2.5.1 管理循環之意涵
管理循環(PDCA)就是由計畫（Plan）、執行（Do）、查核（Check）及處置（Action）
等四大步驟過程所構成的一連串解決問題、追求改善的行動，亦有人稱為「戴明循環」
（Deming Cycle）。該循環最早是由 Walter Shewhart 在 1920 年發展，之後在 1980 年 代由戴明博士（W. Edwards Deming）發表而著名。今井正明(1992)指出管理循環(PDCA) 是戴明循環的修正觀念，戴明循環強調研究、設計、生產、銷售之間不斷的交互作用，
而管理循環(PDCA)則指出所有管理行動都可以經由規劃、實行、檢討、行動之 PDCA 循 環而獲得改進。PDCA 循環始於現況調查；透過事實資料的蒐集，擬定一個改善計畫；隨 而實施此一計畫；然後，檢討執行的成效，看看預期的改善目標是否達成，如果此一計 劃實施成功，則進一步將整個作法標準化，以確保爾後都能運用這個新方法維持改善的 成果。以下介紹有關管理循環(PDCA)的各種不同詮釋：
1.ISO 9001：2000對P-D-C-A詮釋如下：
(1)計畫(Plan)：依照顧客需求與組織政策，建立交付成果所需的各項目標與流 程。
(2)執行(Do)：執行這些流程。
(3)查核(Check)：針對產品的政策、目標與要求，監控及量測各項流程與產品，
以及報告其成果。
(4)改善(Action)：採行措施以持續改善流程績效。
2.今井正明(1992)指出管理循環(PDCA)中 P、D、C、A 四個英文字母所代表的意義 如下：
(1)P（Plan）—計劃：指的是運用諸如品質管制的七項品質管善工具：柏拉圖、
因果圖、歷史圖、控制圖、散佈圖以及檢核表等統計工具進行改善現有作業 之計畫。
(2)D（DO）—執行：指的是前項計畫的付諸實施。
(3)C（Check）—檢查：指的是探討預期的改善是否實現。
(4)A（Action）—行動（或處理）：指的是防止錯誤的再度發生，將此一改善的 作法制度化。
PDCA循環生生不息，改善帶來了新的作業標準，新的作業標準馬上又成為下 一階段的改善目標，「改善」的過程更是如此這般的「止於至善」。換言之，PDCA 循環是一種對新的作業標準不斷挑戰、修正，並以更新的標準替代的過程(今井 正明，1992)。
3.林公孚(1998)指出品質改善專案或活動可設訂優先次序和指定時限，時限不應限 制有效的品質改善活動，以P-D-C-A循環作持續品質改善：
(1)計劃(Plan)：首先是要決定目的，上自管理階層，下至基層主管與第一線須 面對顧客的員工，都要有持續改善的共識，並訂出明確的目標，然後才能進 行計劃。計劃還須細分c變異分析(analysis of variation)；d尋找方案；
e下決策。
(2)執行(Do)：要將第一階段做出的決擇在組織內推動，不管是試行或是全面推 行，都是改變現在的狀況。
(3)檢討(Check) ：將推動的實際結果與預期的目標做比較，檢討差異是否有減 少。通常評量結果只有三種狀況：c有改善；d沒有任何的效果；e差異反而 增大。在評量階段最重要的是透過檢討來累積經驗(Lessons learned)。
(4)行動(Act)：利用統計分析歸納原理，找出根本原因或累積新知識，並透過行 動標準化作業，來得到真正的改善並落實成效。
4.吳清山、林天祐(2005)指出管理循環(PDCA)之計畫、試作、檢討、行動四階段，
各有其不同的意涵：
(1)計畫階段(Plan)：分析所想要改進的是什麼，尋找掌控變革的機會，目標在 於改進；意即確認組織所遭遇的問題，然後找出解決問題的方法，可採用一 些統計手法，如：魚骨圖（fishbone map 、cause＆effect diagrams 又稱因 果圖），或巴瑞多表（Pareto chart）或腦力激盪法（brainstorming）協助 解決問題。
(2)試作階段(Do)：以小規模或小範圍來從事問題的解決或執行變革，不管其問 題解決之道或問題是否有用，盡量不要干擾到例行性的活動。
(3)檢討階段(Check)：檢核小規模或小範圍的變革是否達到預期的效果，同時為 了確認一些亟待克服的新問題，亦必須持續考核變革所進行的重要活動。
(4)行動階段(Act)：在執行實驗成功之後，進行大規模的變革，若是失敗則回到 下一個循環圈的計畫階段重新規劃。
2.5.2 管理循環實施步驟 1.管理循環實施步驟
戴明學說反映了全面質量管理的全面性，說明了質量管理與改善並不是個別 部門的事，而是需要由最高管理層領導和推動才可奏效。在 Scholtes et al.所 著作的團隊一體手冊(The Team Handbook )書內所述及的「The Joiner 7- Step Method」問題型及課業型的持續改善七大步驟模式是以 P-D-C-A 循環作品質持續 改善活動使用：
(1)小組成立及界定改善主題和目標
在於確定改善小組成立的目的，確定改善的主題、適用範圍與目標，了 解所需要的資源與支持。
(2)現況資料的蒐集分析
在於收集過去的相關數據，分析資料以了解目前的作業狀況，了解未來 需要改善的項目、方向及現行作業輸出結果之間的相互關係。
(3)要因分析
在於分析各要因間彼此的不同影響程度，尋找關鍵影響因子。
(4)解決問題方案
由改善小組人員對影響輸出結果的關鍵要因，共同討論可能的解決方 案，再以實驗設計來看是否能夠獲得最佳的成果。
(5)確認成果
主要是確認前一步驟所獲得的參數結果，運用到實際全面作業的再現性 是否存在。
(6)標準化作業
在於有系統的制定材料、品質、設備、製品的程序書、作業方式、守則 或規定。使能有組織、靈活有效運用這些標準，以達到經營管理目的之一切 活動。
(7)未來計劃持續改善
繼續維持改善小組的活動運作，以戴明管理循環 P-D-C-A 持續作改善。
2.步驟實施時應注意事項
所謂問題解決（Problem solving），就一般狹義來說，是指消除應然與實 然之間差距的任務而言。然而就廣義來說，則泛指從發掘問題、界定問題、探索 要因，尋思對策，到實施方案，以及評估確認整個過程中有關規劃、組織、執行 與控制的各項管理任務(張妤慧,2002)。鍾德桂(2003)指出推動PDCA循環時，每 個步驟都有注意事項，分述如下：
(1)計畫（P）：應採目標管理，注意要領包括：訂定目標、決定目標達成的方法、
決定目標達成否的評估基準。
(2)執行（D）：依據計畫實施且為了能夠確實落成計畫，此階段應進行一個小型 的 PDCA 循環。
(3)查核（C）：依據先前擬定的評估基準查核實際績效，也就是將目標值與實績 相對照。
(4)處置（A）：在查核後如果發現未能達成目標，首先採取緊急對策，消除該現 象，然後再進一步進行 PDCA 循環設法防止相同的問題重複發生。利用不斷的 應用 PDCA 循環完成「循環」的真義。若是達成目標，甚而超越目標，則應將 此新對策標準化，儲存成為公司的技術規範，提昇公司的能力與市場競爭力。
3.管理循環之特性
PDCA 循環圈是一種動態的循環過程模式，完成某一階段緊接著是下一個活 動的開始，可視為一種持續循環過程。因此，他是對總結檢查的結果進行處理，
成功的經驗加以肯定並適當推廣，失敗的教訓加以總結，未解決的問題放到下一 個 PDCA 循環圈裏。在四個階段過程不是運用一次就結束而是週而復始的進行，
一個循環圈完了，解決一些問題，未解決的問題進入下一個循環圈。由於 PDCA 循環圈是一個相當有效且合乎邏輯的工作方式，所以，未來不管是行政機關或學 校從事各項革新工作，為發揮其實益和效益，善用 PDCA 循環圈的做法，深信可 達到其預期目標(吳清山、林天祐，2005)。
三、台北市交通管制設施維護之組織、作業與績效現況
台北市交通管制設施維護作業主要係採用「壞了再修」的「事後維護」方式，當交 通管制設施發生故障或損壞之後才實施檢修維護作業，雖然此種方式會造成用路人短暫 的不便，但這是最保守且最經濟的維護方式。本章將從台北市交工處工程隊的組織任 務、架構、目標、業務、以及維護作業與績效等方面來探討台北市交通管制設施維護作 業。