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第五節 服務創新績效 一、 服務創新績效文獻
Voss、Johnston、Silvestro、Fitzgerald 與 Brignall (1992)將服務創新績效的衡 量分為過程與結果的衡量，包括：
1. 服務創新過程績效的衡量：
(1) 標準成本：例如每一服務產品的平均開發成本、營業額分配到新服務 開發的比例等。
(2) 有效性：每年開發的新服務數量、新服務成本的比例。
(3) 速度：服務投入的時間、開發新服務模型的時間、開發新服務模型到投 入的時間、公司外部採用新觀念的時間等。
2. 服務創新結果績效的衡量：
(1) 財務的衡量：獲利率、成本的降低、成本效率的達成等。
(2) 競爭力的衡量：超出原訂市場佔有率的目標、超出銷售目標、超出成長 率的目標、賦予公司重要的競爭優勢等。
(3) 品質的衡量：服務品質優於競爭者、服務經驗優於競爭者、可靠度的提 昇、更多友善的使用者等。
Storey 與 Kelly (2001)提出的新服務開發之績效衡量指標，包括專案層次與 計畫層次，將服務創新績效分為三個子構念，包括財務衡量指標(銷售額、投資報 酬率、市場佔有率、成本)、顧客衡量指標(顧客滿意度、獲取新顧客、顧客留住、
競爭力)及內部衡量指標(未來潛能、目標達成、策略配適度、開發新服務的機會) 等。張文賢、方世榮、廖武正(2010)則進一步將 Storey 與 Kelly (2001)的觀點透過 實證研究，歸納為二大類的服務創新績效指標，包括財務績效與內部績效，其中 財務績效包括創新的成本、報酬率及對銷售額與市場佔有率的貢獻等，此類指標 較偏向於短期利益；內部績效則是衡量服務創新對公司未來發展的貢獻、能否與 長期策略配合及能否提供其他創新機會等項目，此類指標注重公司長期的策略發
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Chong 與 Zhou (2014)提到瞭解以網路為基礎的需求鏈管理整合與服務創新 績效之間的關係，對於理論與實務上都十分重要。在理論方面，豐富既有需求鏈 管理中之前未被探索過的相關文獻；在實務方面，幫助管理者與決策者來制定決 策，以鼓勵組織採用以網路為基礎之需求鏈管理。更重要的是，採用需求鏈管理 是為了促進服務績效，其兩者之間的正向關係也成為重要的組織中的商業策略。
Chong 與 Zhou (2014)將服務流程創新(Service process innovation)績效與服務產品 創新(Service product innovation)績效以下列指標衡量，說明如下：
1. 服務流程創新(Service process innovation)績效：於過去幾年中，公司有 經常投入新的實務操作(Practice)在：(1)顧客服務(Customer service)；(2) 顧客資訊調查與審查(Customer information inquiry & consultation)；(3)銷 售服務(Selling services)；(4)提供售後服務(Providing after-sales services)；
(5)發展新服務(Developing new services)；(6)改善新服務(Promoting new services)；(7)內部管理與操作(Internal administration & operations)。
2. 服務產品創新(Service product innovation)績效：(1)修改與改善既有服務 (Revised & improved existing services)；(2)重新包裝既有服務(Repackaged existing services)；(3)延伸服務(Extended services)；(4)創造與建立新服務 線( Created & established new lines of services)。
Chuang 與 Lin (2015)則是探討電子化服務創新(E-service innovation)對公司績 效的影響。他們以該創新是否能有效提升公司價值(Firm value)做為能否提升公司 績效來衡量，其判斷標準為在採用此以網路技術為基礎的創新服務後：(1)是否增 加市場占有率(Increased its market share)；(2)是否快速成長( Rapid growth)；(3)是 否產生更多利潤(Generated more profits)。
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「財務」為主，各自依照不同的創新訂定不同的績效衡量指標，但之中僅有 Storey 與 Kelly (2001)有討論到顧客面的衡量指標，包括：顧客滿意度、獲取新顧客、
顧客留住、競爭力等，其他多為以企業最後的獲利做為主要的衡量指標。本研究
Storey 與 Kelly (2001)
分為三個子構念，包括財務衡量指標(銷售額、投資
Chuang 與 Lin (2015)
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