策略地圖的意涵

一、策略地圖之定義

1990 年，柯普朗－諾頓團隊（Kaplan-Norton Collaboration），一年間的研究專 案，導引出平衡計分卡（Balanced Scorecard）衡量系的概念。研究成果發表後，立即 引發許多主管們的共鳴，但在執行平衡計分卡的工作過程中，柯普朗－諾頓團隊很快了 解到，這些主管們對這個新績效衡量系統（平衡計分卡）表示歡迎外，他們接著提出如 何有效執行新策略的問題？高階管理者都了解到以策略為基礎的衡量系統，可用來解決 與策略相關的溝通與執行問題。

幾年後，柯普朗－諾頓團隊向成功推動平衡計分卡且獲得突破性成效的組織請教，

關於平衡計分卡在組織轉型顯著成功的過程中，究竟扮演什麼樣的角色時，這些高階主 管們的答覆都不外是「連結」與「聚焦」，是要將所要達成的目標加以聚焦，而目標項 目間應該用因果關係連結起來。於是柯普朗－諾頓團隊很快地就開始輔導所合作的所有 高階團隊，將其策略運用從平衡計分卡四個構面所選出之目標項目間，將其明確的因果 關係描述清楚，也就是特別強化平衡計分卡中的「策略性議題」及「策略性目標」之具 體內容，並且在2000 年時開始將平衡計分卡四大構面之因果關係繪成圖，此圖則命名 為「策略地圖」（Strategy Map）。

Kaplan & Norton 提出策略地圖的作用，是在提供一種眼見為憑的架構，透過四構 面相互關連的目標項目，連結無形資產與股東價值的創造，同時它也把營運、顧客、創 新、法規等內部流程的優異表現，與組織所期待的財務目標的因果關係予以串聯。策略 地圖的提出解決了平衡計分卡與策略之間缺乏有效互動的問題，可使平衡計分卡從一個 績效評估工具發展成一個長遠策略執行工具。

Kaplan & Norton 認為一張好的策略地圖，不僅要能清楚地闡述策略的因果關係，

並且在實務應用上必須能用箭頭將所有的目標加以連接，以顯示其間之因果關係。策略 地圖將 BSC 四個構面的策略目標項目運用因果關係加以連結，藉此串聯組織策略從策略

形成到徹底實施的動態管理工具。決策者擬定策略時可清楚明白整個企業組織創造價值 的架構，包括財務績效落後指標如何為股東價值創造出持續性的成長、顧客構面具體界 定針對目標顧客區隔，提出價值主張、內部流程是後續關於顧客及財務結果改善的領先 指標；亦即內部流程主要在為顧客創造並運交價值主張、無形資產是持續性價值創造的 終極來源，學習與成長目標主要在說明人員、科技、組織氣候協同合作支援策略的執行。

Tenhunen等人(2003)則認為一個好的策略地圖，可以幫助使用者了解哪些活動或目 標可以帶領企業達成策略，同時藉由策略地圖可以避免績效指標的重複衡量。有效執行 策略，連結四個構面的目標及指標，在策略地圖中這些因果關係使得使用者看起來更加 明確。

二、策略地圖的制定原則

策略地圖制定原則是為讓組織的策略能見度提高，且集中組織資源於焦點，提升無 形資產的價值。制定策略地圖四構面應把握以下幾點重點：

（一）、策略必須平衡相衝突的力量

企業投資於無形資產以求取長期營收的成長，通常與削減成本以美化短期財務績效 目標相衝突，但為求永續發展，企業在制定策略時，必須兼顧短期財務目標與長期目標 間求取均衡，避免追求短期成果而犧牲長期投資的短視策略。

（二）、策略是根據不同的顧客區隔所制定的

顧客滿意是組織可持續長久的價值創造來源，而組織不可能追求每個顧客都非常滿 意，因此制定策略應有所取捨選擇。

（三）、價值是經由內部營運流程所創造出來的

策略地圖與平衡計分卡的財務與顧客構面，主要在描述組織所希望達成的結果，而 內部流程及學習成長構面主要在推動策略，它們所描述的是如何將策略付諸實施。有效 而彼此整合的內部流程決定了價值如何被創造出來，如何又得以持續而久遠，因此制定 內部營運流程策略時，必須確立創造差異性價值主張的少數關鍵流程作為策略的主題。

（四）、策略是經由幾個模擬與互相依賴的因素所構成

Kaplan & Norton 將 內 部 流 程 區 分 為 四 個 群 組 ： 營 運 管 理 (Operation Management)、顧客管理(Customer Management)、創新(Innovation)、法規與社會 (Regulation and Sociaty)，由於系統運作結果會有時間遞延特性，例如經由顧客管 理流程之改善而營造出的較佳顧客關係，其效益的發揮約需六到十二個月的時間。另 外，每個策略要素發揮功效的時點也都不同，因而制定策略地圖必須模擬及考量各策 略的互動因果關係。

（五）、策略的整合決定了無形資產的價值

根據《策略地圖》書中描述，無形資產可以分為以下三類：

1、人力資本(Human Capital)：包括了員工的技巧、能力，以及知識等。

2、資訊資本(Information Capital)：包括了資料庫、資訊系統、網路，以及科 技基礎架構等。

3、組織資本(Organization Capital)：包括了文化、領導、員工整合、團隊，

以及知識管理等。

如果在組織投資無形資產策略的擬定 過程，各自獨立思考人力資本(Human Capital)、資訊資本(Information Capital)、組織資本(Organization Capital)的 投資，而未能與策略地圖其他構面之策略目標密切的連結與整合，則雖然投入可觀的 人力資金成本，其結果是事倍功半，無助於強化組織執行策略的能力，也就無法創造 出正面的投資報酬。

根據以上五要點，策略地圖說明組織如何創造價值（如圖2-5所示），策略地圖 加了第二層細節的部分，用來說明策略基於時間的動態變化情形。此外，為了使策略 說清楚講明白，加強聚焦的效果，策略地圖的描述更加深入到第三層，藉以說明整體 策略的前後連貫統合模式，使衡量項目與目標項目都能建立並納入管理。

創新流程 標定機會 研發組

合 設計/ 開發 推出

生產力策略 成長策略

長期股東價

改善成本結構 增加資產利用 擴張營收機會 強化顧客成本

價格 品質 程度 親便選擇性 功能性 服務合 夥伴 品牌

營運管理流程 供應 生產 分

銷 風險管理

顧客管理流程 選擇 招納 維繫

成長

法規與社會流程 環境 安全與健康

召募 社區

人力資本 資訊資本 組織資本

文化 領導 整合 團隊

圖2-5 策略地圖-策略地圖說明組織如何創造價值

資料來源︰陳正平等譯，2004，Kaplan,R. S.and D. P. Norton原著，「策略地圖」，台 北市：臉譜出版，p.192.

三、策略地圖-組織價值創造流程

策略並不是單獨孤立的管理流程，而是組織從高層次之使命敘述，一直發展到前線 與內部作業員工實際作為等，一連串邏輯環中的一個步驟。下面圖2-6是在實務中相當 有用的架構範例。圖中最頂層的使命（Mission）是用來說明組織存在的原因，或者，

界定事業單位如何置身於較廣泛的企業架構中。組織的使命與相連的核心價值（Values）

顧客構面內部流程構面財務構面學習成長構面

是相當穩定，不至於隨時更動的。至於組織的願景（Vision）則描繪關於未來的情景，

協助澄清組織的方向，使個別員工有所瞭解為何及如何來支持組織的發展。策略的發展 和因時演變，都必須迎合內在能力與外在環境的條件變遷，不可拘泥僵固⁴。

策略地圖是將策略形成與策略執行之間緊密連貫，避免組織內部流程衡量和顧客的 價值主張間無法銜接；毫無目標的追求創新；對員工的技能和激勵，以至於資訊科技的 角色目標不明等缺失。策略地圖通用模式也可以用來做為策略要件及其相互關係的標準 查檢表。如果策略地圖通用模式中的某要件遺失不見，則該策略就很可能出現瑕疵缺陷。

諸多企業在推動平衡計分卡的過程中，往往會出現了一些執行面上的問題，例如忽 略了部門關鍵績效指標與整體企業策略間之間的連動性，只將平衡計分卡當作績效評估 的工具，直接設定各部門的關鍵績效指標(Key Performance Indicator, KPI)，導致雖 然部門的目標確實達成，但是企業的整體營運績效並沒有相對獲得提升及改善。也就是 說，忽略了關鍵績效指標的重要意義在於「策略的衡量」，也沒有有依據因果關係訂定 出目標與績效指標，以致於當各層級指標的目標都達成時，整體的策略目標出現落差的 的窘境。因此，將企業策略運用從平衡計分卡四個構面所選出的目標、項目間的因果關 係清楚描述，我們稱為「策略地圖」。

完善的策略地圖，可以使平衡計分卡從績效評量工具轉化為策略執行工具，讓企業 策略成為具體的指標與行動，並且將策略目標延伸變成部門目標，每部門的目標再仔細 延伸下去變成個人目標，也因而企業內的所有目標、計畫與員工的績效、獎酬都能與策 略緊密結合。策略地圖並非不變的，策略地圖的功能是追蹤、執行、說明、陳述策略，

因此必須是動態的、能修改檢討及能夠進行因果分析的，策略是一種不斷建構的過程，

隨著時空的移轉。因此，每年組織的策略地圖都因應環境更新，就算是策略沒有改變，

衡量指標也有可能有所不同，至於延用哪些指標？淘汰哪些指標？組織都應有所聚焦。

4 Neely (2000)認為策略地圖雖然與平衡計分卡有相同的邏輯，然而策略地圖提供了另一種圖形方法來看 這四個構面，也因此藉此反映了平衡計分卡中目標的因果關係。作者認為策略地圖雖然容易繪製，然而

4 Neely (2000)認為策略地圖雖然與平衡計分卡有相同的邏輯，然而策略地圖提供了另一種圖形方法來看 這四個構面，也因此藉此反映了平衡計分卡中目標的因果關係。作者認為策略地圖雖然容易繪製，然而