研究建議

一、 旗艦團隊初期增強協力社區對組際學習運作的認同感

雖然在提案之前，經過 3 次的籌備會，並請教授說明旗艦計畫的意義 及概念，但大多社區皆停留在有聽沒有懂得狀態，懵懵懂懂下答應加入旗艦 計畫，等到開始執行時，出現行政繁瑣、經費不足、計畫不可行等諸多問題 時，各協力社區才開始反應對整體計畫不了解或是反對正在執行的子計畫。

因此母雞社區應該要有敏銳度、有作為協調及改變運作模式，讓協力社 區信任母雞社區，增加對旗艦計畫的認同感。如:清楚說明經費運用的狀況，

強調旗艦計畫的經費絕不是分贓式的分配經費，而是依照經費的需求比例 作整合運用，讓財務透明化；第一年的計畫大部分為母雞社區提出，協力社 區配合執行，但執行過程中因為各社區不同文化、背景而無法執行，因此子 計畫應彈性的調整，配合各社區運作；而在第二年、第三年的計畫，應該由 協力社區自行提案撰寫計畫，避免母雞社區過度主導計畫走向及協力社區 產生依賴感。

由此團隊的發展歷程來看，建議未來旗艦團隊的母雞社區要以自願性 提案的社區為主，於期初尋找招募社區時，需要以有意願參與動雞的小雞社 區組成團隊，才能避免母雞不清楚自己領導的角色定位及小雞社區消極的

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參與態度，使得團隊社區間到最後相看兩相厭的局面。且母雞社區若能於團 隊形成初期篩選成員時，先設定團隊成員需要具備的先決條件，讓每個團隊 成員的條件、基礎發展、規模程度相近，爾後在規劃培力課程以及團隊凝聚 共識與合作的情境條件才能有一致性也才符合聯合社區運作模式；讓團隊 成員都能夠站在同一齊線的參與學習，滿足了參與成員的需求與期待，才會 發揮組際間的學習與交流，進而促使組織的學習而成長。

二、 培養福利社區化的概念，鼓勵發展各社區服務特色

社區往往無法定位，對於社區未來發展的方向並不明確，經常就是依賴 公部門補助經費，有補助才有活動，更流於一般節慶活動辦理的傳統觀念；

而旗艦計畫強調福利社區化的落實，但是研究發現社區幹部對於福利社區 化是沒有概念，因此增強幹部福利社區化的觀念成為重要的議題，而透過各 福利領域專家學者的授課，讓幹部了解社會福利及發展現況並與實務作結 合，讓各社區找到發展主軸；在此研究團隊發現，7 個社區中，有 6 個社區 共同以服務長者為主，1 個社區(C)以婦女及兒少為主的社區發展工作。在過 程中成功推動三個社區(Y、H、T)願意設點服務長者關懷據點，讓原有 3 個 關懷據點的社區(M、B、P)能夠深化服務。

因此建議旗艦計畫在於期初先需培養社區福利社區的概念，並協助社 區進行福利服務的輸送，先讓各社區在共同願景及對計畫有相同的裡解且

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是願意聯合共同推動計畫的；其次是在足夠互信、互解的基礎下而在不同立 場中，找到相通性的目標，才符合旗艦計畫的精神。

但同時也需針對每個社區能夠作發展診斷，尋找社區未來的發展機會 與方向，並且鼓勵各社區找到自身的優勢，發展社區不同面向的特色，透過 集體的學習過程，在彼此交流下或許可以找出社區發展計畫與行動，對於培 力社區能力會有效的建構，才能形成組際學習的效用。

三、 運用競合策略，提高社區的創新服務

「競合」是社區彼此間既合作又競爭的情境，同時包含著友誼和較勁 關係，而社區參與學習聯合運作的用意，往往是想從夥伴間學習到社區經 營知識面與發展能力，但在除了合作學習外，也要彼此力爭上進，自發性 不斷改善競爭力，若是只靠合作過度依賴對方就會產生鬆懈，所以有競、

有合才能使組織不斷進化、提升。

因此建議旗艦保持著競合的關係，增強社區的參與動機，提高配合度 透過合作一起重新檢視在地資源，把社區舊有資源活化提昇，透過競爭發 想創新服務系統及內容。讓社區在聯合運作中有期待、有效率、有彈性的 協同執行模式中，找出社區的活化創新服務。

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四、 跨專業多元的輔導團隊

旗艦計畫執行中，會邀請專家學者進入團隊，給予指導及輔導，協助 專案推動；福利社區化雖為旗艦計畫的主軸，但同時也是可以朝向多元面 向的發展，如社區文化、社區產業、環保生態等等；因此建議旗艦計畫可 邀請不同專業背景的專家學者組成輔導團隊，邀請一位擔任輔導團隊總召 集人，針對社區的需求以及特色發展面向，媒合每一社區有一位專家學者 進駐輔導，並進行長期的指導與合作，借助專家學者的學識以及經驗，協 助社區發展，深入與社區做對話，為社區診斷及盤點，最終能夠啟發社區 潛能，找出社區優勢而永續經營。

五、 公部門可接手後續輔導機制-規劃第二個三年的續航輔導

在協力過程中，公部門的使力與輔導，皆能強化聯合社區的運作，政府 不能過早撤離或消極撤退，積極認真的「協力夥伴」精神才能帶出勇以負責 的社區經營與參與(林寶琴，2011)，換言之地方政府局處是扮演著推波助瀾 的角色；社區組織在旗艦計畫三年的聯合社區運作模式下，從磨合到共識，

從組際學習中已團隊建立並朝向學習型組織發展成長，並形成一個社區組 織支援網絡。

因此建議縣市政府以及鄉鎮公所能夠輔導旗艦團隊在第一個三年旗艦

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計畫執行結束後，能夠持續第二個三年聯合社區續航運作的機制，讓組際學 習仍保有後續影響的存在。如鄉公所透過鄉鎮社區聯誼會辦理相關研習、活 動，透過正式儀式組成續航團隊，延續凝聚力以來支持旗艦計畫的成效持續 發揮；各縣市政府相繼成立社區育成/培力中心，輔導社區發展，規劃系列 課程進行社區人才培育，因此建議社區育成/培力中心可規劃旗艦後續計畫 做輔導機制，正式將旗艦後的社區納入輔導重點，並透過正式儀式或活動給 予榮譽感，以凝聚該團隊社區的向心力，持續發揮組際學習精神。

六、 專案編制助理津貼-在地人的培力

旗艦計畫補助一名專案經理人協助推展計畫事務，其工作內容繁多，

除了掌控與執行計畫進度外，與各社區協調與溝通、輔導與培力、行政事 務等，由此可知專案經理人對旗艦計畫的重要性；目前專案經理人大多都 是在母雞社區駐點，但各社區期待專案經理人能夠到自己的社區，協助社 區事務，礙於專案經理人的工作量，無法負荷其他社區的事務；因此站在 專案經理人的角度來看，若要滿足各社區的期待可在於計畫經費上編列助 理津貼，請各社區自尋社區人才協助旗艦相關事務，透過業務的執行給予 時數津貼，另一面同時為社區進行在地人才的培力，也是一兼二顧的方 法。

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七、 大專院校社工系針對社區工作應作紮實的專業訓練

目前各大專院校的社會工作系對於社區工作的訓練較為邊緣化，未能 有一套系統且實務性的教育訓練，多為教科書的學術教導，學生大多從教科 書及案例普普知曉社區發展工作，但仍然懵懵懂懂的，相較個案工作、團體 工作明顯被式微了，但實務工作現場，不論是公部門、非營利組織對於社區 服務越來越重視，且許多服務方案或政策都希望能夠進入社區執行或與社 區合作，提供在地性的服務。

因此社工系學生進入實務現場後，走入社區服務是很大的趨勢，但進 入社區工作誠如研究發現，社區幹部首重是態度而後專業，但社工的職能應 是同時具備這兩種能力，因此若能在學校專業教育訓練上，規劃專業職能的 訓練(方案規劃與執行、資源連結與開發、會談技巧等等專業能力)，再搭配 進入實務性的操作(與社區幹部對話、社區服務方案學習等)後，最後讓學生 能夠作專業上的反思以培養自身的專業職能態度，才能幫助更多的社工願 意選擇社區工作，並且能夠有獨立又專業的能力及態度進入社區服務，期待 將來有更多的社工一起踏上這有趣但又充滿自我挑戰的社區之路。

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