第二章 文獻探討
第二節 教師心理氣候理論及其研究
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第二節 教師心理氣候理論及其研究
壹、氣候之定義
Schneiderand Rentsch（1988）認為氣候（climate）定義為在職者（incumbent）
對事件（event）、實務（practice）、程序（procedure）以及得到獎勵（reward）、
支持（support）和期望（expect）等行為的知覺（perception）。
Kopelman et al.（1990）則認為氣候是：
一、心理有意義的工作環境之描敘，作為基礎的詮釋以引導行為。
二、個體層次架構，可能整合在組織單位層次上。
三、構面的中心核心，應用不同的工作環境上。
Schneider and Rentsch（1988）則認為氣候是一種「必要的意識」（sense of imperative），此意識來自於員工經由獎勵、支持和期望，對組織政策、實務和程 序的認知，氣候是介於工作環境（組織政策、實務和程序的認知）和工作相關態 度和行為關係的心理過程，可知氣候是經由環境在態度和行為效應的認知媒介
（medium）。
貳、氣候之構面
氣候（climate）通常是著重在整體組織或重要部門的衡量（measurement），
氣候問卷因調查對象不同而異，Litwin and Stringer（1968）對員工的認知感覺提 出下列的構面：
結構（Structure）--- 對制度、規章、法則（red tape）之感覺
責任（Responsibility）--- 自己成為老闆，擁有自主性之感覺
獎勵（Reward） --- 強調正面獎賞代替懲罰，認知到薪資和昇遷的公平性
風險（Risk）--- 強調在安定基礎上，認知到面對的風險
關懷（Warmth）--- 溫暖友誼和友善的社交團體
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標準（Standards）--- 著重在將工作做好
氣候是個體層次（individual-level）變項，被視為反應個人特徵，亦涉及認知、
概念形成和工作環境特徵的過程。氣候是多構面架構應用在不同的工作環境上，
Kopelman, Brief and Guzzo（1990）列出氣候成分的五種構面如表 2-2 所示：
表 2- 2 氣候成分的五種構面
構面 說明
目標強調（Goal emphasis） 管理高層設立明確之產出和標準典 範，員工被期望去完成
方法強調（Means emphasis） 管理高層設立明確方法和程序，員工 被期望使用以執行他們的工作
獎勵引導（Reward orientation） 不同組織獎勵被認知設立在工作績 效基礎上
任務支持（Task support） 員工認知到他們有必需的原料、設 備、服務和資源以完成工作
社會情感支持（Socioemotional support） 員工認知到他們個人福利被保護
資料來源：Kopelman, Brief & Guzzo（1990）
參、氣候之類別
Parkington and Schneider（1980）認為氣候即是由情感、知覺、期望、規範、
價值、政策和程序等所組成，員工對工作及服務獎勵的知覺，與顧客對服務品質 的知覺，兩者之間有高度的相關性，
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Barnard（1948） 與 Aldrich（1979）則認為應將顧客視為組織的一份子。
Lovelock and Young（1979）指出在服務行銷上，有些學者將顧客視為"部份員工"
（partial employees），因為他們參與服務提供的過程，管理當局若能在組織中創 造正面的服務氣候，有助於減少組織中員工角色模糊（role ambiguity），角色衝 突（role conflict），工作挫折和離職率（turnover）。Jeff Moored 是 Dickinson 第一銀行的高層主管認為氣候調查（climate survey）是強化"內部行銷"（internal marketing）方式，他將員工視為內部顧客（internal customer），以加強他們對其 他員工的工作和期望之瞭解，可增進內部及外部的服務熱忱。因此，許多學者針 對不同氣候類別進行研究，茲將氣候之研究彙整如表 2-3 所示：
表 2-3 不同氣候類別之研究表
氣候 相關研究
“正確類型”氣候（“right type”
climate）
Argyris（1958）
社會氣候（social climate） Lewin， Lippitt & White（1939）
領導氣候（Climate for leadership） Fleishman（1953）
管理氣候（managerial climate） McGregor（1960）
安全氣候（climate for safety） Zohar（1980）
激勵氣候（climate for motivation） Litwin & Stringer（1968）
品質氣候（climate for quality） Banas（1988）
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表 2-3 不同氣候類別之研究表（續）
創新氣候（climate for innovation） Delbecq & Mills（1985）
福祉氣候（climate for well-being） Schneider & Bowen（1992）
組織氣候（organizational climate） Ashforth （1985）；Drexler （1977）；
James & Jones（1974）；Litwin & Stringer
（1968）；Payne & Pugh（1976）；Poole
& McPhee（1983）；Schneider（1975）；
Schneider & Reichers（1983）；Tagiuri &
Litwin（1968）
心理氣候（climate for psychology） Koys & Decotiis （1991）； James，
Hater， Gent
& Bruni （1978）； James & James
（1989）；
James， James， & Ashe （1990）； James
& Jones
（1974， 1979）
服務氣候（climate for service） Bowen & Schnieder （1988）； Schneider
（1990）
資料來源：劉崇義（2001）
肆、氣候認知之特性
氣候視為抽象（abstract）架構似乎包含發生在組織中的任何事情（everything），
卻又缺少策略焦點（strategic focus）。認知（perception）在研究氣候上佔有重要
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的角色。認知的角色有二個型式：（1）在瞭解和應用氣候上，認知是重要考量。
（2）在職者（incumbent）在一個認知背景上所產生氣候分數（climate score）之 整合（aggregation）爭論。由此可知，雖然認知通常來自個人身上，但個人認知 之分析可能發生在任一有意義（meaning）之層次上；即在某一層次上所收集的 個人資料，需整合而成有概念性之意義。在組織中形成良好氣候，促使員工能解 決問題，具有高度忠誠度、合作性、員工激勵和滿意度以及高品質的顧客服務。
Koys（1991）認為氣候認知（climate perception）有下列特性：氣候認知總 括為個人在組織的經驗描述（description），而非個人感情或對體驗到的事物做 評估（evaluation）反應，雖然描述不能獨立於評估之外，能分別組織經驗描述和 評估反應，則可區分氣候與工作滿足。氣候認知是長時間的相對穩定。在相關組 織單位內為成員廣泛分享。
不同的氣候能存在同一的組織內，因為成員在不同組織層級、不同地區或相同地 區但不同單位的組織生活認知也不一樣。組織的人力資源管理會影響氣候，進而 影響組織生產力，廣泛運用如財務激勵、回饋、目標設定、召募和任用、訓練和 發展、參與決策、工作重設計、彈性工作排程，組織發展和組織變革，皆與氣候 和生產力有密切相關，同時在組織中形成之氣候，對員工工作滿足有實質之影響。
如圖 2-2 所示：
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資料取自：Kopelman, Brief & Guzzo (1990）
伍、心理氣候之構面
Koys and DeCotiis （1991）認為心理氣候定義為是根據經驗的、多層構面的 和持久的認知現象，能在組織中為成員所分享，其主要功能是依組織所需的行為 模式來塑造員工個人行為。故區分為八個構面： 自主性（autonomy），信任（trust），
向心力（cohesiveness），壓力（pressure），支持（support）、肯定（recognition）、
公平（fairness）和創新（innovation）。如表 2-4 所示：
表 2- 4 心理氣候構面
構面 相關文獻提及之構面 學者
自主性
自主性 Campbell et al. （1970）
Cummings （1965）
Dieterly & Schneider （1974）
Forehand （1968）
Gerson & Aderman （1970）
James & Sells （1981）
Joyce & Slocum （1984）
Pritchard & karasick （1972）
Schneider & Bartlett （1968，
1970）
督導嚴密性 Frederickson （1968）
Joyce & Slocum （1984）
Kahn et al. （1964）
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Cummings （1965）
Dieterly & Schneider （1974）
Johnson （1976）
Morse & Lorsch （1970）
Muchinsky （1976）
Schneider & Bartlett （1968）
向心力
凝聚性 Friedlander & Margulies
（1969）
Morse & Lorsch （1970）
Muchinsky （1976）
Payne & Pugh （1975）
衝突 Friedlander & Margulies
（1969）
House & Rizzo （1971）
James & Sells （1981）
Jones & James （1979）
Litwin & Stringer （1968）
Payne & Pugh （1975）
Payne & Mansfield （1973）
精神 Gavin & Howe （1975）
James & Sells （1981）
Jones & James （1979）
同事關係 Joyce & Slocum （1984）
地位對立 Pritchard & Karasick （1973）
全體主義 Kahn et al.（1964）
Pritchard & Karasick （1973）
社交能力 Payne & Mansfield （1973）
信任
親密對疏離 Friedlander & Margulies
（1969）
領導者信任 James & Shells （1981）
管理高層冷漠 Joyce & Slocum （1984）
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Payne & Mansfield （1973）
壓力
工作壓力 House & Rizzo （1981）
La Follette & Sims （1975）
角色負荷、角色衝突、
角色模糊
James & Sells （1981）
時間幅度引導 Morse & Lorsch （1970）
成就強調 Andrews （1967）
Friedlander & Margulies
（1969）
Joyce & Slocum （1984）
Kahn et al. （1964）
Litwin & Stringer （1968）
Pritchard & Karasick （1973）
Steers （1977）
Dieterly & Schneider （1974）
Friedlander & Greenberg
（1971）
James & Sells （1981）
Jones & James （1979）
Kahn et al. （1964）
Litwin & Stringer （1968）
Payne & Pugh （1975）
Pritchard & Karasick （1973）
Schneider & Bartlett （1968）
領導者體諒 Campbell et al. （1970）
Deiterly & Schneider （1974）
Franklin （1975）
Gerson & Aderman （1970）
Johnson （1976）
Kaczka & Kirk （1968）
Litwin & Stringer （1968）
Payne & Pugh （1975）
Schneider & Bartlett （1968）
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表 2- 4 心理氣候構面（續）
領導者工作協助 James & Sells （1981）
領導者心理距離 Payne & Mansfield （1973）
層級影響 James & Sells （1981）
高層理解 James & Sells （1981）
Payne & Mansfield （1973）
肯定
肯定與回饋 Steers （1977）
肯定與升遷機會 James & Sells （1981）
獎懲關係 Campbell et al. （1970）
Cummings （1965）
Dieterly & Schneider （1974）
Litwin & Stringer （1968）
Steers （1977）
獎酬 Downey et al. （1975）
Gavin & Howe （1975）
Joyce & Slocum （1984）
Pritchard & karasick （1973）
公平
獎酬公平與客觀 James & Sells （1981）
升遷明確 House & Rizzo （1971）
La Follette & Sims （1975）
政策明確 House & Rizzo （1971）
La Follette & Sims （1975）
政策明確和結構效率 Gavin & Howe （1975）
利他主義 Payne & Mansfield （1973）
平等主義 Payne & Mansfield （1973）
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表 2- 4 心理氣候構面（續）
創新
創新 Frederickson （1968）
Johnson （1976）
Payne & Pugh （1975）
Payne & Mansfield （1973）
組織彈性 Cummings （1965）
Pritchard & Karasick （1973）
Steers （1977）
衝動 Lawler et al. （1974）
安全對風險 La Folloette & Sims （1975）
Lawler et al. （1974）
Litwin & Stringer （1968）
Payne & Pugh （1975）
Steers （1977）
挑戰和風險 Downey et al （1975）
Gavin & Howe （1975）
未來引導 Payne & Mansfield （1973）
資料來源：Koys & DeCotiis（1991）
陸、心理氣候之假設
心理氣候起源於認知社會學習理論（cognitive social learning theory）和互動 心理學（interactional psychology）之觀點，主要強調理論模型（theoretical model）
含義，James et al.（1978）認為心理氣候是（1）反應心理意義、認知的表達，而 非特定情況事件之自動反應。（2）在預測顯著個別獨立變項時，心理氣候較客 觀情況為重。（3）通常在經驗累積上可預知心理氣候。（4）心理氣候和記憶、
感動（affect）和行為有關，尤其在知覺和感動與個人和環境之因果模型（causal
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model）有相互關係。
研究心理氣候之重要性是因員工對環境的認知和評估，遠大於環境本身要傳 達態度和行為的反應（James & Jones, 1974）。不同的員工個人、情勢（環境特 徵）、員工與情勢之互動會形成心理氣候認知和評估上之差異（Dansereau, Graen
& Haga, 1975；James et al., 1990）； 組織中不同的管理型態和組織文化會導致心 理氣候的差異性。在研究心理氣候之前，必須針對心理氣候的基本假設做一些瞭 解：
一、心理氣候是認知上、心理上的狀況（環境）描述，是員工（Person）和環境
（Situation）之交互作用（P x S）。
二、心理氣候是多構面（multidimensional）。
三、心理氣候是中介變項（intervening variable）。
四、環境屬性（situational attributes）對心理氣候有重要影響。
根據上述假設，心理氣候可定義為： 個人對周遭環境狀況的認知表達，表示對 環境所反應出來心理意義的詮釋。
柒、心理氣候之來源
（一）心理安全（Psychological Safety）
Kahn（1990）定義心理安全（Psychological Safety）為員工能夠表達感覺及 無須害怕自我形象、地位和生涯的負面結果。
Brown and Leigh（1996）認為心理氣候的構面可說是源起於心理安全，包括
（1）主管認知上的支持和員工覺得可以掌握及完成工作所使用的方法（2）清楚 的組織角色和規範 （3）員工可自由表達真正感覺、自我概念的工作角色。茲將 源起於心理安全之心理氣候構面說明如下：
（1）支持管理（Supportive Management）---在心理安全上有其重要含意，無論 主管期望高度組織行為或是彈性化任務，主管在傳達組織需求、督導和增強員工 行為，仍有所差異。支持性管理型態允許員工勇於嘗試和面對失敗，而無須害怕
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報復，讓員工能掌握完成工作的方法，員工能用新方法完成目標和創意性以解決 問題。藉由支持性管理形成的控制、選擇自由和安全感覺，可增加員工動機，導 致較多的工作涉入（Kahn, 1990）。
報復，讓員工能掌握完成工作的方法，員工能用新方法完成目標和創意性以解決 問題。藉由支持性管理形成的控制、選擇自由和安全感覺，可增加員工動機，導 致較多的工作涉入（Kahn, 1990）。