服務創新的商業模式

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裝置的及時性及適地性，來行銷公司品牌及產品， 如：Nike 推出運動軟 體來讓使用者記錄健身計畫，進而達到行銷意圖。

3. 競爭者的獲利模式：同平台中，軟體的獲利模式會受到類似軟體類型的競 爭者所使用的獲利模式所影響，例如：當同一類型的軟體提供免費下載，

便很難讓消費者付費下載使用類似功能的軟體。

4. 地區：不同地區的消費者，使用應用軟體的喜好不同，亦會影響獲利模式；

如：亞洲市場的消費者較喜歡免費版本，而不會下載去廣告的付費版本。

地區性政策也會影響獲利，如：中國禁止 Android 上的 Google 原生服務。

5. 行動通訊技術：原本需要透過電信營運商才可以提供的服務，已轉變為從 其他網路平台也能取得。

第二節 服務創新的商業模式

依據亨利•伽斯柏（Henry Chesbrough）在「開放式服務創新（Open Services Innovation）」一書裡面提到，商業模式是事業創造價值、並至少從中擷取部分 價值的方式，商業模式執行以下功能：

1. 闡釋價值主張，亦即一事業供應的產品∕服務為使用者創造什麼價值；

2. 指出此事業瞄準的市場，亦即此事業供應的產品或服務適用於哪些消費者，

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提供什麼用途；

3. 定義公司用來傳遞產品或服務的價值鏈；

4. 確立公司創造營收的機制，估計成本結構和潛在獲利；

5. 描繪公司在供應商及與顧客連結所形成的價值網絡或生態系統中的定 位；

6. 規劃公司用以取得及維持競爭優勢的競爭策略。

而服務創新可以聚焦於前述商業模式定義中的任一層面，有以下幾種方 式：

1. 將一項固定資產轉變為隨著業務量增減的較小金額變動費用，當服務供應 商為提供服務而投資於固定資產之後，可透過以下途徑來回收其投資：

（1） 提高資產利用率，使服務供應商從固定投資中獲取更多價值；

（2） 重新設計產品與服務以推出新供應；

（3） 善加利用從服務許多顧客所獲得的更多資訊；

（4） 使用資產來開拓新市場；

重點在於藉由提高服務或資產的利用率，而使資產的投資報酬率高於個別 顧客自行購買所能獲得的投資報酬率，為雙方創造一種互惠關係。

2. 改變服務的目標客群。

3. 重新設計價值鏈，以更有效的方式創造或遞送服務。

4. 改變收費方式，這也往往改變了商業模式的其他元素。

5. 連到更大的網絡或生態系統，或者更理想的是，創造一個自己的商業生態 系統。

但商業模式不應恆久不變，成功的商業模式會滋生慣性，所以當商業模式

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不能發揮功效時，公司必須克服慣性來發展出別的商業模式，以重獲成長與獲 利。商業模式設計專家奧斯特瓦德（Alex Osterwalder）提出把商業模式解構為 九個部分，如下圖 6。

圖 6、奧斯特瓦德的商業模式解構法

商業模式圖可以分成三個部分，中心為價值主張，連結了產品與市場；左 半部表示完成價值主張所需要的各種活動與關鍵資源，也就代表了此商業模式 所產出的產品與服務；右半部為目標客戶及其客戶關係的維持，透過價值主張 能延伸至客戶的各種接觸，因此也就是在描述產品與服務如何與客戶連結。

利用此工具來描繪現行商業模式，並設想可能的別種商業模式，亦可描繪 競爭者的商業模式，從中找出與競爭者進一步差異化的途徑或仿效競爭者的方 法。

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關鍵問題 PBA（Product Based Appropriation）

以生產過程為基礎

CBA（Consumption Based Appropriation）