鋼鐵業併購成功的要素

3. 延續產業壽命；即將倒閉的公司被併購後，該項產業才能延續。

4. 恢復產業秩序；景氣差時，混亂的局面在併購後得以穩定，此時併購也最受 輿論、員工、銀行、產業界支持。

5. 產品組合更完整；主併購公司擴大產品深度與廣度。

6. 獲得財務增益效應；一個成功的併購，主併購公司與被併購公司都可雙贏。

第二節 鋼鐵業併購成功的要素

結論一、資源優勢為影響併購成敗的關鍵成功因素

1. 就一貫作業鋼廠而言，需要土地、港口供作原料成品出入站。港口的良窳決 定鋼廠未來發展的潛能。是重要的關鍵成功因素。擁有此項資源優勢兩公司結合 後，更容易創新價值，是併購的關鍵成功因素。

2. 在鐵礦、煤礦尋求不易之下，良好的建廠地點可以替未來的發展儲存潛力，

可視為鋼廠產業的另一種型態的原料。Aaker 強調的關鍵成功因素是成功所不可 或缺的必要條件，良好的土地是基本要件。

3. 港口具有比土地更稀有的特質。Aaker 所詮釋的關鍵成功因素是產業競爭成 功所需最重要的能力或資產。另外 Aaker 也指出策略的必要性，它雖不能保障優 勢(別人也有)，但沒它就不行。港口正巧都符合這兩個條件。

4. 此外其他擁有特殊資源者，例如政策支持、特殊專利、人才等都是。C 公司 介入併購 CH 公司之時，CH 公司正苦於無料可用，虧損嚴重，所以對有人願意接 手樂觀其成。事實也證明 C 公司有此優勢解決 CH 公司供料困擾後，使這個併購 案得以喜劇收場。

結論二、產業結合，技術互補是併購成功的基本要素

1. 「企業擁有的互補性資產或資源是併購企業所需要的。如果完成併購，被併 購企業與併購企業相互整合後，正面綜效與能力便能整合出來。」。從國際併購 的案例中最大的 Mittal 併購 Arcelor 策略就是因為 Mittal 欠缺 Arcelor 所擁有 的技術，所以他寧願高額舉債併入 Arcelor，以便全面改造 Arcelor Mittal 的

體質與競爭能力，事實也證明它是對的。

2. 目標公司與本身的業務相關性越高，產生綜效的機會也越大；當資源的配置 不同但又形成互補時，則能產生最有價值的綜效。D 公司的營業項目與 C 公司互 補，業務關聯度又高，可以印證此理論。CH 公司、CSM 公司及 O 公司都可以支持 這項說法。

3. 由於有 D 公司兩階段共 500 萬噸粗鋼的建廠，目前 C 公司與日本住友集團合 作到越南投資美金 11.5 億元，設立年產 160 萬噸冷軋廠的關鍵鋼材規劃亦由 D 公司供應。，2011 年 7 月完工後，同時也趕上東南亞國協經濟體（AFTA）在 2010 年成立，突破台灣無法參與的國際布局的弱勢。

4. Burgman 研究認為買方對賣方的業務越熟悉，併購成功的機會就越大。

Business Week(1990)歸納出成功併購的關鍵因素中之「瞭解(賣方)產業」、「妥 善且迅速整合」等原則也符合本項。

結論三、領導者的意志是促成併購成功的主要驅動力

1. Bergh 的實證指出只要能做到四個要項連不相關的收購成功機率都會大增，

其中的兩個要項「無經營者自私」與「經營者的經營能力」正好驗證到 CSM 公司 的整頓上。CSM 公司在經濟部曾派任多位官員整頓無效時，卻於 C 公司手中以三 年不到的時間轉虧為盈，且營業稅前利潤逐年攀高。另外從瀕臨破產之際接收 O 公司、CH 公司、D 公司，我們不得不承認 C 公司的主管需要很強的能力與意志力。

2. 想靠併購外部成長達到壯大公司的目的，領導者須負極大的失敗風險責任，

沒有足夠的使命感絕對無法完成，也不會主動碰觸這類具爭議性的議題。

3. 併購過程會遭遇到許多阻力、責難，併購團隊需要主管放手支持才能克服困 難，這都是考驗領導者意志力的時刻。

結論四、人才的運用是併購成功的重要工具

1. 從 C 公司併購的經驗中，可以發覺優秀的管理人可以在適當的時間點作出正 確的決策，並懂得運用資源使公司併購後綜效發揮到極致。

2. D 公司因財務下市，C 公司及時選派財務專家解決問題；當 C 公司開始擴建一 貫作業煉鋼廠時，C 公司又轉派具有豐富建廠、操作經驗的專家主事，D 公司才

能在領導者睿智領導下走出困境。

3. 管理者致力於本業、擁有足夠的專業、及重要的道德觀、使命感是這幾個購 案能反敗為勝的關鍵。CSM 公司如此，其他公司亦類似。以 O 公司案為例，B 君 一到馬國即立刻調整心態，不自認為 C 公司成功的企業模式應「蠻植」到 O 公司，

呼應了「管理者常常會犯一個錯誤，即認為自己公司的技術可以迅速無誤地應用 在目標公司上」，能夠謙虛的放下主併購公司的驕傲，融合新環境的管理之道，C 公司幾個成功的關鍵成功因素，都與所被選派到目標公司管理的人才關係密切。

4. CSM 公司完成併購案後，在人才篩選上連最高主管都得親自費心；D 公司案例，

也是總經理親自關懷迅速整合企業文化，並設法將 C 公司優良的傳統融入新公司 中。

結論五、併購時點的選擇的極為重要

1. 「男想婚，女想嫁」是促成婚姻成功的要素，當併購的時機點選對了，主併 公司與被併公司負責人都有意願促成是項併購工程時，那麼這件事圓滿達成的機 率就大增了。CH 公司之購入就是如此。

2. 景氣愈不佳，員工有工作的危機感，對於由正派經營的大企業接管公司的阻 力將愈小，更容易主動配合信譽可靠的公司促成併購工作。許多併購時的失敗是 肇因於被併購公司的主管或員工的大力抵抗。以一貫作業煉鋼廠而言若遇到員工 激烈抗爭，罷工。設備甚至會造成不可逆的毀損，故時機的選擇極重要，須兩相 情願。

3. C 公司介入併購時機都是被併購公司風雨飄搖之際，K（後來之 D）公司若非 發生資金被移用事件，即使 C 公司能力再強恐怕也沒有機會主導重整。

結論六、主併購者的優良企業文化是促成併購成功的關鍵

1. 主併購公司若擁有優良文化，在進行併購作業時會對被併公司起示範作用，

更容易促成該項併購案順利達成。Buono 特別提醒不要冀望購入一個光鮮亮麗的 公司，就可以妄想以健康的公司來救活奄奄一息的重症公司。主併購公司本身的 體質、條件其實比被併公司重要。

2. 文化融合不當是造成併購失敗的重要因素 Galpin 強調併購失敗的主要原因

為多數併購案，忽略了人員、文化的不同，以及留住關鍵人才的重要性，導致影 響企業整體表現。

3. 明碁併購德國西門子手機部門失敗，事後檢討起來，極重要的因素之一是對 德國的文化背景了解不夠，兩家公司一直無法融合是主要因素。

4. O 公司案例中，當年奉駐異國的 B 君，能先放棄 C 公司優勢文化的心態，謙 虛地融入當地思維中才能突破文化、法律困境，成功完成整合。

5. 本次 D 公司與另一某大企業爭取建造一貫作業煉鋼廠許可時獲得環評委員信 賴，順利取得建廠執照。主要歸功於 C 公司平日對環保承諾執行的不遺餘力。由 於 C 公司歷年來正派經營形象，以公眾利益作決策考量的經營模式，在進行環評 時，相較於某企業被質疑對過去的承諾有爭議，環境影響評估計畫避重就輕，而 D 公司環評能順利過關，企業的無形價值在關鍵時刻發揮的淋漓盡致，並為併購 的成功結果錦上添花。

結論七、市場與財務的加值是併購成功的保證

1. 以 CSM 公司為例，C 公司的主管分別指導 CSM 公司發展 CSM 公司前所未有的 新技術，開拓更大的業務格局，並協助完成進入新市場的領域。能在兩年多的時 間內將政府視為燙手山芋的企業轉虧為盈，除了對 C 公司財務貢獻極大以外，實 際上對安定社會均功不可沒。

2. D 公司產品、O 公司產品都與 C 公司產線互補，CH 公司產品可擴大 C 公司熱 軋產品的市佔率，相互結合後市場控制能力更趨完美；此外,C 公司併入 D、CH、

O 等公司後都能利用母公司的優勢減輕被併公司的財務負擔，使這幾個公司得以 在景氣蕭條期度過難關。