第五章 香港機場創新商業模式之探討
第三節 海空聯運、陸空聯運-「挖牆策略」
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上述由香港機場管理局的「策略意圖」(A)發想起始，邀請利害關係人(B)參與，並 透過「策略聯盟」(C)執行策略作為達成的商業目標，最後形成一種「商業模式」(D)，
令所有參與的各方都能獲利，也建構了香港機場整體與商業夥伴的競爭力。圖 5-2‒3 為 香港機場「鐵空聯運市區預辦登機服務」創新商業模式總覽。
第三節 海空聯運、陸空聯運-「挖牆策略」
香港機場管理局研發「海空聯運」與「陸空聯運」源起於該管有感於華南地區東莞、
深圳等特區持續成長繁榮，每年進出旅客量龐大，其中台商占相當大比例，而香港位處 華南地區出海口，據有重要轉機地位，同時也覬覦上述地區的成長利益，意欲分一杯羹，
遂研議透過海上與陸上聯運方式，將當地旅客及貨物導入香港，從而規劃「海空聯運」
及「陸空聯運」專案，吸引上述旅客，為香港機場擴充量能，更進一步朝向亞太轉運中 心地位邁進。
圖 5-2-3 香港機場「鐵空聯運市區預辦登機服務」創新商業模式總覽
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一、 海空聯運
香港機場管理局規劃香港機場與華南地區各城市海運的直接串連，以境外直轉概念 (亦即華南地區旅客進入香港碼頭後，至機場客運大樓轉機，視同過境旅客，不需再次 查驗證照)，以減少通關次數，將旅客吸引至香港機場轉機，香港機場管理局(A)的策略 意圖是：
1. 建立兩地的海運連結，透過「挖牆策略」，藉由提供減少通關次數等便利性，吸引 更多華南地區各城市旅客至香港機場轉機，增加旅客量，提升獲利。
2. 提供旅客現場退稅及轉機便利誘因。
3. 整合海空接駁服務，提供轉機便利。
4. 所有利害關係人都有所付出，也都有所獲益。
基於這個策略意圖，所有「利害關係人」(B)組成了堅實的「策略聯盟」(C)，各自 分擔責任，也享受收益。從香港整體社會利益著眼，最後使各個商業夥伴均能得利，建 立良好合作。在這合作關係中，所有利害關係人的付出及獲得說明如下：
1. 香港機場(a)：她付出了建造碼頭建設及設備建置費用；獲得紓解報到櫃 台擁擠、商譽、旅客量能。
2. 香港機場管理局(b)：她付出規劃協調作業人力、行李處理費用；獲得商 譽、機場普受歡迎，場地租金增加、船票回饋金。
3. 旅客(c)：付出的船票費用略為提高，但旅客原本即須購票搭船，故實際 增加支出有限；獲得香港機場碼頭現金退稅、便利快速轉機服務、減少通 關。
4. 航空公司(d)：付出監督作業人力；獲得擴展服務網。
5. 海運公司(e)：付出購買船隻、繳付船票收入回饋金；獲得旅客增加，船
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票加價收入、場站開發利益。
6. 航空地勤公司(f)：付出增加作業據點人力、深圳駐點費用；獲得優質服務 商譽、提升代理競爭力、獲得根據旅客總量給予的回饋金。
7. 行李處理公司(g)：付出購買機具設備、人力；獲得行李處理服務收入。
8. 接駁車代理公司(h)：付出購買車輛、人力；獲得 接駁服務收入。
9. 機場保安公司(j)：付出增加作業據點人力；獲得保安服務收入
至於由個別利害關係人之間的合作所形成的夥伴關係，以及其運作的策略作為，參 見圖 5-3-1-1。
策略聯盟
夥伴關係 策略作為
ba
籌辦「海空聯運上游預辦登機服務」專案，使機場服務更多元，旅客 更滿意
bc
宣導「海空聯運上游預辦登機服務」，提供多元化服務、便利通關與 退稅誘因
bd 邀請參與專案運作，初期無額外支出，提供旅客更多服務管道為誘因
be
協調並共同規劃「海空聯運上游預辦登機服務」硬體設施、票券定價、
行李處理、程序、規範
bf 邀請 f 參與設櫃，支付房舍及櫃台租金，以旅客總量回饋佣金 bg/h/j 簽約選任 g/h/j 為行李處理、機坪接駁服務及保安服務提供者
fd 原代理合約延伸，提供更多元服務，不額外收費，回饋佣金歸 f 所有 圖 5-3-1-1 香港機場「海空聯運預辦登機服務」策略聯盟關係圖
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香港機場管理局以促成海空聯運，以爭取華南地區以台商為主的大量轉機旅客之
「策略意圖」，邀請「利害關係人」共同組成「策略聯盟」，透過交互的多維「夥伴關係」，
執行「策略作為」，最後證明是一個創新而有效的方案，從而形成可行的「商業模式」。 其整體商業模式架構參見圖 5-3-1-2。
圖 5-3-1-2 香港機場「海空聯運」創新商業模式架構
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「海空聯運預辦登機服務」是香港機場繼「鐵空聯運市區預辦登機服務」成功獲利 之後，由香港機場管理局策劃的重大專案。本案由香港機場管理局主導，配合各利害關 係人的合作，組成策略聯盟運作，為香港機場管理局的「挖牆策略」再度立功，創新商 業模式總覽圖 5-3-1-3 可見其整體運作模式。香港機場海空聯運目前暫止於現有口岸，
但旅客人次持續增長，已足以證明其創新商業模式的可行性。未來應會朝向開放更多口 岸，以刺激海空聯運旅客人次成長。展望前景，其營運增長仍然可期。
二、 陸空聯運
香港國際機場素來與華南地區各城市往來密切，於海陸空交通上都有頻密的連結，
每年為數百萬人提供優質的交通服務。香港機場搬遷至赤鱲角後，往來華南各城市的陸 運服務在機場角落獨立一區，以便利旅客辨識與搭乘巴士。但因香港屬於特區，與大陸
圖 5-3-1-3 香港機場「海空聯運預辦登機服務」創新商業模式總覽
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各鄰接城鎮均有邊防管制，旅客由華南各城市至香港機場搭機轉赴各國，須經過多次邊 防查驗，時間上較難掌握。在交通上倘遇有異常狀況，常無法及時抵達香港機場辦理報 到劃位，錯失搭機時效。香港機場管理局有鑑於此，乃研議規劃於深圳福田汽車站、深 圳寶安國際機場及深圳百那廣場等地，提供「陸空聯運預辦登機服務」，使旅客行程安 排更為順暢，而樂於選擇香港機場搭機，探究其「策略意圖」(A)，應有以下考量：
1. 基於「挖牆策略」的考量，以上游預辦登機作業方式，提供旅客便利的服務，吸 引更多華南地區旅客至香港機場轉運，衝高旅客量，提升獲利。
2. 整合陸空接駁服務，於華南城市預辦登機，讓旅客事先取得登機證，以安心搭乘 巴士，不須著急趕赴香港機場，提供搭機便利。
3. 所有利害關係人均有所付出，但也同時受益。
就如同「海空聯運預辦登機服務」模式，在建置「陸空聯運預辦登機服務」的程序 中，與本專案有關的香港機場各相關公司與部門都是「利害關係人」(B)，在過程中各 自扮演一定角色，有所付出，也獲益甚多，最終塑造了一個可行的商業模式。其運作方 式概述如下：
1. 香港機場(a)：她付出了巴士站建設及設備建置費用；獲得紓解報到櫃台擁擠的壓 力、商譽、旅客量等。
2. 香港機場管理局(b)：她付出規劃協調作業人力、行李處理費用；而獲得商譽、場 地租金增加、車票回饋金。
3. 旅客(c)：付出車票票款。但因原本即須搭車赴港，故無額外支出；而獲得便利快 速的預辦登機，事先取得登機證的搭機服務。
4. 航空公司(d)：付出監督作業人力；獲得擴展服務網。
5. 巴士公司(e)：付出添購車輛、繳付回饋金；獲得旅客增加，車票收入提高、場站 開發利益等。
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6. 航空地勤公司(f)：付出增加作業據點人力、深圳駐點行政、租屋、交通等費用；
獲得商譽提升、代理競爭力、基於旅客數的回饋金等。
陸空聯運合作模式以香港機場管理局為核心，形成一個策略聯盟，各個商業夥伴均 配合其設定的措施及程序操作，藉由提供旅行便利，吸引更多客源。圖 5‒3‒2-1 顯示各 利害關係人間之合作關係。
策略聯盟
夥伴關係 策略作為
ba 籌辦「陸空聯運預辦登機服務」專案，使機場服務更多元，旅客更滿意 bc 宣導「陸空聯運預辦登機服務」，提供多元化服務
bd 邀請參與專案運作，以無額外支出，可提供旅客更多服務管道為誘因 be 協調並共同規劃「陸空聯運預辦登機服務」硬體設施、程序、規範 bf 邀請 f 參與設櫃，支付房舍及櫃台租金，以旅客量回饋佣金
圖 5-3-2-1 香港機場「陸空聯運」策略聯盟關係圖
陸空聯運是香港機場管理局「挖牆策略」繼海空聯運之後的另一創舉，在無法突破 特區經濟領域限制的情況下所採取的一種迂迴戰術，以爭取更多轉機客源。在這個夥伴 關係中，華南地區機場與巴士公司等成員參與組成聯盟，分享利潤，形成堅實的商業架 構，最終建立了有效的商業模式(圖 5-3-2-2)。
就實際需求面而言，陸空聯運提供往來香港及深圳地區旅客預辦登機服務，在金錢、
時間與程序上降低旅客的困擾，獲得好評，日後可望推廣至華南地區更多城市，為香港 機場、華南城市與往來商旅創造多贏的利益， 進一步深化香港機場管理局研議的「挖 牆策略」的效益，是絕佳的創新商業模式。
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圖 5-3-2-2 香港機場「陸空聯運」創新商業模式架構
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上述敘述解釋了香港機場管理局的策略意圖以及利害關係人之間的夥伴關係，並藉 此確立香港機場陸空聯運方案的商業模式架構，由陸空聯運網路的持續擴張與旅客數量 的成長可以證明該項創新是有效而可行的，圖 5-3-2-3 為香港機場『陸空聯運預辦登機 服務』創新商業模式總覽。
圖 5-3-2-3 香港機場「陸空聯運預辦登機服務」創新商業模式總覽
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者而言，香港機場開辦「旅港常客證」(FVC‒Frequesnt Visitor Channel)辦法，伴隨電子 快速通關 e 通道(e-Channel)使旅客可以快速通關、開通無人駕駛列車(People Mover Vehicle)、普設大量轉機櫃台(東側二處 E1&E2、西側一處 W1)及安檢通關處；就後者而 言，她在坪側(Ramp Side)設置「行李盤櫃放置專區」，便利航空公司就近臨時調度盤櫃。同時為便利轉運行李快速處理，她在停機坪層設置了「獨立急轉行李處理區」(Remote
同時為便利轉運行李快速處理，她在停機坪層設置了「獨立急轉行李處理區」(Remote