第三章 文獻探討
3.1 知識管理
3.1.4 知識管理程序
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表3.2 知識管理的定義彙整表（續）
項次 學者 年代 重點摘要
6. Sveiby 2000
統、人工智慧（AI）、流程再造等。人文取向的知 識管理等於人員的管理，重視哲學、心理學、社會 學及企業管理學等學科，強調評估、改變和改進組 織成員的個人技巧與行為，知識就等於過程，須要 不斷的建構和改進。
7. 王如哲 2000
為促進人員運用知識的一種機制，可視為整合的系 統，對象則是智慧財產，強調知識循環和無形資產 之管理，其等於資訊通訊科技和新的工作組織之總 和，透過資訊管理和組織學習來改造組織知識的使 用，其過程是將隱性知識外顯化的策略。
8. 王誕生
林柏章 2001
將個人知識透過知識創新、知識儲存、知識分享與 知識利用等活動，轉化為組織的知識，以協助組織 追求更高的績效、成長能力和更好的競爭力。
9. Drucker 2002
知識管理是有目的、有系統、有組織的學習與應用 知識，進而創新知識，亦即使既有的知識產生作 用，變成力量。
綜合上述學者們對知識管理的論點，知識管理的意涵就是一種策略管理 過程，不論組織內部或外部知識，若能透過系統化的流程，以知識取得、知 識蓄積、知識流通、知識創造及知識擴散等方式，將有助於個體知識能力與 潛能的開發，並建構組織整體績效與競爭力。本篇研究對知識管理的看法是，
知識管理是指組織內部有效管理知識，於適當時機將知識提供給組織成員，
幫助組織內成員從事知識分享的工作，進而提昇組織內部活動效能，達成組 織發展的目標與維持競爭力。
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(protection process)來區分；Wiig【98】則分為知識創造與獲得、知識編譯與 轉換、知識散播與知識應用等方式；故本研究採用Gold et al.、Wiig 及 Huber
【78】等學者的觀點，將知識管理流程區分為知識的取得、知識的儲存、知 識的移轉及知識的應用等加以討論。
一、知識的取得：
知識的取得是組織知識獲得的程序，經由先天學習、經驗學習、分 享學習、技術再生、搜尋與注意的程序而獲得知識，並透過內外環境的 偵察和知識的擴散，以強化核心競爭力。另外，知識取得程序，其基本 意義即是獲得知識，而不論是知識創造、知識獲得、知識捕捉或知識搜 尋等其實都代表同意的概念；而獲得知識有兩種主要程序，其一是學習 新知識，其二是除了既有知識，再經由個人或組織團對開創新知識；而 這些知識的活動都有相同的目的，即是累積知識。為促使組織能有效地 取得外來知識之介面管理活動，因此，妥善運用知識移轉，將可增進知 識取得之效能。各學者對知識取得之種類彙整如表3.3 所示。
表3.3 知識取得之定義彙整表
項次 學者 年代 重點摘要
1. Nonaka
＆Takeuchi 1995
知識的創造係由內隱知識與外顯知識之互動而 來，簡稱S（共同化）E（外顯化）C（結合）I
（內化）模型。
一、共同化：由內隱到內隱。
二、外顯化：由內隱到外顯。
三、結合：由外顯到外顯。
四、內化：由外顯到內隱。
2. Barton 1995
一、外部獲取知識來源：
顧問、客戶、國家實驗室、供應商、大學及 其他競爭或非競爭公司。
二、獲取外部知識的機制：
觀察、授權、研發合約、技術股、共同研發、
特許、合資及購併。
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表3.3 知識取得之定義彙整表（續）
項次 學者 年代 重點摘要
2. Barton 1995
三、知識創造和移轉活動：
共同解決問題、執行並整合新技術程序及工 具、實驗和原型試驗及輸入和吸收外部科技 知識。
3. Davenport 1999 收購某個組織，或是雇用擁有這項專才的人員。
4. Smith 1995 介面管理：取得知識的五個介面包括商品、公司 之間的關係、產學關係、公共機構與人員流動。
二、知識的儲存：
在組織知識蓄積的機制方面，以Bonora & Revang【54】所提出認為 知識的建構及維持有兩大策略類型以下加以說明：
(一) 減少依賴的策略：
將知識建構在組織而非個人身上，減少對個人的依賴，主要有 下列作法：
1. 知識擴散：
將知識擴散到整個組織之中，順著圖3.2 的縱軸由下而上，
可藉著團隊工作過程及內化，將組織知識分散到各成員身上。
組織可採取一系列的行動以避免對單一關鍵資源的依賴，例如 存貨緩衝、控制供給需求等。當一個專業組織非常依賴公司的 某些特定人士時，可藉由將知識擴散給其他成員而使依賴的程 度降低，而擴散的方式主要為建立工作團隊、師徒制及正式教 育訓練等。
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整合
機械官僚 專案團隊
機械式 有機式 公文、檔案 個人：
分散 專業人士、高階經理人
圖3.2 知識建構及維持模式【54】
2. 萃取知識與技能：
將個人的知識轉變為客觀知識，及順著水平軸，從有機的 知識移動到機械的知識，這是一種快速建構技能的程序。從依 賴的或不確定性的來源（如專業人員）萃取知識，則組織將減 少對特定個人的依賴。此隱含著將專業人員的「認知地圖」
（cognitive maps）轉換成「訣竅」或「準則」。運用此一做法，
必須致力於將行為系統化並予以分類，且不斷地回顧過去的經 驗，例如特殊的模型、規範或指導方針。若不使用此一方法，
將造成個人各自擁有公司少數的知識，而公司只是這些知識的 集合而已，那麼知識便無法產生綜效，亦無正式化的過程來將 經驗予以系統化，並且缺乏組織認同。
3. 機構化：
將知識儲存於組織結構之中，藉由組織結構及日常作業的 正式化來減少對個人的依賴。高度正式化使喜歡秩序的成員感 到安全，因而此法可說是知識的科層化，藉由職務與工作說明 使行為標準化且容易取代，讓組織對個人的依賴度降低，不過 卻也降低了組織的彈性及創新能力，可見此一方法有負面影響。
(二) 減少不確定性的策略：
有系統地使用物質利益及社交關係，以降低核心知識工作者的
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變動性。此一策略有兩種層次：
1. 增加員工對物質的依賴：
對個人而言，薪資水準對於其工作品質扮演相當重要的角 色，員工若覺得付出與所得不相稱，通常較容易離職，尤其知 識密集的公司，由於知識在員工身上，對這些知識工作者而言，
市場的存在提供其許多不同型式的利益與資源，因此公司常需 利用各種方法，以留住人才及其知識，其中最常用的便是合夥。
合夥關係的功能是知識工作者對於公司所給予物質的依賴，使 其退出的機會成本增加，而成為合夥人亦為激勵員工繼續留在 公司的一項激勵因子。有些公司將員工薪資一部份區分為固定 薪，另外一部份則隨著業績狀況而有所不同。另一種退出障礙 則是公司提供員工資訊與知識，因為員工的工作依賴著這些資 訊與知識而使其有較佳的收入。
2. 增加員工對於社會資本的依賴：
因為組織是一個集合體，可以集體行動，因此可將專業人 員集合起來彼此學習，產生更大的效果。管理的任務在於使人 可以發揮長處且避免弱點，這也正是組織化的過程。集體知識 是難以辨認、發展與傳播的，今後企業管理的課題就在於創造 一個可以分享知識的組織。此外，由於組織文化的塑造，產生 了「行為常規」與「組織特有生活方式」之價值觀及信念，而
「組織認同」及「外界形象」則型塑了員工行為，並傳達特定 意義給員工。因此，深化的組織文化也可以增加專業人員的退 出障礙，使其留在組織之中。
Bonora & Revang【54】所提出的知識建構及維持兩大策略五種方 法，主要是為了降低對知識工作者的依賴，並減少知識作者異動所帶來 的不確定性。不過，在降低對知識工作者依賴的同時，也使得公司處理 環境變異的能力下降，因此組織必須權衡「對工作者依賴」及「環境適 應力喪失」的得失。
依譚大純、劉廷揚、蔡明洲【47】的論點，將知識儲存分為三種類
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型：
(一) 使用資料庫：
利用資訊科技的方法，強調用資料庫、管理資訊系統等方式，
作為累積知識的工具。
(二) 透過教育訓練加深知識於員工腦海中。
(三) 存在組織本身，包括組織結構、產品、工作活動及流程中。
各學者對知識儲存之種類彙整如表3.4 所示。
表3.4 知識儲存之定義彙整表
項次 學者 年代 重點摘要
1.
Bonora
＆ Revang
1991
知識的建構及維持有兩大策略類型：
一、減少依賴的策略：
將知識建構在組織而非個人身上，減少對個 人的依賴。作法有：
（一）知識擴散。
（二）萃取知識與技能。
（三）機構化。
二、減少不確定性的策略：
有系統地使用物質利益及社交關係，以降低 核心知識工作者的變動性。作法有：
（一）增加員工對物質的依賴。
（二）增加員工對於社會資本的依賴。
2.
譚大純 劉廷揚 蔡明洲
1999
知識儲存的類型：
一、使用資料庫。
二、透過教育訓練。
三、存在組織本身中。
三、知識的移轉：
Gilbert & Gordey-Hayes【69】認為當組織認知到組織內缺乏某種知
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識時，便產生「知識的落差」（knowledge gap），因此需要將知識引進或 移轉進來。Gilbert & Gordey-Hayes 提出知識移轉五階段模式，分別為取 得、溝通、應用、接受與同化：
(一) 取得：
在知識移轉前，它必須先取得。組織可以從它過去的經驗取得、
由工作中取得、向他人借得或者從個人獲取新知識，亦可由不斷地 蒐尋過程中獲得。然而，主要的影響因素則是congenital learning，
因為組織會受它的出資者很大的影響，而且組織發展前期知識的取 得亦會影響它未來知識取得及搜尋的方式。
(二) 溝通：
溝通可以是書面或是利用語言的方式，且必須先有溝通的機 制，才能有效地移轉知識。
(三) 應用：
獲取知識的目的是應用知識，進一步鼓勵組織學習。換句話說，
組織的學習是要應用知識，而不僅僅是取得知識而已。
(四) 接受：
企業內發展知識時，假如多在資深主管的層級被廣泛的交流與 探討，而下層較少參與，雖然組織可說已接受此新知識，但卻未達 到吸收的目的。多數所謂成功達成技術（知識）移轉的公司，實際 上僅停留在「接受」的階段，但知識的移轉必須進行到下一步「同 化」，才能算是完全的吸收。
(五) 同化：
此為知識移轉最重要的關鍵，也是知識應用的結果，可將所有 結果轉變成為組織的常規、改變組織的歷史，而使其成為組織日常 的工作。Gilbert & Gordey-Hayes【69】認為「同化」的意義是指「知 識創造」的過程，包含累積學習的過程，它隱含由認知、態度與行