利是有價值的，但是企業不能完全據以判斷公司的財務狀況，因為當業務高漲時，表面 雖然有利可圖，但只有所得報酬高於資金成本時，價值才會增加。因此，計算經濟附加 價值，才能確定財務性投資能真正地創造價值。

財務構面顯示策略如何促使企業成長、提高獲利、控制風險，而創造股東報酬的價 值。平衡計分卡必須保留對財務成果的重視，平衡計分卡的每一個量度遵循的因果途 徑，終點也都應該是財務目標，但財務的衡量是一種落後指標（Lag Indicators），它 顯示的僅是因過去的行動獲致的結果，而非創造未來績效的指引。過度強調財務績效將 會導致企業產生重視短期績效的表現，而相對的忽略了長期目標的投注和價值創造。

（二）、 顧客構面(Customer Perspective)

在「平衡計分卡」的顧客構面中，企業應先找出市場與顧客區隔，並為這些目標區 隔選定一套核心成果的衡量標準。顧客價值主張描述組織本身如何與其他組織做區分，

將著重在什麼樣的市場。而針對顧客關係任何獨特性的需求，都會盡最大的努力，提供 顧客解決之道，這種公司被定義為「顧客關係」組織；其所在乎的是長期的關係建立，

所以追求顧客關係的組織則會考量顧客知識、提供解決之道、滲透力、顧客資料、驅動 顧客成功的文化、建立長期的顧客關係等要素。

顧客構面通常包括幾個核心的概括性量度，包括顧客滿意度、顧客延續率、新顧客 爭取率、顧客獲利率，以及在目標區隔中的市場和客戶占有率。構面中也應該包括特定 的量度，以衡量公司提供給目標顧客的價值主張(Value Propositions)。

（三）、內部流程構面

在企業內部流程的構面中，管理階層必須掌握組織的內部流程，其所關注的是顧客 滿意度和組織的財務目標。企業內部流程構面揭露傳統績效衡量和「平衡計分卡」的基 本差異。傳統方法著眼在監督與改進既有的企業流程，但在「平衡計分卡」方法上，除 改進既有流程外，經常也會有創新的流程。企業內部流程在設計績效衡量指標之前，應

先分析企業價值鏈，模式中包含三個主要的企業流程，分別為創新流程（Innovation Process）、營運流程（Operation Process）和售後服務流程（Post-Sale Service），

從流程中思考如何滿足顧客的需求，並建立各種可以達成此目標的衡量指標。

表2-1 企業內部三大流程之意義 內部流程 意義

創新流程 此流程辨別和孕育新市場、新顧客以及既有顧客的新需求和潛在需 求，順著價值創造和成長的長波而行，設計和開發新產品和服務，

協助開闢新市場和客源，以滿足顧客的新需求。其包括兩部份：1.

市場研究 2.將市場研究成果，回饋必要資訊進行產品和服務的設計 與開發流程。

營運流程 此流程從收到顧客訂單開始，到遞交產品或服務給顧客為止，強調 以高效率、一貫性和及時性，提供既有的產品和服務給既有的顧客，

為一價值創造的短波。除了傳統上之標準成本、預算和差異等財務 量度來監控流程外，同時把產品和服務重要的績效屬性（如回應時 間、品質和成本），列入營運流程的衡量指標。

售後服務流程 此流程從售出或遞交產品和服務之後繼續為顧客效勞，包括保修期 和修理工作、瑕疵和退貨的處理以及付款手續（如信用卡管理工 作），其目的為增加

目標顧客使用企業的產品和服務價值。

資料來源：Kaplan,R.S.& D.P.Norton.1996,The Balanced Scorecard：Translating Strategy Into Action,Boston,MA: Harvard Business School Press.

（四）、學習與成長構面

Kaplan & Norton認為此構面是為了創造組織長期的成長和進步所必須建立的基礎 架構；組織的學習與成長來自三方面：人、系統、組織程序，學習與成長構面是前三個 構面的基礎架構（人、系統和程序），並驅使前三個構面獲致卓越成果的動力。「平衡計 分卡」的財務、顧客、企業內部流程，往往會顯示人、系統和程序的實際能力，與要達 成目標之間的落差。為了縮小這個落差，企業必投資於員工的技術再造、資訊科技和系 統加強，以及組織程序和日常作業的調整，這都是學習成長構面追求的目標。

二、小結：

綜合以上文獻彙整平衡計分卡之四大構面，可得知組織在不同構面中各有其要專注 的重點。研究者認為當企業整體以經營為前提，當然是期望整體績效提高以增加營收。

所以當企業採用平衡計分卡的理念，來制定評估內部系統時，應透過具體量化標準或主 觀判斷之非量化標準，來作為內部績效評估系統，使組織的願景與實際情況成功結合在 一起。此外，應詳述公司的願景目的，將此訊息傳達到組織的各個單位，來衡量企業經 營目標或經營策略是否正確，判斷是否要作出適當的修正行動。