第二章 文獻探討
第二節 校長評鑑之理念探討
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第二節 校長評鑑之理念探討
校長評鑑不單是因為有評鑑需求，其實校長工作的行政環境是根據幾 項大體的相同的特徵，如：不確定性、問題性、改變性、績效性、合法性 及系統性（Bolton, 1980），明白校長之工作環境與任務，因此校長更需要 以專門的評鑑技術來衡量其工作成效。本節以校長評鑑之定義、特色、模 式來闡述校長評鑑之意涵。
壹、校長評鑑之定義
校長評鑑主要針對校長做評鑑，要探究校長評鑑之定義，研究者從校 長本身之角色工作內容開始著墨。
有個美國教師曾經如此表示「學校的績效要有可信度，前提是校長必 須要接受評鑑。」（It sure as hell would lose credibility if the principals weren't evaluated!） （Moore, 1988）。校長評鑑之重要性，是從研究中可以得出校 長對於學校效能是有相當程度的關係（Brown, Rutherford, & Boyle, 2000;
Hsiao, Lee, & Tu, 2013; Lai, 2014; Moore, 1988; Naylor, Rothwell, & Bell, 2003）。因為校長的工作會影響全校之發展，在 1986 年英國有學者 Moore，
曾做了一個研究：將校長工作說明書（job specification）只給了 26 個英國 地方教育局其中之一，研究結果顯示，有給工作說明書的學區中的校長表 現較其他的校長還要好；這樣的結果公布後，引起各界的討論，校長的工 作龐雜，若能有工作說明書，則可以提醒校長公做是否有所遺漏，相對地，
校長並不希望某些工作被列在公開的工作說明書中。但是在 1987 年所公 布的教育（學校教師薪資和就業情形）事項[Education （School Teacher’s Pay and Conditions of Employment） Order （1987）]中就清楚地定義校長 的責任與工作內容，主要有八大項（Moore, 1988）：
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一、 承擔學校內部組織管理、紀律的責任。
二、 對於主要執行和領導專業有所作為。
三、 實施政策時能採用民主和參與型式的領導風格。
四、 向學校管理委員會（governors）和地方教育局（LEA）詢問或是 報告學校狀況。
五、 和同事們一起適當地討論：
（一）設定學校目標。
（二）建立一個適合孩子社會化或是教育發展的環境。
（三）建立長期和短期目標。
（四）教職員的進用、派任和評鑑。
（五）處理爭議的分際範圍。
（六）和家長們溝通。
六、 參與或採取和其他老師合作的方式來處理學生偏差行為，和學生 的特殊需求。
七、 管理在校未參與教學的職員。
八、 適度授權於副校長：
（一）
1.和教務主任討論整體協調和課程發展。
2.學生成績。
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3.學校本位課程。
（二）
1.協調學校的高中低階行政主管。
2.溝通 3.預算
早期的英國校長其實只是個「主要教師」，幫忙不同領域的教師分擔發 展課程的責任；隨著學校的擴張，校長的角色也跟著擴張（Glasman & Heck, 2003）。校長開始要關注學生的註冊率和到校率、準備相關報告書、還要 監督教師的工作狀況（Glasman & Nevo, 1988）。之後這些功能都被不同行 政單位的管理人員所接手，校長本身也逐漸放棄教學的部分，如此一來，
校長才可以放更多心力在學校的組織和管理（Glasman & Heck, 2003）。
評鑑和學校校長之間是近年來才開始產生媒合；評鑑可視為教育上的 行政機制（Glasman, 1979; Stufflebeam & Webster, 1988），其功能包含了決 策、問題解決、教學視導，其評鑑之功能廣泛包含了校長工作說明書的內 容；無論是校長或參與評鑑的人員皆應該先理解校長的工作內容為何，才 可能知曉校長評鑑的評鑑重點；校長評鑑為一種人事評鑑（Seyfarth, 1996）， 而因為人事評鑑相對重要的原因乃教育是人力相當密集的產業，因此透過 人事評鑑得以解決、篩選校長及校內教職員工的人事問題、薪資問題、員 工發展問題及人事分配問題。另外根據美國教育評鑑標準聯合委員會（Joint Committee on Standards for Educational Evaluation）對於人事評鑑的定義：
人事評鑑是對於個人的表現、關於某種特定角色的資格取得或是為了建立 某種特定制度之目的所進行之系統化的評鑑歷程（郭工賓，2000）。
國內學者認為，校長評鑑是對「較長表現作價值判斷和決定的歷程；
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其步驟為根據較長表現的指標，蒐集一切有關訊息，以瞭解校長表現的優 劣得失及其原因，以協助校長改進其服務品質或作為行政決定的依據」（張 德銳，1998）。另有認為校長評鑑是依據審慎訂定的指標，經由評鑑者對 受評者相關表現資料的多方蒐集，以評估、判斷受評者的表現，並進而根 據評鑑結果，以協助校長專業成長或作為行政上決定校長任用、獎懲之依 據（朱淑雅，1999）。
綜合以上國內外校長評鑑之定義，研究者認為校長評鑑即長時間且客 觀觀察校長表現，透過多方資料佐證，並配合評鑑者之專業技能給予校長 專業之意見，做為未來校長專業成長、辦學與獎懲之用。
貳、校長評鑑之特色
1980 年代起，開始討論啟不同階層的評鑑，有以國家、地方、或學校 為對校的評鑑，主要的評鑑對象多為教師或是校長，但是校長評鑑相較於 教師評鑑來得重要許多（Moore, 1988）。因此 Hewton 和 West （1992）特 別針對校長評鑑提出七大特色：
一、直線管理
不同於兼任行政職的教師，校長「直線主管」的身分其實是相當難被 識別的，似乎沒有一個人是擔任這個角色的。英國地方教育局有強烈的管 理學校動機，並且需要在他們認為學校被不當管理時行使權限介入，然而 實際上的直線管理連結卻不是那麼的明顯。1980 年代的立法賦與了學校的 管理委員會（the governing bodies）廣泛的權力，但是管理委員會的主席也 很難被稱為校長的直線主管。除了地方教育局，家長和其他社區團體亦對 學校的運作相當關心，並認為校長對他們是有責任的，然而其間仍然沒有 直線管理的關係。
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整體而言，管理委員會、地方教育局官員和顧問/督察人員可能會要求 只有校長能夠提供之特定資料，他們對於校長積效的可能也都有各自的觀 點，但他們都不是定義上的直線主管。此一現況對於究竟誰能擔任校長的 評鑑者之議題格外重要。
二、角色複雜性
由於校長的角色之複雜性，以及其所需要管理的廣泛業務，使我們不 可能在單一的評鑑循環中評鑑校長的全部工作。「誰」要負責區分並決定 如何探索這些工作面向便成了核心和敏感的關切領域。雖然有些基層學校 的教師也承擔了管理職責，但與校長一職的多元性難以相提並論。在比較 小的學校裡，校長可能也有對學生的教學職責，這又更增加了其角色的複 雜度。
三、管理他人
校長是否達成之前所設立之目標為校長評鑑考量的一部分，然而相較 其他教職員工，學校的目標非靠校長一人之力即可達成，校長身為率領全 效的統帥，應該要知能善任、適才適所，以共同達成學校目標為主要任務。
除此之外，校長除了要關切其如何提升學生學習品質之外，其對於教員專 業發展的推動能力也同樣重要。（Hoglund & McClung, 2012）。
四、角色範疇大
校長評鑑視校長的工作來給予改進與建議，但是與一般教師相較起來，
校長所要掌管的範圍是在太多、太廣了。教師大多數時間只要未備上學生 負責，並且對校長有所交代即可，另一方面，校長所面對的資訊確比教師 多，因此要以更多的人力與時間來回應外界的變化。
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五、反饋需求
即使有許多形式協助校長領導的執行，但是校長所扮演的角色仍然比 整天只有和學生接觸的教師複雜得多。然而校長評鑑對於校長不僅有檢視 自己在校付出的成果為何，還有可能成為給校長鼓勵或是回饋的一種管 道。
一直以來，校長不太願意接受評鑑，因為他們在學校的地位與狀態，
加上校長與教職員的年齡差距，總覺得評鑑就必須要接受到學校其他人員 對自己的領導、管理風格、組織行為很多「尖銳」的批評；事實上，評鑑 並非一味的指出校長的缺失，而有可能提出對於校長之作為的鼓勵或是正 向之回饋。
六、對領導力整體上缺乏訓練
教師評鑑是對教師的專業知識能力及對教師核心任務的專業訓練做整 體性的審視；相對的，即使近年來對校長的關注有持續增加，但大多數的 校長都只有接受在學校管理中很少地系統化訓練。因此無論何種校長評鑑 其實在評鑑過程中，應該對校長的發展需求更敏感地去感受，才可以提出 更切合之見解。
七、後援支持
評鑑週期的最後幾個階段，如果校長可以得到相關評鑑人士的支援，
其實會運作得更加有效率。這類的支援其實校長和教師比較來少了許多，
也較不具有連貫性的特質，因為教師評鑑的評鑑者大多是校長或是副校長，
比較容易和評鑑者詢問評鑑結果和改進方向，但是參與校長評鑑的人員，
大多非自己學校的專業人士，相對地，校長若有心想要朝評鑑結果進行修 正，要詢問的管道就相當有限，效果也有待考量。
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顯示校長評鑑應該尤其有過校長經驗，並且在評鑑者眼中為可信度的 人來進行，主要是因為以上七點，尤其第一點直線管理最為重視。
校長評鑑中其實是「揭露」（disclosure）和「回饋」（feedback）兩個 要素相互運作的過程（Hewton & West, 1992）。前者「揭露」的步驟是看受 評校長的意願所提供給評鑑人員相關的資訊、想法、或感受，然而對自己 較有自信、高度成熟的校長才有可能會有辦法去有效地且敏感地蒐集資訊，
並且以有脈絡和詮釋性來看所蒐集的資料，並以不同的方式給予回饋思考；
因為不是所有的受評校長都有能力或是主動傾聽的意願並給予回饋，而相 對地，校長如果不是對自己有自信或是較高的 EQ，可能就會在校務執行
因為不是所有的受評校長都有能力或是主動傾聽的意願並給予回饋，而相 對地，校長如果不是對自己有自信或是較高的 EQ，可能就會在校務執行