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第六節 服務管理相關文獻 一、 服務設計(Service Design)
早期服務設計也藉由製造業的經驗，導入相關管理方式，來進行服務系統之 研究。王國明、顧志遠(1995)即導入生產管理系統，將服務設計系統分解獨立成 幾個系統，找出不同的設計方案再予以合成。強調服務設計著重於「人」的因素 的考量，其服務系統設計包含：自動化與電腦化、服務場地選擇、服務場所佈置、
服務程序設計、服務工作設計，而在作業服務管理部分，則包含服務人員、儀器 設備、存貨與顧客等候線的管理。Goldstein、Johnston、Duffy 與 Rao (2002)則認 為公司的服務理念對服務設計與發展扮演關鍵角色，協助顧客需求與企業策略之 間的協調，做為服務設計規劃和恢復服務設計過程。李沿儒(2009)則是透過跨業 服務設計的角度，以跨業間的合作，探討自行車產業之創新策略，以滿足自行車 使用者可能的各種需求脈絡，進而設計出不同的服務組合，例如：騎自行車者的 主要訴求為「運動」與「健康」，在自行車騎士行經的路線可以提供車道的改善，
住宿需求的滿足，結合地方文化與觀光，使得運動變得更加有趣味。
其後，Singh 與 Singh (2009)則提出服務設計的五種設計領域，包含：(1)物質 環境(Physical environment)：舞台(Stage)；(2)服務員工(Service employees)：演員 (Actors)；(3)服務傳遞過程(Service delivery process)：腳本(Script)：(4)顧客夥伴 (Fellow customers)：觀眾(Audience)；(5)後檯支持(Back office support)：後檯(Back stage)。以餐廳為例，用餐體驗不僅是食物和飲料的品質，在很大程度上受到用 餐環境、工作人員的行為，以及其他客人在場的氣氛和舒適性，與對用餐的流暢 度，例如：等待服務(Grove, Fisk, & Bitner, 1992)。Teboul (2006)也將服務區分為 前檯(Front-stage)與後檯(Back-stage)活動。他認為服務是處理前檯活動的互動、產 品與後檯的製造作業，兩者之間有一條「可視線(Line of visibility)」，並提出了一 個「服務獲利鏈(The service-profit chain)」，並進一步發展出「服務獲利三角形(The service-profit triangle)」的概念，討論企業、員工滿意與顧客滿意三者之間的關係，
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其中，企業提供高品質的內部服務與良好的內部管理給員工，員工提供服務價值 給顧客，顧客提高滿意度之後，為企業帶來營收的成長與獲利。
宋同正(2014)定義「服務設計」為：透過設計價值共創網絡(或體系)之整體互 動、體驗和關係的設計，協同內外部利害關係人有效率和有效能地傳遞價值主張 給服務接受者，以達成長期策略利益(宋同正，2014，頁 1)。該研究指出有別於 商品主導邏輯(Goods-Dominant Logic, G-D Logic)觀點，「服務」是一種非物質性 和無形的商品。而從服務主導邏輯(Service-Dominant Logic, S-D Logic)觀點，
Vargo 與 Lusch (2004)及 Lusch 與 Vargo (2006)強調服務提供的利益在體驗 (Experience)和解決方案(Solution)，而非其特徵與屬性，實體商品為達成服務的一 種載具。服務主導邏輯觀點更主張服務的真正價值產生是存在使用中(Value-in-use)，而非在交易中(Value-in-exchange)。例如：通常一般人到醫院看病，病人感 受到服務的價值，常發生在醫生說明病情和提出建議時，而非在繳費當下(宋同 正，2014，頁 2-3)。圖 2-12 則為宋同正(2014)提出之設計領域圖。
資料來源：宋同正(2014) 圖 2-12 設計領域 後檯支持
(Back office support)
顧客夥伴 (Fellow customer) 顧客經驗 (Customer experience)
服務傳遞流程 (Service delivery
process) 服務人員(Service
employees) 物質環境
(Physical environment)
後檯(Back stage) 前檯(Back stage) 顧客(Customer)
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資策會(2008)亦提出「服務體驗工程法」(Service experience engineering, SEE)，
共包含五個不同階段的服務流程：(1)創意管理(Idea management)、(2)需求分析 (Requirement analysis) 、 (3) 服 務 塑 模 (Service conceptualization) 、 (4) 服 務 建 置 (Service implementation)及(5)服務上市(Market launch)，以完成服務設計藍圖。宋 同正(2014)則提出 IDEA 服務設計流程(IDEA Service design process，簡稱為 IDEA SDP)，主要包含四大階段：探究、設計、執行和評估，以及六個執行步驟：探索、
解釋、主張、原型、驗證和交付。整個服務設計流程共有五個重要里程碑，包含：
服務缺口、概念共創、視覺化、反思和檢視。其為強調價值共創(Value vo-creation)、
由外而內(Outside in)、使用價值(Value in use)、跨領域(Multidisciplinary)和整體性 (Holistic)為核心概念的互動、體驗和關係服務設計流程，秉持著「以人為本」的 設計思維和「永續發展」的服務創新(宋同正，2014，頁 4-6)。
二、 服務設計的工具
宋同正(2014，頁 6)亦指出在不同階段均涉及不同工具項目，其進一步對四 大階段皆包含有的工具進行說明：(1)顧客旅程地圖(Customer journey map)：其通 常依照時間先後次序呈現顧客與服務互動時的特性、情緒反應和問題點；(2)角色 扮演(Role playing)：指演員、利害關係人或是設計師，以即興扮演服務中互動情 境的方式；(3)故事板(Story board)：將場景分開描繪，以利討論時的彈性空間(van der Lelie, 2006)；及(4)人物誌(Persona)：又稱為使用者原型(User archetypes)，以 使用者為中心(User-centered)所創造的虛擬人物，來呈現出特定目標使用者族群 之使用情境或體驗(Cooper, 1999)。在服務設計流程中，強調每個接觸點的完整性 (Rheinfrank & Evenson, 2004)，並且使顧客可以真實體驗到企業的核心價值。在 服務流程分析過程，服務藍圖(Service blueprinting)亦為重要且常被使用的工具，
以做為檢視服務產出過程的方法(Shostack, 1987)。可將顧客端、前端與後台端等 不同活動區塊、不同服務情境、不同的顧客行為與前後台服務人員的服務動作各 種互動線加以檢視，分別為：(1)「互動線」(Line of interaction)：區隔顧客與服務
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人員之間；(2)「可視線」(Line of visibility)：介於服務人員服務提供，與後勤人 員服務準備之間，服務接觸所涵蓋者，乃是可見線以上的區域；(3)後勤人員「內 部互動線」(Line of internal interaction)：介於後勤人員中用戶服務與技術服務之 間，以區隔出物證與顧客行動、前台接觸與人員行動、後台接觸與人員行動，以 及支援輔助的程序(Zeithaml, Bitner, & Gremle, 2008)。
陳覺(2004)認為服務藍圖不僅是一個「流程」，更是一種「結構」，需要將顧 客參與和服務提供的系統結合起來。在「相互影響線」將顧客行為和第一線的服 務員之服務行為聯繫起來。一條則為「可視部分線」，將服務系統之前檯與後檯 分開。顧客「可視」是服務系統的前檯，在「可視部分線」之下，顧客不可視的 部分即為服務系統的後檯。由後檯員工給前檯員工提供支持性服務。「內部互相 影響線」則將服務系統的後檯與組織內的其他支持性功能部門分開，例如：行銷 部門的廣告支持、採購部門的物品供應、人事部門的業務培訓、工程部門的設備 維護等(陳覺，2004，頁 92-95)。
最後，「管理實施線」將管理職能活動與業務活動分開。於此線之下為管理 者之管理職能活動，例如：計畫活動、組織活動、控制活動、評估活動等。因此，
服務藍圖設計符合經濟性要求與對稱性要求(陳覺，2004，頁 92-96)(如圖 2-13 所 示)。
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資料來源：陳覺(2004)，頁 96 圖 2-13 服務藍圖簡化圖
在第一階段從「相互影響線」之上瞭解顧客行為，顧客何時開始接受服務，
服務過程中會遇到何種情況，服務結束後有何行為，瞭解這些可以有助於管理者 發現顧客需求特點與行為模式(如圖 2-14 所示)。
相互影響線
內部互相影響線 可視部分線
管理實施線 前檯
後檯
顧客活動
前檯員工活動
職能部門活動 後檯員工活動
管理職能活動
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資料來源：陳覺(2004) 圖 2-14 服務藍圖─相互影響線之上
Singh 與 Singh (2009)認為服務創新並非單一一次交易或購買經驗，而是涉及 一個服務產品與服務過程。服務創新被視為跨越較長時間，由多個組件和多個接 觸點的旅程，全面顧客體驗是在這個旅程中的每個元素的結果，由多個場景所構 成顧客的服務旅程(Service journey)。以華特迪士尼世界(Walt Disney World) 的服 務旅程為例，圖 2-15 為顧客經驗循環(Guest experience cycle)；圖 2-16 為品牌接 觸點輪(Brand touch point wheel)。
開始
廣告和 促銷形 成服務 期望
進入服 務場所 或設施
對第一 步服務 的反應 享受第
二步服 務 再次
光顧
購買 服務 嗎
評估 服務
離開
離開
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資料來源：Singh 與 Singh (2009) 圖 2-15 顧客經驗循環(Guest experience cycle)
此循環圖具有幾項特點：(1)顧客經驗建立於較長的時間週期，之前實際的銷 售經驗或交易，包括前置和後置的購買體驗；(2)旅程由客戶和組織或品牌之間的 許多接觸點，需要仔細設計和管理這些接觸點；(3)每個接觸點都有創新的潛力。
而在品牌接觸點輪(Brand touch point wheel)此循環圖中(如圖 2-16 所示)，透過在 建立品牌階段的不同接觸點中，不同的過程可以發展的創新可能。
預期 (Anticipation)
到達 (Arrival)
經驗 (Experience) 離開
(Departure) 品味 (Savouring)
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圖 2-16 品牌接觸點輪(Brand touch point wheel)
三、 等待管理(Waiting Management)
Maister (1985)首創顧客的庫存管理方法，稱為「排隊的心理(Psychology of queuing)」，使「等待」更容易被接受，例如：透過提供娛樂和公平感，減少所感 知的等待時間。因此，可見得顧客在不同階段的需求，皆可能產生不同的服務提 供，使得顧客對於服務流程的感受舒適的程度提升。Nie (2000)則是提到等待的 時間(Waiting time)對於顧客滿意度(Customer satisfaction)與營運能力(Operations capabilities)的影響，使它成為服務作業管理(Service Operations Management)中一 項重要的議題。他以社會及心理的觀點探討影響等待的因素，使得服務管理者能 夠重新思考操作的議題，例如：佈局設計(Layout design)、過程選擇(Process choices) 、 與 顧 客 等 待 觀 點 的 服 務 傳 遞 (Service delivery) 。 在 同 化 對 比 理 論 (Assimilation-contrast theory)中認為，顧客所感知到的等待時間會連結到其所預期
購買前經驗 (Pre-purchase
experience)
購買經驗(Purchase experience) 購買後經驗
(Post-purchase experience) 計價(Billing)
顧客服務 (Customer service )
網站 (Web site)
廣告 (Advertising)
抵押 (Collateral
)
產品/服務分類 (Product/Service assortment) 購買展示點
(Point of purchase displays) 產品績效
(Product performance) 物件傳遞
(Parts delivery) 產品品質 (Product quality) 忠誠計畫(Loyalty
programmes)
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的等待時間，而這之中的差距會影響到顧客對此服務的評價。以歸因理論 (Attribution Theory) 解釋顧客願意接受延遲的相關原因，並從壓力管理理論 (Stress Management Theory)詮釋顧客等待時間，提供各種壓力減輕機制給服務管 理者，例如：提前通知顧客的平均等待時間，並且加速前置處理的等待時間，並 且承諾快速服務客戶的權利，可以幫助服務管理者減少顧客感知的等待時間，改 善顧客的等候經驗，並且提高排隊管理(Queue Management) (Nie, 2000, p.611)。
Miller、Kahn 與 Luce (2008)則認為在消極的服務環境中，等待時間可以使顧 客應對(Consumer coping)變得容易。因此，可以紓緩非負面服務的等待壓力的等 待管理策略(例如：提供持續性的資訊或縮短等待)或許會干預顧客對即將來到的 負面事件的反應。換言之，即使在消極的服務環境中，執行降低顧客等待壓力的 策略，也可以降低顧客對於負面情緒的表現。故等待管理常被應用於探討於醫療 服務產業，縮短醫療流程，以各種方式節省病患的等待時間(Meiland, Danse, Wendte, Gunning-Schepers, & Klazinga, 2002; Rodriguez-Miguez, Herrero, & Pinto-Prades, 2004; Ginkel & Schoebel, 2007; Bruni, Laupacis, Levinson, & Martin, 2010)，
然等待管理在於其他服務業中，顧客等待需求應該也需要被更加重視，妥善管理 顧客在等待期間所提供的服務，以提升顧客服務滿意度。
四、 文獻小結
在服務創新其他相關文獻中，較多「服務設計」的文獻，多以企業端去設計 適合提供給顧客的服務流程，較著重在管理方面的作業方式，但較為缺乏以顧客
在服務創新其他相關文獻中，較多「服務設計」的文獻，多以企業端去設計 適合提供給顧客的服務流程，較著重在管理方面的作業方式，但較為缺乏以顧客