值此我國中小企業面臨產業升級之際，加強研究發展乃是根本解決之道。然中 小企業受限規模小、資源有限、研發人力不足等問題，使得企業從事研究發展的意 願及能力均受到限制，為了突破上項限制，並兼顧研發之風險，從事研發聯盟成為 極佳之因應之道。然研發聯盟牽涉之層面甚廣，舉凡企業本身、企業與企業、企業 與研究機構、政府等方面都存在者許多盤根交錯的問題亟待克服。
一、Mandell（1990）認為，共同研發組織所遭遇之問題如下：
1. 成員為自身利益與需要，不願派遣優秀研發人員加入共同研發。
2. 參與者間缺乏一致性與合作態度，造成管理之困難。
二、Evan & Olk（1990）在進行美國 137 個研發聯盟研究時，提出共同研發組織不 易管理之原因，在於共同研發組織並非與公司完全分離，因此管理者必需具備 足夠知識與敏感度，方能面對多公司間之多重及互相衝突之目標。在各成員公 司參與決策的情形下，仍能確保快速建立共識，並使每位成員公平負擔投入及 公平享有產出。此外，因參與成員常有流動，現有成員可能中途退出，而有潛 在人員加入，使組織維持不易。因此提出共同研發組織進行聯盟時有六項需共 同面對問題：
1. 人員召募：向成員公司或向外召募 2. 資源之取得：如何規劃出資多寡及方式
3. 成員之流動：參加成員對聯盟現況不滿或公司策略的改變，是否造成 成員之流動。
4. 決策過程：過多的成員參與決策過程，是否難以建立共識 5. 法律問題：是否欠缺明確法令予以規劃保障
6. 產出分配：如何將共同研發成果分享給各成員，並確保公平性
三、 朱文儀（1991）進行高科技產業從事共同研究發展之實證探討，認為共同研發 組織在管理運作上常見之問題為：
1. 各公司優秀人才不願加入
2. 各公司文化、策略及目標之差異 3. 成員間互信不易
4. 成員之流動 5. 成員之選擇 6. 短期間互信不易 7. 投入分配之公平性 8. 產出分配之公平性 9. 聯盟與成員之競爭
10. 群體參與決策，共識建立不易 11. 欠缺法令規範
四、 徐木蘭、朱文儀（1992）在針對資訊電子業從事共同研發之研究指出，以經常 發生的頻率而言，研發聯盟常遭遇問題如下：
1. 參與公司間組織文化差異過大 2. 參與公司間目標不同，形成衝突 3. 參與公司間無法相互信任 4. 參與廠商中途退出
5. 各公司優秀人才不願加入共同發展 6. 各廠商的投入、貢獻欠缺公平 7. 產出成果的分配與確認困難
8. 共同發展計劃與成員公司的計畫發生重覆 9. 共同發展組織本身的人才召募不易
10. 各成員公司為市場之競爭對手，合作不易 11. 成員參與決策過程，使共識建立困難
五、謝龍發（1997）指出，研發聯盟面臨的管理運作問題有以下九項：
1. 各公司的文化、策略與目標差異 2. 成員間互信不易
3. 成員之流動 4. 成員之選擇
5. 投入分配之公平性 6. 產出分配之公平性 7. 聯盟及其成員之競爭
8. 羣體參與決策，不易建立共識 9. 欠缺法令之規範
綜整以上學者所探討，可將研發聯盟面對之關鍵問題歸納如下：
一、企業文化差異
文化是抽象名詞，但卻是聯盟成功或失敗的重要因素。由於研發聯盟是一種不 同個體基於特定需要而結合，進行共同研發的團體，因此企業文化間的差異將會影 響到參與者對事情的價值觀、處事態度，而這也將影響彼此間信任程度及合作績效。
Gardner（1985）將企業文化定義為企業員工、組織結構與控制制度等相互作用，
而產生的共有價值與信念系統，經由此系統，企業得以產生其行為規範。
Hofstede(1980）認為，當聯盟成立時，聯盟伙伴是直接接觸的實體，夥伴間 企業文化的差異會直接影響聯盟的績效。Smilor & Gibson(1991)亦以美國研發聯盟 實證研究，指出文化上的距離，會影響共同研發聯盟的績效，而此文化上的距離即 指對事情的價值觀、特質及處事態度等。至於Smith & Barclay(1997)則認為，參與 者在文化上的差異，會影響彼此認知的信任程度，Morgan & Hunt (1994)、
McAllister(1995)亦指出當夥伴有共同價值觀、彼此的文化相似性愈高，愈能提升彼 此關係的信任程度。此外，Yuan & Wang(1995)研究指出聯盟夥伴間相容的組織文
化與管理風格，有助於聯盟的達成。至於Harrigan(1988）則認為聯盟夥伴間的文化 愈相似，合作關係將會愈持久。
綜上所述，研發聯盟參與夥伴間的企業文化差異愈小，將有助於聯盟的達成，
且對於盟夥伴間的信任程度及合作績效能有效提升。
二、聯盟夥伴溝通程度
聯盟的管理必需植基於溝通。因為研發聯盟係在特定期間內共同合作的一種關 係，此一關係既非交易關係，也非正式組織結構下的階層關係。因此夥伴間的溝通 頻率、方式及內涵，將會影響聯盟期間之信任程度及績效。Smith（1997）將溝通定 義為聯盟成員透過正式或非正式的方式，分享有關彼此計畫具時效性及正確性資訊 的程度。
Wolf（1994）研究美國企業策略聯盟實證發現，溝通是建立彼此信任的重要因 素。Simpaon & Mayo（1997）、Kumar（1997）提出，組織間的溝通會促進夥伴 間的瞭解，進而提高彼此的信任，因此雙向溝通是促進夥伴間信任的因素。Bruce、
Leverick & Wilson（1995）也認為例行性的溝通有助於聯盟夥伴間的信任建立。此 外，Smilor & Gibson（1991）認為溝通是影響研發聯盟技術移轉過程的關鍵因素。
Morris & Hegert（1987）、Jao（1997）則提出聯盟夥伴間溝通的次數與品質，
對聯盟的成功有決定性且正向影響。王明妤、袁建中（1992）在研究新竹科學園區 國際策略聯盟成效影響因素分析時，發現公司與夥伴間的溝通程度愈暢通時，對提 升公司參與聯盟的成效有顯著影響。賴士葆、謝龍發（1994）也認為實質且良好的 互動品質，可提升廠商參與聯盟的研發效能。
綜上所述，研發聯盟參與夥伴間的溝通頻率、程度、品質與管道愈佳，愈能貼 近參與者的期望，將有益於聯盟夥伴間的信任程度及合作績效的提升。
三、聯盟夥伴信任程度
研發聯盟為一種多組織型態的結合，即指一群在相似產業的公司或組織基於共 同需求，而結合在一起的新個體，由於彼此在結盟前均為獨立個體，因此彼此間的 信任程度是聯盟能否成功的關鍵因素。Ernst & Bleeke（1993）將信任程度定義為，
企業認為其夥伴是真誠相待、遵守承諾、有誠意進行合作且不會佔己方便宜的程度。
Parkhe（1993）表示若企業認為對方是機會主義者，則聯盟過程中將耗費較高的監 督成本，因而降低聯盟績效。
Ernst & Bleeke(1993) 在所研究的49個聯盟案例中，發現其中三分之一失敗的 原因是夥伴間無法互相信任，而夥伴間的人際溝通、企業文化差異的包容、耐心及 為長期關係而犧牲短期利益等，都是決定信任程度的重要因素。Parker & Zeira(1996) 也在研究美、英的合資企業中，發現聯盟第一要件是彼此互相信任，如果聯盟中存 在著猜忌與懷疑，則聯盟關係無法持續。
綜上所述，企業對聯盟夥伴的信任程度是聯盟成功的關鍵因素也是影響績效的 重要因素。
四、聯盟夥伴資源規模對稱程度
聯盟夥伴若在資源規模上相似或對稱程度愈高，將會降低雙方在合作期間之猜 忌及投機保留心態，進而能創造出加成之效果。Veguelers（1995）實證分析指出，
當聯盟夥伴具有一致性之規模與相似資源優勢時，較藉由聯盟之合作活動增強彼此 在市場之地位，以達相輔相成之效果，而且聯盟夥伴間之信任程度會較高。Grimm，
Wally&Young（1996）亦指出，規模相似的廠商因擁有相類似的競爭優勢，導致這 些廠商在面對競爭環境或進行活動，會產生類似之反應，因此這些企業較能預測彼 此行為與反應，進而信任程度較高，也較能體認彼此的相互依賴性。此外，柯博瑜
（1997）實證研究亦支持當廠商具有相似之規模時，其所擁有的資源能力會相似，
在進行合作活動時，所投入資源亦趨於一致，也就是雙方負擔較為均衡。故聯盟夥
伴規模相似時，聯盟夥伴彼此信任程度愈高。
此外，Veugelers（1995）針對歐、美、日 668 個聯盟進行實證研究亦指出，規 模具一致性的廠商進行聯盟時，較易吸收彼此知識及技術，接受廠商的學習效果也 較佳，經由強化本身原有知識及技術之能力，並再加以延伸，對移轉績效有正向提 升影響，並能強化現有競爭力。
由於我國中小企業不論在人力或財力上都缺乏足夠的資源，若想要透過外部力 量進行研發能力的提升，應結合規模相類似的廠商較為合宜，藉由彼此在技術及知 識層次上具有相當類似之程度，聯合彼此資源形成結盟，如此不論在技術移轉之吸 收及擴大學習效果之應用，較能發揮一加一大於二之綜效，而有利於企業對抗外在 環境的競爭壓力。
五、 聯盟夥伴資源投入程度
研發聯盟要素之一即為參與者依據協議共同出具資金、人才或技術，從事研究、
開發活動，因此參與者對於資源投入之承諾及遵行成為重要因素。陳正男、李勝祥
（1997）對資源投入定義為，聯盟夥伴參與策略聯盟時投入之資源，包括資金、特 定的資產設備、技術、人員、專業知識（know-how）及時間等資源。Williamson（1983）
研究指出，對聯盟關係投入資源之承諾，可有效降低在聯盟中面臨之不確定性，並 可降低發生投機行為之可能性，因此可節省監督聯盟夥伴之成本，而有較多資源可 用於提升聯盟績效。李勝祥（1998）亦指出廠商根據聯盟夥伴之投入資源高低，而
研究指出，對聯盟關係投入資源之承諾，可有效降低在聯盟中面臨之不確定性，並 可降低發生投機行為之可能性，因此可節省監督聯盟夥伴之成本，而有較多資源可 用於提升聯盟績效。李勝祥（1998）亦指出廠商根據聯盟夥伴之投入資源高低，而