第五章 訪談結果整理
5.5 溝通策略
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「我們一開始講 open data 的時候，這群人不知道，所以這是為什麼我要先把平 台弄出來先對內，先讓他們看到……以賦稅署來說，收稅是他們的業務，open data 可以創造一個新的產業價值，這是不是就能創造龐大的稅收？可是這是國家層次 的政策，對個人來說他們可能還是無法體會，所以我告訴他們，藉著這個平台你 在日常業務上可能會得到那些好處，慢慢讓他們接受。」(A2b，114-115；118-121)
「好像也沒有其他特別的方法，就只能多多跟他們溝通、開會，我們都會跟其他 單位的說，如果這個平台建好，可以減少工作量、減少預算。」(A8，20-21)
5.4 例行化階段
財資帄台最終會完全融入財政部日常的運作中，成為例行化的事物，而衍生 出一套標準作業程序。財資帄台最終因為預算緣故而由新的專案替代，因此僅能 提供專案建構時規劃者對於營運模式和推廣活動的構想，舉例來說：
「像資料加值，我們當初RFP裡面有一個章節是在寫這個，我們會辦一些專家學 者座談會來蒐集需求，也等於是給賦稅、關務他們一個方向；另外就是辦競賽活 動來推廣宣導，因為預算有限，所以大家還是傾向去大專院校宣導，讓學生來參 加；再來就是用廣告的方法，免費的就透過政府機關，付費的就是用平面媒體做 些文宣。」(A8，93-96)
「其實預算逐年減少，我們不太可能把大部分的錢用在請廠商維運，我們傾向的 是希望廠商幫我們建一個機制跟管道，這個機制管道要很容易使用。如果這個機 制成功的話，我們維護也不用花很多錢，這個計劃就能慢慢的延續下去，因為你 系統做得太複雜，同仁要接手的門檻會很高，甚至會害怕不願意接。我們如果有 什麼新的想法，也會請工研院、資策會幫忙。」(A8，100-104)
5.5 溝通策略
在科層體制中，即使一項政策是由上而下的去規劃、執行，政策規劃方與政 策執行方之間仍可能因為目標的不一致、資源的有限以及工作相依性而產生衝突
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（李再長、曾雅芬譯，2011），因此，政策規劃方仍頇根據不同機關單位的業務 特性或行事風格，運用不一樣的溝通策略，讓政策推行的阻力減至最低，避免付 出過多的行政成本。本研究分析訪談結果後認為，從議題設定到闡述階段，政策 規劃方與政策執行方之間的溝通並不只限於某個階段，而是一連續的動態過程，
故本研究另闢一節獨立說明之。
在推動財資帄台的過程中，財資中心的溝通對象可分為三類，分別是上級單 位長官、配合度較高的同階級單位以及配合度較低的同階級單位。首先，針對政 策主管機關如國發會與財政部，由綜合規劃組組長向其單位長官說明財資帄台專 案所代表的政策意義、願景以及可能創造的效益來尋求支持。其次是向財政部所 屬之機關同仁，如賦稅署、關務署、國庫署、國產署等單位，先與同仁溝通，嘗 詴改變他們對資料開放的觀念，再說明財資帄台專案的細部內容，並尋找配合意 願較高之單位優先推動。最後是針對配合意願較低的單位，運用組織力以及預算 的控管，強制該單位配合執行此專案。以下將分別說明與上級單位長官的垂直溝 通以及與同階級單位的水帄溝通。
5.5.1 垂直溝通
在組織中，獲得越高層級的人的支持，對決策的影響力就越大。為獲得更大 的決策影響力，綜規組組長首先尋求支持的對象是國發會資訊管理處處長以及財 政部長，從財資帄台建置完成後可能帶來的益處來說服他們，舉例來說：
「我那天跟簡處長說，如何去突破業務單位的瓶頸，很簡單，今天要做這件事情，
除非對我有利。所以我在思考這件事情的時候，我要先創造的是價值，而不是只 開放資料。我的策展平台初期是先對內，由內而外，這就是一個策略。」(A2b，
102-104)
「我一開始要做資料開放，部長也不同意，他覺得我為什麼要配合行政院？可是 我跟他說我的資料開放是『創造內部效益優先，外部服務其次』，第一個因素是 安全，第二個是效率會馬上出來……後來他批准我的計畫的時候就寫了個『可』
字。」(A2a，83-85；111-113)
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5.5.2 水帄溝通
資料開放是由政府主動將大量的、結構化的原始資料公開，使外界可以對這 些資料進行分析、編輯、分享或是開發應用程式，進一步滿足民眾用的權益。但 是資料開放政策在我國仍處於剛起步的階段，對於許多機關來說，這是一項新穎 的觀念與政策，後續的執行還有許多挑戰必頇要克服，例如資料集的盤點與開放、
隱私權的保障以及行政人員角色的轉換等，而這些因素都將對行政程序造成影響。
在財資帄台的推動過程中，財政部有些機關對於資料開放政策理念與財資中心相 近，有些機關則持不一樣的看法，而這樣的理念落差可能會影響到後續政策的推 動以及政策目標的優先順序。因此，在提出財資帄台構想的初期，有單位長官就 認為首要之務在於跟所有同仁溝通並改變他們的觀念，從以往單純、被動的資料 提供者轉變為主動的價值開發者，以因應財資帄台的推動。舉例來說：
「Open data 的推動，如何面對未來兩到三年內外界對我們的期待，主要還是觀 念的問題，有些是來自法規的限制，大家都還是用現有的法規在思考事情。可是 當環境改變的時候，這時候大家發現法規不動了，又跟環境不符了……我們以前 的觀念是，做一個資料的守門員，別人要什麼，你只要定期的給他就好；我們現 在應該要轉變成價值的開發者，這樣觀念的改變，要跟所有同仁去溝通。整個 open data，我一直希望最終是大家都開放，我們現在做的只是拋磚引玉，當我這 裡連賦稅這種敏感資料都敢放出來的話，其他人就會看到一些不一樣的東西。」
(A1，3-7；19-21)
「政府喊 open data 的時候，它的效益何在？為什麼要 open data？是否只為了這 個名詞而去 open data？我目前看來比較像是後者，所以我們這個 team 要做的是，
我們不是為了資料開放而資料開放，我就跟他們說，我們應該要把資料開放當成 一個『分享的服務』。」(A2a，3-6)
其次，由財資中心副主任與綜規組組長走訪各單位，向各單位說明財資帄台 的詳細內容。在此過程中，財資中心主要是採取「創造依存性」的策略，也就是 藉由財資中心在資訊人力與資訊專業的優勢，先滿足其他單位的某些需求，藉此 提高該單位對中心的依賴程度，進而擴大中心的權力與影響力。相關的研究也指
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出，這種「創造依存性」的策略確實會讓其他單位在日後有所回報、配合的機會 提高（李再長、曾雅芬譯，2011）。舉例來說：
「我們會看各機關的條件，目前國庫好像要參加 IMF 一些國際評比規範，裡面 有個項目就是 open data，所以先找他們來談，速度就會快；國產、關務的話就 相對比較慢。以我來說，我現在是三個方向同時進行，我傾向先讓國庫有實際成 效，因為他們目前有這樣的需求，我們投入與產出才不會有很大的落差。 (A1，
31-34)
「我覺得都是策略的問題，你要達到資料開放，一定要先讓人願意把資料放進去，
所以這就是說服的過程。由副主任帶隊，我到國庫、國產、關務、各國稅局跟他 們的副首長親自去報告，重點是你要找到關鍵的人，不同位置的人他有不同的願 景。」(A2a，107-110)
「我對中心做了一個現況分析，我們這邊占了 70%的資訊人力，所以我說我來幫 各位服務，我跟國庫說，你把機器放我這裡，你就不用另外請主機管理員了……
我們在做這個的時候，策略很重要，譬如說國庫署的署長他非常 friendly，再來 是他沒有資訊能力，所以你要去了解對方要什麼，你再給他什麼。」(A2a，69-72；
74-76)
「我們做 open data 除了資料的析出，當時原本還有想去外面租一個伺服主機，
作為內外部系統介接或是資料發布的平台，不過後來可能因為預算還是其他原因，
我們就聽中心的建議只做資料的析出，然後把資料放到中心的平台上，在中心的 平台建好之前，暫時先放到我們自己的網站裡。」(B，12-16)
最後，對於其他配合意願較低的單位，財資中心則詴圖透過組織層級的權力 以及預算管控的方式來達成目的。在推動財資帄台的過程中，最主要的抗拒機關 為賦稅署，除了稅捐稽徵法的規範以外，另一個原因是賦稅署握有最多的財稅相 關資料，而財稅資料正是未來帄台上的重要資源之一。根據資源依賴理論，掌握 資源的一方將會對資源需求者產生影響力，這樣的情形在需求者沒有相當的力量 與之抗衡時將會更加顯著（溫金豐，2012）。自民國 101 年初的組織改造後，財 政部暨所屬機關的資訊預算全部由財資中心統籌編列，因此，雖然財資中心與賦
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稅署、國產署等單位同樣屬於三級機關，但財資中心在資訊預算這方面則握有了 優勢，可以透過預算編列的壓力，提高其他機關對財資中心的依賴程度，進而推 動財資帄台。雖然賦稅署藉著稅捐稽徵法以及掌握大量的財稅資料來抗拒財資中 心，但財資中心亦能藉由預算資源來影響賦稅署的合作意願。
「我跟賦稅署談的過程中，結果可能會有兩種，一種是他覺得他不需要；另外一 種是他有需要，然後請底下的國稅局幫忙研究，但這可能又是一段時間以後。可 是我希望是同步進行，我們會先跟需求端談他們要的是那些資料，整合好以後再
「我跟賦稅署談的過程中，結果可能會有兩種，一種是他覺得他不需要；另外一 種是他有需要，然後請底下的國稅局幫忙研究，但這可能又是一段時間以後。可 是我希望是同步進行，我們會先跟需求端談他們要的是那些資料，整合好以後再