第二章 文獻回顧
第三節 扁平寬幅薪資結構
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⼀一、︑､ 組織的⼤大⼩小與組織內的⼯工作性質同質性是否⾼高？若組織越⼩小或同質性越⾼高，可 考量採取單⼀一薪資結構。︒｡
⼆二、︑､ 單⼀一薪資結構及其權重是否能公正區隔出不同⼯工作？若否，則考量採取多重薪 資結構。︒｡
三、︑､ 組織若屬⼤大型組織，其所⽣生產的商品與提供的服務較多元化，同時具有各種不 同類型的員⼯工，較宜採取多元薪資結構，以適應多元競爭市場與薪資趨勢。︒｡
四、︑､ 若當地⼈人才競爭市場有所差異，便須針對地域性的不同建⽴立地域性的薪資結 構，以確保特定地區的有效競爭。︒｡
五、︑､ 若使⽤用單⼀一薪資結構之⼯工作評價系統，是否精準反映出各項不同性質之⼯工作價 值？若否，則考量採取多重薪資結構。︒｡
第三節 扁平寬幅薪資結構
近年來，企業發展逐漸⾛走向扁平化組織，在薪資結構設計⽅方⾯面，發展趨勢為將 組織內的薪等逐漸減少，薪幅範圍拉⼤大，形成扁平寬幅薪資結構。︒｡究竟扁平寬幅薪 資結構與傳統薪資結構有何不同？該薪資結構特徵為何？為何企業有此發展趨勢？
實務運作上⼜又會遭遇到哪些問題與挑戰，將分別詳述如下。︒｡
壹、︑､ 扁平寬幅薪資結構涵義
傳統的薪資結構是將⼯工作劃分為不同薪等，每⼀一個薪等間有⾮非常清楚的區隔，
相同的薪等內薪資⼤大致是相同的，且薪幅範圍較窄。︒｡然⽽而相較於傳統薪資結構，在 寬幅薪資結構之下，主張打破過去的職級制度，減少薪資等級數量，並把薪幅範圍 拉⼤大，例如：傳統薪資結構的薪幅最寬可能在 70%左右，扁平寬幅式薪資結構則更 寬，可能⾼高達 150%或更⾼高，如圖 2-4 所⽰示，主要是希望能讓組織在薪資運⽤用⽅方⾯面更 有彈性。︒｡
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資料來源：胡秀華（1999：17-72）（轉引⾃自丁志達，2006：178）
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貳、︑､ 扁平寬幅薪資結構的特徵
所謂的扁平寬幅薪資，是組織將原來⼗十幾個、︑､甚⾄至⼆二⼗十幾個薪資等級合併成幾 個薪級，同時將合併後的薪級薪幅範圍拉⼤大，組織實施此種扁平寬幅結構，有下列 幾種特徵(丁志達，2006：174-176)：
⼀一、︑､ 打破傳統薪資結構強調之等級觀念
藉由減少⼯工作之間的等級差別，有利組織提⾼高效率並且創造學習型的組織
⽂文化，且能使組織保持組織靈活性與彈性，以有效適應外部環境能⼒力。︒｡
⼆二、︑､ 引導員⼯工重視個⼈人技能提升
在傳統薪資結構下，員⼯工的薪酬是取決於職務提升⽽而⾮非能⼒力，即便能⼒力再 強，倘職位不變都無法獲得⾼高薪。︒｡然在扁平寬幅薪資結構中，即便在同⼀一薪等 下，組織能為員⼯工提供的薪資範圍⽐比傳統薪資結構更寬，此時員⼯工便不須再為 薪資的增⾧長⽽而去計較職位的晉升與否，⽽而係注重組織所要求之技能，提升員⼯工 本⾝身能⼒力。︒｡
三、︑､ 有利於職務轉換，培育新組織的跨職能成⾧長
在傳統薪資結構下，員⼯工的薪資與職位是相互掛勾的，由於同⼀一薪等間職 位的⽔水平調動，並不能帶來薪資上的變化，但同⼀一薪等不同職務間調動卻使員
⼯工不得不學習新事物，使⼯工作⾟辛苦程度增加，易使員⼯工不願接受職務間輪調。︒｡
然在扁平寬幅薪資結構中，由於薪資的⾼高低取決於⾃自⾝身能⼒力，⽽而⾮非由薪等之職 位晉升來決定，員⼯工較樂意透過相關職能領域的職務輪調來提升⾃自我能⼒力，以 此獲得更⼤大的回報。︒｡
四、︑､ 有利於管理⼈人員及⼈人⼒力資源管理⼈人員的⾓角⾊色轉變
由於在扁平寬幅薪資結構下，員⼯工薪幅的界定保留很⼤大的空間，在此情況 下，賦予了主管⼈人員在薪資⽅方⾯面更多的權⼒力和責任，可以對所屬員⼯工之薪資提 出意⾒見與建議，同時亦有利於⼈人⼒力資源管理⼈人員從部分附加價值不⾼高的事務性
⼯工作中脫⾝身，發展其他⾼高級管理的策略性活動。︒｡
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組織結構作業與提供更具彈性之勞動⼒力（丁志達，2006：174），彙整如表 2-4。︒｡表 2-4 企業採⾏行扁平寬幅薪資結構的原因
資料來源：⿈黃國隆、︑､胡秀華（2002：206）（轉引⾃自丁志達，2006：174）
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肆、︑､ 實施扁平寬幅薪資結構之問題
企業在實施扁平寬幅薪資結構時，可能會遭遇到⼀一些問題與挑戰（丁志達，2006：
177-179)，分別說明如下：
⼀一、︑､ 給薪與調薪之計算困難
在傳統薪資結構下，涵蓋著中位數的概念，對於計算薪與調薪的薪資範圍 均較為容易，然⽽而在扁平寬幅薪資結構下，由於其薪幅範圍很廣，甚⾄至未有中 位數的概念，這對於薪資的調整與⽀支給較以往困難。︒｡
⼆二、︑､ 員⼯工抗拒⼼心理
組織⼀一旦有任何巨⼤大的改變，就員⼯工個⼈人⽽而⾔言，或多或少將持懷疑甚⾄至是 抗拒的態度，此乃為管理者必須考量以及挑戰的部分。︒｡
三、︑､ 主管權責較⼤大
在扁平寬幅薪資結構之下，由於主管擁有更⼤大的權責來決定員⼯工的薪資，
若主管經驗不⾜足，在進⾏行薪資調整時，為扮演好⼈人⾓角⾊色有可能採取過度寬濫的 標準進⾏行調薪，使企業增加⼈人事成本。︒｡
四、︑､ 員⼯工升遷機會較少
雖扁平寬幅薪資結構之彈性較⼤大，但因薪等較少，此便限制了員⼯工在職位 上升遷的機會，此為企業與員⼯工須⾯面對之升遷困境。︒｡
五、︑､ 須有值得信賴之市場資料
由於扁平寬幅薪資結構係依據市場薪資⽔水準做為企業給薪之基礎，且給薪 之彈性較⼤大，因此需要有效以及值得信賴的就業市場資料，以作為制定薪資制 度與調薪的依據。︒｡
總體⽽而⾔言，當企業在落實扁平寬幅薪資結構時，實務運作上須先評估企業是否 適合新制度並確保公平性，確保營運⽬目標的⽀支持，檢視現有薪資制度的優缺點，再 加以評估是否需要改變。︒｡倘確實有必要建⽴立新制度，於完成檢視新制度之適⽤用性後，
便須開始規劃新制度之運作期程，⽽而新制度之建⽴立⾄至少須三⾄至六個⽉月來完成(丁志
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達，2006：179；美商惠悅公司，2003：138)，例如：簡化為多少個薪級、︑､職位⾓角⾊色之 重新界定、︑､薪幅範圍、︑､薪資給付基礎與標準等等。︒｡當新制度建⽴立後，為達⾧長期並有 效的落實，企業須發展⼀一套完整的教育與訓練計畫，要有良好的設計、︑､測試、︑､進⾏行 培訓與溝通，確保此⼀一轉變能夠合於企業政策⽬目標，並於新制度逐步引進後評估落 實成效，了解潛在作⽤用與問題，持續改善制度的適應性以免流於形式。︒｡