第五章 結論
第三節 研究建議
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第三節 研究建議
以目前的績效考核結果，呈現出在「工作績效評價」與「第三種策略評
價」之間相互混合運用之現象，且實務上運用「第三種策略評價」之考核者
普遍仍佔多數，若要改正組織中沿襲已久的陳痾舊疾，使績效考核之執行能
夠真正地實現其獎優汰劣之精神與價值，則不能妄想用一蹴可幾的方式來達
成。研究者認為，既然實務上運用「工作績效評價」的考核決策模式仍然存
在，即表示考核者對績效考核制度之信任感尚未被破壞殆盡，因此改革規劃
者可加以思考的，應該是如何降低考核者採用「第三種策略評價」的頻率，
並促使考核者運用「工作績效評價」的動機提升。以此作為思考方向，本文
共提出三點建議如下：
一、 初期應著重獎優甚於汰劣，幫助考核者重拾其對於績效考核的信任感
黃弘君(2004)認為，由於人是自利的動物，因此不論制度如何設計，其
所採用的任何均衡策略，必都還是可能扭曲績效考核所欲實現的目標，因此
其認為績效考核應限縮功能，僅以拔擢秀異為目的。本文則認為，以績效考
核來實現懲、汰劣並非不可能，只不過由於目前考核者對於執行懲、汰劣之
結果與形勢的預期極為不佳，才使得懲、汰劣相較於獎勵優異更加困難重重。
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如本文在第二章所述，考核者對績效考核的重要性認知，可說是績效考
核在執行上能否體現其制度設計意義最重要的一環，自本研究觀點，目前考
核者的績效考核重要性認知拼圖，缺少的即為考核者對於績效考核是否確能
落實政策目標的信任感，既然懲、汰劣在執行上相對困難，則在扭轉考核者
認知印象與建立信任感的初期，當以獎勵優異為先，可考慮先調降考列甲等
比例，或同時增加些微比例的優等，幫助考核者與受考人將考列等次與獎勵
優異的實質意義，重新產生認知連結，如此，才有進一步討論實現更艱鉅任
務的可能。
二、 運用訓練及經驗分享，提升主管對績效考核的重要性認知與執行知能
本文於前一章的分析內容，曾指出幾項主管在執行其考核工作時可能過
犯的謬誤，如：過寬謬誤、「刻板印象」或「最近印象」之以偏概全謬誤，以
及年資與職位取向謬誤等。研究者認為這些謬誤中，有的謬誤確實是因為考
核者動機偏誤所產生(如：因對組織或其他考核者的執行結果不信任，在搭配
外滋性報償的考核制度之下，考核者即可能出現過寬謬誤。以及，考核者勉
於運用憑感覺、看整體、默會式的評價方式，可能就此疏於實質考核紀錄，
而有以偏概全謬誤之慮)，有的謬誤卻是由於考核者受到制度或組織特性框架
之限制而產生(如：考列等次比例受限、小組織中受考人分工雜沓難以評比，
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以及因考核人數太少使考核者想要針對職務層級運用不同評價基準出現困難
等，而使考核產生年資或職位取向謬誤)。
改革規畫者如欲修正考核者因動機偏誤而生之謬誤，可同時運用訓練及
其他考核者的正向經驗分享，以提升考核者對績效考核的重要性認知，至於
欲修正因制度或組織既定框架限制而生之謬誤，同樣可以透過訓練與執行經
驗之分享，增加考核者在運用方法與處理人際衝突上的相關知能，以提升其
執行績效考核工作的自我效能感。現實中，主管人員平日的工作負荷已相當
沉重，如何期待考核者為績效考核工作付出更多的心力，當有賴政府人事主
管機關在賦予主管人員考核執行成敗之期盼的同時，還能為其提供必要的協
助，建立其執行績效考核工作與處理負面效應時所需之必要知能。
三、 讓其他次要管理者或受考人的主要服務對象加入，共同進行考核評價
自研究者在相同研究場域中曾觀察到的經驗，以及本研究受訪者的分
享，本文認為由於公務機關考核環境中的績效相關資訊不夠充分，特別是在
缺乏客觀量化資訊的限制之下，考核者既有無法承擔的評價壓力，因而出現
規避考核責任的傾向，則邀集其他次要管理者或受考人的主要服務對象加入
評價，應不失為淡化績效考核主觀性、補強考核者注意力有限缺憾、分散考
核者單一評價責任，以及提升評價正當性基礎的一項滿意解決方案，值得政
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策規劃執行者或個別考核者研議參採。
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loading 還是有不一樣，所以在評比的時候拿捏確實還是必須花一點心 思，指標的訂定，比如說像出缺勤是很明確的，不然還是很難評比。因‧
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整體動機 與評價一 致性
訪10. 最多只有5 分，我不會給自己及格耶。我覺得要看做多久，如果是 做個5 年 10 年，那就會比較一板一眼來做，如果你要作一些改革，你 必須要很穩，不然如果沒有「人和」你的事情推不出去呀，但是如果是 主任做得很久了，那這時候的作為就會不一樣了。除了輪流的之外，排 序都是跟我心中所想的一樣，連幾年都是甲的話那就必須要輪一次。