知識的分類與內涵

有關知識的分類與內涵，學者分別提出不同的見解，以下就各學者提出 之看法依序予以彙整。

一、依知識的呈現程度分類：

(一) Polanyi【86】首先將知識分為外顯與內隱知識二類：

他認為外顯知識意指可形式化、可制度化、言語傳達的知識；

內隱知識則是屬於個人的，與特別情境有關，且難以形式化與溝通。

並進一步將內隱知識分成三類：

1. 資訊處理的速度與同時性，迫使新技能學習者必須解決自己本 身協調的細節，此種情形下，實際的成效不會被減速且不能緩 慢地練習。

2. 因為行動鑲崁在脈絡中，很難明確表達精通某項技能所需的所 有事。

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3. 複雜技能細節的關係，有時候會因語言而流失，就算是單獨各 項可以明確表達，但仍不能描述其關係與特性。

(二) Hedlund【76】將知識分為：

1. 外顯的知識（articulated knowledge/information）：

為一種可以詳加敘述或用文字、電腦程式、專利或圖形來 加以表示的知識。

2. 內隱的知識（tacit knowledge/information）：

為一種非口頭、直覺且不清晰（unarticulated），無法明確 表達的知識。

(三) 外顯知識（explicit knowledge）【83】：

「可以用文字和數字來表達的客觀且形而上的知識。」外顯知 識是關於過去的事件或涉及非此時此地的對象，與特殊的現實情境 較無關聯。另外，外顯知識有規則也有系統可循，且容易藉具體的 資料、科學公式、標準化的程序或普遍的原則來溝通和分享。內隱 知識（tacit knowledge）則為：「無法用文字或句子表達的主觀且實 質的知識。」內隱知識是特殊情境下的產物，且包括認知和技能兩 種元素。

(四) Howells【77】定義「內隱知識」為：

「不可編輯也無法具體化的Know－How 這種知識是經由非正 式的學習行為與程序而取得。透過非結構化或半結構化學習，是內 隱知識獲取與移轉的關鍵過程」。Howells 認為在移轉內隱知識時，

人員接觸時間長短與週期是關鍵因素。

二、依知識的可移動性分類：

Badaracco【51】將知識依其可移動性分為可移動的知識及嵌入組織 的知識：

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(一) 可移動的知識：

1. 存在設計之中的知識：

某些知識可以套裝成公式、設計手冊，或者技術規範，意 指此種知識是可以明白描述的，而且只要人員受過適當的訓 練，都可以檢視此類知識。

2. 存在機器的知識：

經濟學家肯尼斯包可曾說機噐是「凝結的知識」，其意指可 藉由「逆向工程」，將機噐以反向拆解來取得製造技術。

3. 存在腦海中的知識：

組織中的人員經由實際工作之後，藉由經驗而得到的知識 會儲存於腦海中，當這些人員離開組織之後，便會將知識帶走。

(二) 嵌入組織的知識：

將知識透過內隱的技巧，建立團隊、組織常規，或以較廣泛的 專業知識所聯合的網路關係而形成的知識。這些知識存在於個人與 組織的特殊關係、規範、態度、資訊流程及決策過程之中，很難透 過文字或符號來移轉給他人，必須經過長期努力及熟悉才能習得。

儲存嵌入組織知識的方式，有個人、工作團隊、特別規範、態度、

資訊流程、決策程序、作業程序、溝通系統、企業文化或外部機構 的關係等。

三、依核心能力知識基礎分類：

以「知識基礎」的觀點來定義「核心能力」，並將組織核心能力分為 四個構面，而且認為在知識移轉時，愈後面的層面愈難進行移轉。組織 核心能力四個構面如下：【4】

(一) 實體系統（physical system）：

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具體呈現在設備上的軟體知識，若可建立成為資料庫，則能夠 成為長期存在的核心能力。一般而言，這些知識是相當外顯的，例 如引擎測試資料、百貨公司的顧客資料等。

(二) 管理系統（managerial system）：

代表創造知識（例如學徒計畫或內部網路）及控制知識（例如 激勵系統及報告結構）的正式及非正式的做法。指導資源分配及應 用的組織常規（如激勵計畫、訓練計畫或升遷實務等），雖然內容可 以文字化，但在實際運作時會需要一些內隱的內容。

(三) 員工的技能與知識（employee knowledge and skill）：

這是最明顯的構面，而依其專屬性又可分為公開的（或科學 的）、產業專屬的、廠商專屬的三個層次。

(四) 價值與規範（value and norm）：

決定何種知識要被尋找及培育，何種知識的建立活動要被支持 及鼓勵，亦即一種與地位、階層、儀式及熱烈信仰等相關的系統，

是對於公司知識內涵及結構匯集方式的一種價值觀。

四、依知識轉移過程階段分類：

Harem，Krogh & Roos【74】認為知識轉移過程中的知識觀念可分 為以下四類：

(一) 瞭解缺乏的知識（scare knowledge）：

瞭解與認知到缺乏知識的知識。

(二) 知道他人知識的知識：

知道他人的知識，可以協助缺乏知識的人尋求正確的人請求協 助的知識（knowledge about other’ knowledge）。

(三) 行為表現的知識（behavioral knowledge）：

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瞭解如何以行為表現的知識，行為上的選擇由行為上的知識所 決定，包括形式構面（瞭解組織結構、策略、公司遠景等正式知識）

以及社會－個體構面（有些屬於個體的行為知識，有些則屬於許多 人共同的行為知識）。

(四) 工作導向的知識（task－oriented knowledge）：

此類知識與技術問題關係較大，即關心如何解決工作上的問 題。工作導向的知識定義十分廣泛，可能與前三類有重疊部分，且 每人對工作導向知識的認知可能都不同。

五、依專業人員智慧程度分類：

Quinn【87】認為在後工業時代，企業成功的關鍵已經從有形資產的 管理，逐漸移轉至對人類智慧與系統的管理能力。今日新經濟體系的價 值與產業成長，也大多是由專業人員的智慧所創造出來的。依專業智慧 在組織內運作的重要程度，將其分為四個層次：

(一) 實證知識（know what）：

專業人員經過廣泛而深入的訓練與實際經驗，可以掌握特定領 域的基本知識。專業人員必須具備實證知識，但這並不能保證可以 創造出成功的產品與服務。

(二) 高級技能（know how）：

指將「書本上習得的知識」轉化為有效的執行。專業人員必須 將所習得的特定領域之專業知識，應用到複雜的現實問題上，並創 造出實用價值，這是專業人員最頻繁的活動層次。

(三) 系統認知（know why）：

對特定專業領域的因果關係深入瞭解，在執行任務中習得知 識，而能解決更大更複雜的問題，以創造更大的價值。擁有系統認 知知識的專業人員，常可以預測事物之間微妙的互動與非預謀行動 之結果。此種知識最終的表現受過高度訓練之直覺。

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(四) 自我創造的激勵（care why）：

此包含追求成功的意志、動機與調適能力。具備高度動機與創 造力的組織，往往比享有更多財務資源與有形資產的組織有更傑出 的表現。此種知識使得專業人員面臨外在環境快速變遷時，擁有更 強的適應能力。

六、依智慧資本分類：

擔任美國財星雜誌編輯的國際智慧資本專家 Thomas A. Stewart 對 於智慧資本的概念有其獨到的見解，認為智慧資本是每個人能為組織帶 來競爭優勢的一切知識與能力的總和。換言之，凡是能夠用來創造財富 的知識、技能、資源、智慧財產等智慧材料，就稱為智慧資本。進一步 說，智慧資本也就是知識資本。書中引用加拿大商銀昂哲以及斯堪地亞 艾文森的看法，將智慧資本分為人力資本、結構資本、顧客資本三部分：

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(一) 人力資本：

及即個人能為顧客解決問題的才能。人力資本的重要性在於它 是創新及更新的源頭，例如實驗室裡的研究人員。

(二) 結構資本：

將人力資本包裝起來，供其一再發揮功效以創造價值的能力，

也就是將個人知識轉換為公司資產。有了這些結構資本，成員之間 才能快速地分享知識與傳播知識。

(三) 顧客資本：

一家廠商與往來者之間的關係。廣義來說，顧客資本可以包含 與下游顧客及上游供應商之間的關係。