第二章 文獻探討
第一節 校長賦權行為理論及其研究
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第二章 文獻探討
本章共分四部分，在蒐集整理國內外學者發表之相關文獻後，針對校長賦權 行為理論及其研究、教師心理氣候理論及其研究、教師工作滿意度理論及其研究、
以及校長賦權行為中重要構面與教師心理氣候與工作滿意度之相關研究提出說 明。
第一節 校長賦權行為理論及其研究
壹、領導的概念
領導行為是領導者為實現組織的目標而運用權利向其下屬施加影響力的一 種行為。領導是管理工作的一個重要方面同時也是一種領導管理活動的過程，領 導活動不是領導者孤立的個人主義行為，而是一個包含著領導者、領導物件和客 觀環境等多種因素在內共同作用從而使得各方面的能力能夠得到最大限度的發 揮去實現企業目標的一種活動的過程。其內在實質是企業中的各種人際關係的妥 善處理，使企業員工能夠團結一致，形成以高層領導者為核心的，為實現組織的 預定目標而共同努力奮鬥的一股合力。領導的工作績效不是由領導者個人的行為 而定論，而是由領導者領導的群體活動的業績高低而表現出來的。
近年來，人們開始思考領導類型（leader type）及領導行為（leader behaviors）
對組織結果變數的影響。在 Sims 等多年對領導類型的研究中，領導類型可以分 為四類：
一、直接領導（Directive Leadership），領導者職位越高權力就越大，權力 取決於職位的高低。
二、交易型領導（Transactional Leadership），基於期望理論、公平理論和強
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化理論，根據員工行為給予公平的獎勵滿足員工的期望，從而最大化激勵員工的 工作積極性。
三、變革型領導（Transformational Leader-ship），提供願景，通過精神上的 激勵，期望員工有高績效，都在於現狀的改變。
四、授權型領導（Empowering Leadership），鼓勵自主行為、機會思維、團 隊合作、自我發展、參與目標制定和自我獎勵。
Aronold et al.（2000）為從有效能的團隊中找出賦權增能領導行為，研發賦 權增能領導量表（Empowering Leadership Questionnaire，ELQ）。首先，針對三 個不同的產業，有關自我管理團隊的主管與部屬進行深度面談，並進而歸納出五 項賦權增能領導行為之構面，分別為：以身作則（leading by example）、參與決 策（participative decision making）、教導（coaching）、資訊分享（informing）、
展現對團隊的關心及互動（showing concern/interacting with the team）。之後，再 由 205 位客服代表填答，驗證問卷之信效度後，而產生賦權增能領導量表。
Konczak et al.（2000）為瞭解賦權增能領導行為是否會影響部屬賦權增能的 心理認知，並進而對工作滿意與組織承諾而有所影響，因而首先從事研發領導者 賦權增能行為量表（Leader Empowering Behavior Questionnaire，LEBQ）。施測 對象邀請 Fortune 前 500 大公司內的 424 位主管與 1309 位部屬，並根據因素分 析結果找出授權（delegation of authority）、績效責任（accountability）、自我決 策（self-directed decision making）、資訊分享（information sharing）、技巧發展
（skill development）、創新績效教導（coaching for innovative performance）。之 後，再運用領導者賦權增能行為量表針對部屬賦權增能的心理認知、工作滿意與 組織承諾進行相關測量。研究結果顯示，賦權增能領導行為對於賦權增能心理感 有顯著影響力；同時，對工作滿意與組織承諾亦有顯著影響力。
貳、授權的概念
21 世紀的管理需要的是給要員工更多的自由發展的空間，只有這樣才能更加
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充分地調動員工本人的積極性，最大程度釋放他們的潛力。21 世紀是一個資訊發 達的世紀，人人都擁有足夠的信息量，擁有決策和選擇的權利。管理者將選擇權、
行動權、決策權部分地甚至全部地下放給員工，這樣的管理方式將逐漸成為 21 世紀企業管理的主流。
最早的授權管理的概念並沒有明確的界定，直到在 20 世紀之初，它也只是 在管理科學上有一個籠統概念界定，那個時候管理科學的興起使得人們得到了很 多的收益，生產力得到了穩步快速發展，這也是讓人們逐漸重視企業管理的主要 原因。在當今社會越來越多的企業採用扁平式、少層級的組織架構時，授權領導 行為成為了企業中一種必須的管理風格。因此，對於經理人來說，授權是一項極 其重要的管理技巧。
授權簡言之就是指下屬所具有的一定的權力是通過上級領導所委派的，使下 屬在一定的監督範圍之內對於組織任務具有有一定的自主權和行動權。授權的實 質是管理者或領導為了完成某些特定任務而將手中的許可權分派給其他能夠加 快任務進程的個人或團隊的過程，允許被授權者對某些任務細節的決策權，也就 是說領導者為了能夠提高組織實際任務完成的效率而將決策的權力從企業中的 一個層級轉移到另一個層級，即由企業中較高層級向較低層級轉移或移交，同時 也可以是在同級之間的轉移或移交。如圖 2-1 所示。
圖 2- 1 決策力在企業中的層級移交圖
在管理學中授權（Empowerment）是指將上級自己的職權授予給下屬，使得 下屬擁有一定的自主行動權和意見決策權，從而激勵員工更加積極和努力的實現
高層管理者 中層管理者 基層管理員 操作人員
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企業的目標。在 20 世紀 80 年代，授權己經成為組織行為理論和企業管理實踐廣 泛使用的概念，不少學者認為授權就是官方正式的授予和委託（Blau&Alba, 1982；
劉秀英，高寶君，2005），Kante（1977）認為，授權就是把權力授予那些在組 織中處於較低地位的但能為組織帶來效益的人。
授權的核心就是領導者將主動權和決策權下放（Kanter，1983；Burke，1986）。
Bennis and Nanus（1985）強調，授權研究應關注權力賦予的整個動態過程，授權 狀態的管理環境對誘發員工的積極性是十分重要的，否則授權計畫將會事倍功 半。
Thomas and Belthouse（1990）從認知的角度認為授權時一個多維度的結構，
內在的任務動機被清晰地描述為產生授權的動機，即對工作產生的發自內心的動 力。
Ford and Fottler（1995）認為授權是領導者通過與下屬和員工共用相關資訊，
將自身的職權授予給下屬和員工，從而有效的激勵控制影響員工的工作績效，並 通過給員工和下屬提供更多的自由權和決策權，從而有效完成組織目標的過程。
劉秀英與高寶君（2005）認為，授權是組織中的管理者為了企業管理目標更 好地實現，在管理者自己的職權範圍內賦予相應的權力和責任給下屬，並讓其對 組織目標的有效完成承擔最終責任的一種管理手段。
Boren（1994）的定義，認為賦權行為是管理者基於對下屬的信任而運用多 種技能以提高其現有能力及潛在能力的行為，強調了授權是領導的一種行為方式，
既是賦予權責，又是使有能力，即培養員工技能和能力，對員工的成長提供指導。
雷巧玲（2006）最早的授權觀點，僅僅是把權力授予員工。但隨著理論的發 展，它變為領導如何讓員工擁有權力並提高能力，以改變工作場合的關係。領導 賦權行為是從領導學的角度探討在給予員工權力、激勵員工與提升其能力的過程 中所起到的導師、教練的職能。
Conger and Kanungo（1988）提出，授權是指上級將職權下放，即領導者在
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管理過程中將職權和責任授予下屬，使其在一定範圍內有決策權力，同時對責任 進行相應的承擔的過程。
Konczak（2000）認為，領導賦權行為就是將權力分配，並確保得以實施的 一組管理行為，可以促進下屬對工作環境的控制的能力。
參、授權的理論基礎
對於領導施行授權管理的機理，我們可以從情境領導理論、知識轉移成本理 論及人性假設理論幾個方面來進行分析。
（1）情境領導理論
組 織 行 為學 家 保 羅赫 塞 （ Paul Hersey） 和 管 理 學 家 布 蘭 查德 （ Kenneth Blanchard）在 20 世紀 60 年代提出了情境領導理論（Situational Leadership）。Hersey 和 Blanchard 的情境領導理論認為，領導者的行為要與被領導者的準備度相適應 才能取得有效的領導效果。情境領導理論也叫情景理論、因地制宜理論等。這種 理論認為，領導的有效行為應隨著被領導者的特點和環境的變化而變化，不能是 一成不變的。因為任何領導行為總是發生在一定的環境條件下，通過領導者與被 領導者之間的交互相互作用而去完成某個特定目標的行為。情境理論認為領導的 有效性是領導者、被領導者、環境相互作用的函數，領導的是否有效，要根據領 導者本身的條件、被領導者的情況和環境條件三者的相互關係而定。
首先，領導者方面的條件。包括領導者的職位高低、年齡和經驗；領導者自 己的價值觀念體系，對下屬的信任程度；他的領導個性（是偏向於集權專制還是 偏向於分權民主）；對於不確定情況的安全感等。
其次，被領導者的情況。包括被領導者對於文化期望和獨立性需求程度；他 們的責任感；他們對有關問題的關心程度；他們對不確定情況的安全感；他們對 組織目標是否理解；他們在參與決策方面的知識、經驗、能力等。
最後，組織環境方面的條件。包括組織的歷史、規模；組織的價值標準和傳 統；工作要求，集體作業的協作經驗；決策所需的時間及可利用的有效時間；社
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會環境及社會壓力等。
Hersey and Blanchard（1999）採用指導型行為和支持型行為的高低程度與員 工成長速度結合在一起，形成了四種不同的管理風格：指示型、推銷型、參與型 和授權型。見表 2-1：
表 2- 1 員工成長速度、領導者行為和領導風格之間的關係
員工成長速度
領導者行為
領導風格 支持型行為 指導型行為
領導風格 支持型行為 指導型行為