第二章 文獻探討
第三節 廠商能力發展與能力微觀基礎架構
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第三節 廠商能力發展與能力微觀基礎架構
廠商能力基礎，主要有兩派看法，一派是從資源基礎出發，強調廠商是管理 性組織，而且也是生產性資源的結合(Penrose, 1959)，當某種資源或能力具有價 值，稀少，難以模仿，以及無法替代等特性時，該項資源或能力便可以替廠商創 造競爭優勢(Barney, 1991)。另一派則是從演化經濟學的角度來探討廠商能力，將 例規(Routine)當作分析單位，把例規當作是組織做過的事情之組織記憶
(remember by doing)，例規是組織儲存特定營運知識的重要方式。而例規的功能 主要有控制、複製與模仿。因為廠商會直接或間接的受到生產投入異質性 (productive input heterogeneous)的干擾，產生控制的問題，所以廠商需要發展出 從原料選擇、修正，及監督等程序，這三項技能是廠商每天持續在進行的例行性 任務；複製是指廠商將生產活動從 A 地複製到 B 地的程序，認為廠商將既有的 生產活動模式複製到其他地方，是一項耗費成本與時間的程序，因此例規的存在 像是範本一樣，對複製既有生產活動到新的地點可以提昇效率；模仿是指廠商經 常性的藉由觀察其他廠商做事的方法而加以仿效(Nelson and Winter, 1982)，因此 在演化經濟學派的角度，例規是一種組織活動重複發生的樣態，就是一種組織做 事的方法或者是個人的技能。而技能有助於建立個人行動與組織例規之間的連 結。
由於演化經濟學派的觀點比較偏重於能力形成的過程，以及新能力發展的探 討，屬於一種動態面的探討(Mahoney, 1995; Teece, Pisano and Shuen, 1997; Teece, 2007)，而本研究的情境著重在探討當環境管理規範持續更新與新增時，廠商如 何發展出新的能力來因應，因此本研究採取演化經濟學派的動態觀點，探討廠商 因應環境管理規範的能力形成過程。
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一、動態能力的定義
對於動態能力的定義，眾多學者有不一樣的看法。對於能力發展的動態過程 也有不同的敘述。
Eisenhardt and Martin (2000)的研究主張動態能力是一組特殊與可辨認的程 序，包括產品發展、策略性決策，及聯盟等。該研究將動態能力定義為：廠商使 用資源的程序－尤其是整合(integrate)、重新配置(reconfigure)、取得(gain)，及釋 放(release)資源－以迎合(match)甚至是創造(create)市場改變(market change)。因 此，動態能力是廠商面對市場新生(emerge)、碰撞(collide)、分裂(split)、演化 (evolve)，及死亡(die)時，達到新資源配置的組織與策略性例規。他們並主張動 態能力具有細節特異性(idiosyncratic in detail)，發生時則有路徑相依的情況，且 具有跨廠商的共同性，例如：最佳實務(best practice)。
Zollo and Winter(2002)從學習的角度來定義動態能力。他們認為動態能力是 一種集體活動學習與穩定的模式( learned and stable pattern of collective activity)，
組織可以系統性地透過這個模式產生(generates)與修正(modifies)其營運例規，以 追求效率的提升。他們提出一個架構，認為創造與動態能力演化時，會涉及學習 機制，包含經驗累積(experience accumulation)、知識表達(knowledge articulation)，
及知識編碼(knowledge codification)。認為學習機制會影響動態能力，而動態能力 則導致營運例規的演化。
Teece, Pisano and Shuen(1997)提出另一種觀點，認為動態能力的定義是廠商 整合、建構與重新配置(reconfigure)內部與外部能耐(competences)的能力
(capability)，以應付快速變化的環境。他也認為「動態」意旨有能力更新能耐以 保持跟變動的環境同步；而「能力」則是指調整、整合，重新配置內部與外部組 織技能(organizational skills)、資源，及功能性能耐(functional competences)，以滿
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足變動環境的要求。而廠商的競爭優勢則有賴於廠商受到其資產定位(position)，
及路徑(paths)所影響的管理與組織性流程(processes)。其中，流程(processes)是代 表廠商做事的方法，例規之類的活動，及組織中學習與營運的模式；定位是指廠 商現有的特殊技術稟賦、智慧財產、互補性資產、顧客群(customer base)，及廠 商與外部供應商和互補者的關係；路徑則是代表廠商擁有的策略選擇、和可有可 無的利潤提高(the presence and absence of increasing returns)，及伴隨而來的路徑 相依情況。組織與管理流程扮演三種功能：其一是協調/整合
(Coordination/Integration)，是組織內部的協調和組織外部活動、技術的整合；其 二是學習，指透過模仿與試驗，來提昇工作執行的品質與效率；其三為重新配置 /轉換(Reconfiguration/transformation)，組織感應到重整資產結構的必要性和完成 內外部轉型的能力。這種能力主要來自持續地對市場、科技的監視和採用最佳實 務的意願。Teece(2007)更進一步提出其動態能力架構。Teece 認為察覺(sensing)(與 形塑)新的機會是一種掃描、創造、學習與解釋(interpretive)的活動。廠商可以偵 測到機會是因為兩種層次的因素使然：首先，創業家精神會有不同的管道可以接 觸到既有的資訊；其次，正如 Schumpeter (1934)所強調的，新的資訊與知識(外 部或內部)可以創造機會。這些察覺的活動也包含了瞭解潛在的需求、產業與市 場的結構性演變，及供應商與競爭者的回應。該研究中提出動態能力的架構為察 覺(sensing)－掌握(seizing)－管理威脅/轉換(Managing threats and transformation)，
並進一步探討每個要素的內涵與微觀基礎(micro-foundations)。
綜合前述研究發現，可知學者們對於動態能力的定義有多種不同的看法。但 主要的核心皆是在於從廠商內部去探討如何運用既有資源去發展競爭優勢 (Barney, 1991; Teece, Pisano, and Shuen, 1997; Wernerfelt, 1984)。
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二、廠商能力的微觀基礎
管理學界對微觀基礎的探究，是近年來逐漸獲得重視的議題(Abell, Felin and Foss, 2008)。例規與能力(routine and capability)被認為是廠商能力的基礎，然而對 於例規與能力的來源，以及例規與能力對廠商產出的關係，這兩者卻比較少被探 究。研究認為個人層次的研究將有助於探究例規與能力的來源，及與廠商產出之 間的關係。亦即個人行動(individual action)與交互作用(interaction)，例如動機與 技巧(skill)，會對廠商的產出造成影響(Abell, Felin and Foss, 2008)。Lippman and Rumelt (2003)則提出支付觀點(payments perspective)作為資源分析的微觀基礎，
該觀點與其他經濟租概念的不同點在於，支付觀點需要辨認資源稀少性。著重在 資源價值分析上，所必須的微觀基礎。組織的行動、行為，及產出被認為是個人 行動(action)、採取行為(behave)，及創造產出的代理(proxies)形式。因此，在組 織中要如何加總個人利益、認知，目標與期望等等，變成是重要的問題(Felin and Foss, 2009)。
對於微觀基礎的定義，學者們提出理論性的解釋，認為 level N 的微觀基礎，
是來自於 t-1 時間點的 level N-1，亦即使用 t-1 時間點的 level N-1 來預測下一期(第 t 期)的 level N。其中組成 level N-1t-1的參與者(actors)、程序(process)，及結構 (structure)，會對 level N 的情境產生交互作用或者是僅僅單獨作用。甚至會對 level Nt或者 level N+1t+1產生調節(moderate)或者中介(mediate)的效果。因此，學者們 主張組織例規與能力的微觀基礎，包括了組成要素(main effect)－個人、程序與 結構，及要素內或跨要素交互作用(交互作用效果)－個人、程序與結構的交互作 用(Felin, Foss, Heimeriks and Madsen, 2012)。
Felin et al. (2012) 認為組織例規與能力的微觀基礎，可以類分為三種類型：
其一為個人 (individual) 、其二為程序與交互作用 (processes and interactions) ，
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及第三種為結構 (structure) 。三種類型皆會對組織例規與能力具有主效果，而 三種類型內或之間的交互作用，則對組織例規與能力的集體情境(collective phenomena)產生效果。以下根據 Felin et al. (2012)的文章，闡述個人、程序與交 互作用，及結構的內涵。
一、個人(individual)
角色－個人做決策時有可能是非常或是非常不正式或理性的，此外，個人會 具有不同的信念，目標與利益，皆會影響其做決策。其次，個人將不同的人力資 本(skills, knowledge, experience, cognitive capacities)，以及特性帶入組織。這些人 力資本將影響組織例規與能力。因為個人做決策時會受限於個人的認知限制與經 驗值(experiential data)，進而影響其學習。而個人的特性(如性別、IQ)，價值，偏 好，信念，知識與經驗，都是個人帶入組織的差異來源。所以，個人層次的要素，
例如：決策，特性，認知，以及能力(abilities)，皆是有助於了解組織例規與能力 的基礎。
二、程序與交互作用(Process and interaction)
將程序付諸實行，需要個人的介入。因此，組織內個人與程序的交互作用，
會影響例規與能力的產生。程序基礎的例規類型：嚴格規定的、有彈性或可調整 的、從做中學(trial and error learning)，及應急問題處理(ad hoc problem solving)。
個人與程序的交互作用會改變組織的例規與能力，需要透過協調與整合的方法來 進行。常見的協調與整合方法有：正式(規則，SOP)與非正式(經驗、norm、values) 的協調方法都會影響互賴的事件或行動的結果。而正式的程序幫助整合不同部門 要素，例如個人、團隊、部門，或是跨功能知識資源。此外，非正式的協調觀點 (例如經驗學習、信任，與文化等)皆會影響協調。而且制度性程序與規範也會影 響協調與能力發展。最後，組織的技術與生態(ecology)也會影響個人與程序之間
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的交互作用。技術改變會影響組織的產出及個人的學習。而生態方面，意指個人 需要在組織內部與眾多物品項目(material items)產生交互作用。這些項目包含實 體工作空間、資訊的取得，及對個人行為的增強等。
三、結構(structure)
組織內決策活動的設計或結構，會影響組織例規與能力。廠商通常會依據經 驗法則(heuristics)或規則(rules)來進行決策。當管理者有經驗以後，他們會改變 經驗法則或修正經驗法則的結構，以提高決策效率。甚至會有廠商發展出複雜的 規則結構去管控活動。而這些不同形式的結構，結構的效率將會影響組織例規與 能力。此外，廠商初創時的資源與環境條件，會影響其後續的發展，組織例規與 能力也受其影響。而創辦人的組織設計邏輯，會影響組織結構的形貌。不同的組 織邏輯則會影響廠商的資源與能力發展政策，甚至是廠商的發展速度。
進一步探究能力的來源，Winter(2012)認為必須要從時間的觀點來探究來源，
亦即要先知道當時是什麼因素促使它發生，以及是什麼機制導致了觀察前與觀察 後的改變。因此，Winter 強調能力來源是一種時間連續的觀念，亦即全面性的機 制持續運作，比例持續改變。例如，即使是在以最直接的方式進行模仿，還是會 有創造以及問題解決的情況發生。或者是重複使用既有知識，依然會產生最創新 的結果。所以，關鍵是在於了解能力來源的機制，以及機制如何去回應特殊情況。
探索能力微觀基礎架構與廠商環境管理規範回應能力研究方面，本研究參考 Lohrke and Bruton(1997)文章選定策略管理與國際企業領域之重要期刊共 9 本，
分別是：策略管理領域 6 本，共有 Academy of Management, Academy of Management Review, Administrative Science Quarterly, Harvard Business Review, Management Science, and Strategic Management Journal. 和國際企業領域 3 本，共
分別是：策略管理領域 6 本，共有 Academy of Management, Academy of Management Review, Administrative Science Quarterly, Harvard Business Review, Management Science, and Strategic Management Journal. 和國際企業領域 3 本，共