2.4.1 目標管理的意涵
首先對目標管理提出較具體觀念者，當推彼得杜拉克(Peter F.Drucker)。他在1954 年撰寫「管理實務」(The Practice of Management, 1954)一書中，提倡自我控制觀念 與目標管理方法，糾正專案化、層級化及個人主義與本位主義的缺失，促進層級間、科 組間、個人間的溝通與聯繫，使組織成員皆有一致努力的方向。經由目標確立以合作努 力，在自我控制下成功的達成共同的目的。
自從彼得杜拉克(Peter F.Drucker)提倡目標管理理論之後，旋即引起管理學者相 繼投入研究，並個別對目標管理之涵義有不同之見解(如表2-4)。由這些學者們對目標 管理的定義，可看出目標管理的基本哲學乃在「民主參與」的理論與精神，其實施程序 為計畫、執行及考核(控制)的一貫管理觀念。因此，目標管理的理論基礎在於以下各點
（陳照明，1999）：
1.是以「人員」為中心，「人性」為本位的新管理方法；不同於以「工作」為中心、
「技術」為本位的傳統管理方法。
2.目標管理乃是要使組織目標與成員的個人目標、組織意識與成員個人的意願結合 為一體的管理程序與方法。
3.目標管理的主旨在使用激勵法則與民主參與精神，振作士氣、提高效能，避免使 用權勢以為懲罰，迫使員工在恐懼的心情下從事工作。
4.目標管理在以「民主」替代「集權」，以「溝通」替代「命令」，使組織的成員 對「決策」(Policy Making)及「作決」(Decision Making)有充分而切實的參與 權利與機會，在各抒所見，「眾意相同」的情形下，建立組織目標，推行業務運 作，強化各人的自尊心、責任心、介入感，養成人人主人翁的事業觀。
5.目標管理對工作進行的追查及目標達到程度的考核，係採自我控制及自我指導的 方式，培養成員的自尊、自重、自立、自強、自動自發、積極奮鬥的事業精神。
表2-4 目標管理之涵義
學者 目標管理之涵義
歐迪昂(George S.
Odiorne)
目標管理乃是一種秩序，藉由上下層級間對目標的共同瞭解，訂定個 人的工作目標及所負職責，使能齊心一力的完成組織目標。並以預定 的目標為業務推行的指導原則和評審成果的客觀標準。
史 蒂 芬 · 羅 賓 斯 (Stephen P.
Robbins)
認為目標管理強調組織成員的參與管理，使各級主管與部屬協商，制
David.P.Norton
定義「目標管理」注重的是目標體系，從上到下，全體成員為達成整
MeConkey)
目標管理就是一種業務管理計畫和考核方法，使每一管理人或主管皆
2.4.2 目標管理的功能
陳照明(1999)指出目標管理具有以下功能：
1.改善內部人群關係
一般來說，機關或組織內部多表現有兩大缺點，一是意見溝通不足。二是本 位主義及個人主義的作祟。這兩者時常引起內部的衝突、傾軋、磨擦與糾紛，目 標管理的採行就是要消除這二大弊害：
(1)組織目標的建立，經由民主參與及大家討論的過程，在集思廣益、博訪周諮、
眾意僉同的情形下形成，意見溝通至為充分，當然易於形成團體意識、共同 瞭解，由共信而生互信；由互信而促成團結。
(2)依組織目標分別訂立部門目標、單位目標及個人目標，由整而分，由分而合，
整體與部分之間成為脈息相通，休戚相關，環節相扣合的有機體；群己融會，
部分整合，自然會消除矛盾衝突及支離分歧的流弊。
2.掃除集權控制的弊害
許多機關首長仍信持傳統的組織理論，認為集權控制足以使力量集中，指揮 統一，命令貫徹及提高效率。但實際上卻未得其效，反生以下的弊害：
(1)扼殺了組織成員自動自發的服務精神，使組織氣候陷於沈悶呆滯，暮氣沈沈。
(2)各級主管不能對所處理的事務作及時的有效決定，上下往返，迂迴曲折，牽 延時日，貽誤事機。
(3)形成猶如腦充血的事權壅塞，頭重腦輕，半身不遂的病態現象。
目標管理的目的，即在消除這些弊害，促使人人自立、自信、自動自發，各 盡其責，各展其能，使組織氣候趨於蓬勃生動，活潑奮發。
3.發揮成員內在潛能
無論行政管理或企業經營要訣即是要發揮內在的潛能。目標管理便是經由以 下方式與途徑達到此目的：
(1)在組織目標建立的過程中成員得以各抒己見，各展其能，發揮其潛能的機會。
(2)成員在自我控制及自我指導原則下，完成所任職責及個人目標，自然要作自 立自強的自我訓練與進修。
(3)在實行目標管理的機關或組織中，養成成員人人主人翁的事業觀，人人有自 尊心和責任感，自然要力求上進，期能有出人頭地的優異表現。
4.維護人的人格尊嚴
目標管理是「以人為本」，以「人性」為中心的管理方法，尊重其人格，滿 足其需要，揮發其才能，激發個人的作意願，而肯踴躍熱烈的負責盡職。
5.啟發成員自動自發的精神
目標管理鼓勵員工設定自己的目標及計畫，可以啟發員工自動自發的精神，
主動努力達成本身目標。
6.鼓勵協商，集思廣益
在設定目標的過程中鼓勵部屬提出建設性的意見，交由上司與部屬共同協 商，坦誠交換意見，討論各種不同的見解，可收集思廣益的效果。
7.提高達成目標的可能性
在目標管理制度下，各人的目標係共同協議設定者，故可使每一人都能專注 於「能夠達成目標」，而不必浪費心力於「不可能達成的目標」。
8.培養各階層主管獨當一面的能力
目標管理允許各部門自治，高層的管理當局可賦予各階層主管管理他們自己 部門一切事務的全權，使後者在其自己部門中成為一個「最高管理階層」，可以 獨當一面，發展潛能。
9.提高良好的工作績效評估基礎
在目標管理管理制度下，上司與部屬間可以有效溝通意見，能隨時瞭解員工 達成目標的情形，並以達成目標的程度作為評估員工作績效的基礎。
2.4.3 目標管理的實施
目標管理實施包括籌備、目標設定、目標執行以及考核等四個階段，每個階段的具 體實施方法如下(陳照明，1999)：
1.目標管理籌畫推行階段
(1)由最高管理階層發起推行，靈活運用其絕對的權威與說服力，以獲得廣泛的 接受與響應。
(2)選擇對目標管理哲學有深切認識的中、高級主管，擔任日常的推行工作。
(3)擴大目標管理的實施範圍（部門）與對象（管理階層），確保總目標能經由 各實施單位的協力合作而達成。
(4)設計簡易的實施辦法及表格，俾助各部門在設定、執行、修改、追蹤、檢討 目標時有所依據。
(5)舉辦教育訓練與說明，以溝通目標管理之定義及實施步驟，認識作業程序及 表格之運用。
2.目標設定階段
(1)各級目標之設立應配合當年度的總目標，並能按照組織結構串連成目標體系。
(2)採用雙向的目標設定程序，及先「由上而下」，將總目標分派成各級目標；
然後「由下而上」，從個別目標之達成開始，逐級累積成目標（參照圖2-7）。
圖 2-7 目標設定程序圖 資料來源：王忠宗，1993
(3)目標之設定必須具有特定性、可行性、一致性，並且盡量數量化、細分獨立，
能由一個單位獨立完成。
(4)為確保共同目標之實現，其重要性不低於60~75%。並為滿足員工自我實現
（self-actualization）的需求，各部門得有自設目標。
3.目標執行階段
(1)主管必須有正確的領導方式（leadership），以提高部屬的工作意願，完成 工作目標。尤其是下列幾點值得注意：適當的授權、適當的控制、適時適地 交換意見、必要的支援與協調。
(2)主管對於部屬填製之目標追蹤卡，應詳加審閱，對於部屬執行目標遭遇困難 之原因，要加以深入研究，並提供解決的意見。
(3)各級目標因生產計畫、業務範圍或其他管理活動有所變更時目標之修改，在 基本上係因內部或外部不可控制因素之影響，致目標窒礙難行，始得提出。
4.目標考核階段
目標管理中首在建立目標，不管目標如何制訂，目標在執行之後應要有有效 的考核辦法相配合，因為目標本身就是讓員工自動自發、自我控制、評價的工具，
若目標達成與考核有關，使員工從獎懲中獲得激勵，必可使企業易於達成績效目 標。由此可知，在實施目標管理制度同時，必須有一套適宜的激勵機制貫穿目標 的設定、目標的執行以及目標的考核階段，以使目標的設定確切合理、目標的執 行確實、目標的考核公平有效率，進而才能實現上述目標管理制度帶給機構的效 益。