第一章 緒論
第二節 研究目的
想在國際競技場中佔一席之地的企業集團，在面對瞬息萬千的外部環境變 動，併購是促進成長的最重要策略工具之一；而這個策略的運用絕對與公司最 高領導者的企圖心息息相關，因為併購是有風險的，當公司領導者除非有極大 的企圖心與使命感或股東極力要求加速成長規模，其實他大可不必碰觸這個帶 有極大爭議性的議題，以免賠了夫人又折兵。
但是，盡管依靠併購達成外部成長有很大的失敗機率，為何企業主又趨之 若鶩？答案是當公司資金充裕時，利用直接購入現成公司可以在一夕之間減少 三到四年的建廠時間，以及建廠後生產整合的學習曲線，甚至當下立刻可以取 得新的市場及專利技術。併購的課題，演變迄今已經成了公司老闆的重要技能 之一，當公司面對外部劇烈的競爭時，併購可以是促成成長的策略工具。至於 策略的目標不外乎創造公司與股東的價值、並依靠併購使企業與企業結合之際 發生綜效，除此之外假若能藉此機會延攬人才，或是活化企業活力也是另外一 種附加價值。畢竟，在企業嚴苛的競爭環境中，時間就是致勝的關鍵，機會稍 縱即逝。至於，依賴一步一腳印地找尋設廠用地，開發新興市場固然是能沿襲 企業傳統優良文化，但相對也會造成企業菁英份子思維邏輯的刻板模式，缺乏 外來文化之刺激，就算是擁有優良傳統的公司，也會逐漸老化、衰退。就個人 而言，相當欣賞 Gary Hamel and Prahalad, 1994 在 “COMPETING FOR THE FUTURE ”一書中提示的“為何偉大的公司會步向失敗”模式，總共兩種模式，當 公司一直無法突破僵局時就是敗亡之兆。第一種詳參下圖：
圖 1-1 為何偉大的公司會步向失敗，模式一
對曾經擁有過輝煌歷史的企業，它的的經營模式很明顯的會一直沉迷於過 去的成就與獨享的資源，導致對外部環境變動反應遲鈍，最後難逃一敗塗地的 宿命。
想當年，雅虎不願接見史丹福大學的研究 Larry Page，談他搜尋引擎構想。
Page 四處碰壁之餘，決定和 Sergey Brin 合創 Google。今天 Google 是網路首 屈一指的網路搜尋引擎，雅虎卻從網路明星淪為微軟的獵物。世事滄桑，令人 不勝唏噓。(羅耀宗，2008)
傑出的成功紀錄
能力與預期一致
滿 足 現 狀
累積豐富的資源
執著於成果得來不易
資源被創新所取代
難 逃 宿 命
第二種模式，參閱下圖
良好的商業系統
深植人心的秘訣
新遊戲規則出現時有了弱點
確認成功的策略
領導者使力錯誤
失敗導致領導關係重組
缺乏開創未來能力
圖 1-2 為何偉大的公司會步向失敗，模式二
資料來源：COMPETING FOR THE FUTURE p.117
企業家都能琅琅上口「永續生存」，但是如果一直流連於過去輝煌紀錄，無 法痛定思痛的企業終究很難永遠維持在高峰中，這是為甚麼商場上總會留下許 多令人津津樂道或者是潮起潮落的故事，王安電腦的崛起與衰敗就是最佳例證。
在國外鋼鐵工業併購已經是很成熟的企業活動，C 公司是國內鋼鐵業之龍 頭，但由於主客觀環境影響，藉「併購」達成外部成長經驗上，仍有待努力。
尤其許多個案均不是在傳統理論下作成決策，而是由該公司被動配合來執行；
較特殊的案例是在 K 公司併購中是誤入投資陷阱，最後被迫參與重整公司，再 歷經多位專業經理人日夜匪懈的努力，才使 K 公司以 D 公司之名浴火重生；期 間的轉折，又與其他類似的併購模式截然不同，值得深入探討。
由於全球化的因素世界級的公司普遍陷入瘋狂併購潮中，大眾目光常聚焦 在又有哪家公司併了哪一家公司，若非遇上如明碁退出西門子經營權等大事，
鮮少有人知道其併購的決策是否適當？由於公司領導人對併購判斷錯誤時，為
了降低傷害，公司會下達封口令，實務運作的小組人員更是三緘其口，以免影 響股價，造成大股東對經營團隊的壓力。宏碁電腦併購美國捷威公司案例後雖 使宏碁穩坐全球第三名寶座，卻造成股價連日跌停，最後是總經理具體保證若 併購決策失敗願意下臺負責，情況總算穩定下來。可見分析師、財經學家對併 購行為已經擁有各種的主客觀評估模式，公司經理人須謹慎運用這項工具。
從鴻海公司不斷靠著優勢的商業模式，與企業併購整合，促使股價不斷攀 升。負責人郭台銘躍居為台灣首富，相對明碁的慘痛經驗幾乎影響公司之存續，
可知併購雖是促成企業達到外部成長的捷徑，卻也是一把兩刃刀，稍微不慎就 會損人傷己。
鋼鐵業區域性一向很強，厚重的鋼板不利於長途搬運，主要以產地自給自 足為原則，加上台灣海島型市場型態，對於外來的競爭者而言本地生產者擁有 以逸待勞的地利優勢，所以對於國際併購整合的敏感度相對降低。綜合以上所 述，本研究希望藉由瞭解及討論 C 公司過去的併購歷程，且以對 D 公司的併購 經驗作為主軸來探討：
1. 瞭解台灣鋼鐵產業現況。
2. 台灣鋼鐵業併購遭遇的困難。
3. 鋼鐵業併購的關鍵成功因素。
4. 鋼鐵產業併購所產生的效應。