關鍵成功因素之文獻探討

甚麼是關鍵成功因素，解讀方式各有不同，關鍵成功因素(Key Success Factors，KSF)，關鍵成功因素是在探討，對應環境中重要的要求條件，以獲得 良好的績效。

有關併購的理論，國內已有人員作了很好的整理。Haspeslagh & Jemision

（1991）認為併購的研究可分為四個主要學派。

策略學派（Rumelt,1974;Bettis,1981;Montgomery,1982;Palepu,1985;

Chatterjee, 1986; Haspeslagh & Jemison, 1987）專注於相關性（relatedness）對併 購成效之關連性；資本市場學派（Manne, 1965; Broum & Warner, 1980; Fama &

Jensen, 1983; Jensen & Ruback, 1983; Jarrel, Brickley & Netter, 1988）則以事件研 究法探討併購宣告前後資本市場對股價之反映；組織行為學派（Shirley, 1977;

Marks & Mirvis, 1985; Schewiger & Walsh, 1980; Buono, Bowditch & Lewis, 1988）則著重組織文化與人事議題；而程序學派（ Mace & Montgomery, 1962;

Lindgren, 1982; Jemison & Sitkin, 1986; Haspeslagh & Farquhar, 1987）則探討如 何避免併購交易過程中可能的錯誤，以提高成功機率。

策略學派專注於相關性（relatedness）對併購成效之關連性，資本市場學派 則以事件研究法探討併購宣告前後資本市場對股價之反映，組織行為學派則著 重組織文化與人事議題，而程序學派則探討如何避免併購交易過程中可能的錯 誤，以提高成功機率。前述各學派皆從片面角度探討影響併購成敗之關鍵因素，

但並未有綜觀全局之整體性研究。然而企業併購作為是一全面性的決策規劃與 執行的過程，因此併購研究應綜合策略、組織行為及程序學派觀點，從宏觀角 度進行整合性的探討併購成敗的關鍵因素，始能彌補個別學派或特定層面探討 之不足（張福成，2000）。

組織決策有時也會出現暫時性的措施，大部份都是由於組織內特殊活動的 理由而來，這些是在某一特定時期對組織的成功產生重大影響的活動領域。但 是關鍵成功因素的重要性一般是高過於企業所有目標、策略之上，直指管理決

策階層所需的資訊層級，並點出管理者應特別注意的範圍。由於每個產業都有 它特定的產業特性，要維持或能掌握少數幾項重要因素(一般關鍵成功因素有 5~9 個)，才能確保相當的競爭力，它是一組能力的組合。如果企業想要持續成 長，就必須對這些少數的關鍵領域加以管理，否則將無法達到預期的目標。企 業持續成長，就必須掌控並管理這些關鍵點，否則將會遭致失敗。

美國 ABA Banking Journal 與 Price Waterhouse 會計師事務所的一項調查結 果顯示，企業併購失敗的可能原因為：

1. 併購策略規劃不夠完善。

2. 不可預期的貸款問題，尤其是當併購金額太大而買方力有未逮時。

3. 管理深度不夠，特別是無法挽留原先優秀的管理人才。

4. 買賣雙方公司的企業文化不同。

5. 選錯併購目標。

6. 併購價格過高。

7. 整體經濟環境改變，導致預期的情境沒有出現。

8. 買方對目標公司沒有縝密的發展計畫。

9. 缺乏充裕的資本。

10. 市場地理位置太過分散。

（余尙武&江玉柏，1998）

以收購成功發展快速聞名於世的 GE 公司，有一個重要參考案例：

有某一併購案在經歷相當努力而到達最後階段時，高級主管循例從 GE 總 部和英國當地的公司主管當面談論 GE 對有關被合併的公司的期望時，討論時 浮現了一些關鍵歧見，他們發現這些歧見最後將衝擊到 GE 公司一向所捍衛的 目標價值與企業文化。它的結論是：儘管這個購案有利於財務，合併後可能引 發某些爭論；最後 GE 仍然決定選擇「放棄」（Reger, 2006） 。

Drucker (1981) 研究認為影響企業併購成敗的五項要件為：

1. 買方對於目標公司，應能有技術上的協助。

2. 買賣雙方必須有共同的核心價值(common core of unity)；亦即相同或類似 的企業文化。

3. 買賣雙方必須性情相投 (temperamental fit)；亦即買方必須與賣方的產 品、市場、客戶等資源有一定程度的關聯。

4. 買方需於併購後有人可以替代目標公司的高階管理人員。

5. 併購後，買賣雙方的中級管理階層必須有實質的升遷效益。（蘇榮昌，2004）

Burgman (1986)在研究過六百多個併購個案之後，他對於併購成敗的特徵也有 著一番不同的見解：

1. 市場價格溢價越高，併購失敗的機會越大。

2. 買方對賣方的業務越熟悉，併購成功的機會就越大。

3. 若買方管理階層可以留任時，會有相當高的成功機會。

4. 交易規模越大，成功的機會就越大。（余尙武、江玉柏 1998）

一、關鍵成功因素的主要的來源

產業的成功關鍵因素，是指在特定產業中成功經營所必須具備的要素，例 如在流通業，優良的後勤運籌能力便是關鍵成功因素之一，如果缺乏良好的後 勤運籌，即使流通業有相當良好的獲利機會，企業也很難在流通業獲得成功（方 至民、鍾憲瑞，2006）。即使同一個產業中的個別企業會存在不同的關鍵成功因 素，關鍵成功因素有 4 個主要的來源：即使同一個產業內的個別企業中也會存 有不一樣的關鍵成功因素，Rockart（1979）認為決定關鍵成功因素的主要來源 是由於個別產業的特殊結構因素、企業的競爭策略及在產業中的地位與地理位 置因素、環境因素、暫時性因素：

（一）個別產業的結構

不同產業因產業本身特質及結構不同，而有不同的關鍵成功因素，此因素 是決定於產業本身的經營特性，該產業內的每一公司都必須注意這些因素。各 別產業都有特殊的結構，每一產業因產業本身特質及結構不同，就會產生不同 的關鍵成功因素，這些因素是因產業的經營特性而相異，每一公司都必須關注 這些特別的因素。

（二）競爭策略、產業中的地位及地理位置

企業的產業地位是由過去的歷史與現在的競爭策略所決定，在產業中每一 公司因其競爭地位的不同，而關鍵成功因素也會有所不同，對於由一或二家大 公司主導的產業而言，領導廠商的行動常為產業內小公司帶來重大的問題，所 以對小公司而言，大公司競爭者的策略，可能就是其生存的競爭的關鍵成功因 素。企業的競爭策略及在產業中的地位與地理位置。

（三）環境因素

企業因外在因素如總體環境的變動，國民生產毛額與景氣、政治、法律等 變化都會影響公司的關鍵成功因素。

（四）暫時因素

大部份是由組織內特殊的理由而來，這些是在某一特定時期對組織的成功 產生重大影響的活動領域。暫時性因素絕多數是由於組織內特殊的原因而來，

這是在某一特定時期對組織的成功與否產生重大影響的活動。例如研發出某一 特殊產品如 iPod，iPod 的突然問世不但影響人類的娛樂方式，也改變了整個蘋 果電腦的獲利。

對於關鍵成功因素研究的整理，國內也有許多研究報告。針對不同關鍵成 功因素研究與定義可彙整歸納為以下：

Rockart (1979)認為關鍵成功因素是一組能力的集合，當這組能被充分地發 揮出來時，對機構而言，將確保其擁有成功的競爭績效。但是對於決定企業或 某部門的成功因素， Munro＆Wheeler (1980)則有更仔細的看法，他們認為爲 了成功一定要做好的工作就是關鍵成功因素。而 Ferguson & Dickinson (1982)

劃的都可以被稱作關鍵成功因素。至於關鍵成功因素的目的是甚麼呢？ Ansoff (1984)的見解對關鍵成功因素的目的提供了一個良好的指引，他認為關鍵成功 因素是用於引導企業發展與產業關鍵成功因素成為相同一致的策略，使企業能 夠取得在競爭上的相對競爭優勢地位。Boyton & Zmud (1984)特別解釋公司為 了成功，所必須做得特別好之重要工作就是關鍵成功因素，其中包含了目前與 未來影響到該企業營運活動成功的主要原因，都可以稱為關鍵成功因素。

Hofer &Schendal (1985)認為將與該產業與競爭有關的所有因素詳細列出，

然後依照每一個因素的相對重要程度給予權重，並就其產業內的競爭狀況予以 評分，最後計算每一因素的加權分數並將之與實際的狀況比對，而排列出相對 的優先順序。目前這個理論被掌握鋼鐵資訊的權威世界鋼鐵動態（World Steel Dynamics，以下簡稱 WSD）用來做為評比全球主要鋼鐵公司競爭力的有效工 具。

此外，Hofer&Shendel (1987)也特別詮釋當企業經由其活動領域與所能掌握 之資源，所發展出之獨特優勢，所能掌握的資源就是關鍵成功因素。而此關鍵 成功因素也是管理中重要的控制變項，顯著的影響企業在產業中的競爭地位。

Rue＆Holland (1987)的解釋更簡潔，只要保持產業中的地位與獲得成功的必要 因素就是關鍵成功因素。Byars (1987)強調廠商如何在良好的運作下，才能在產 業中獲得成功的必須因素稱為關鍵成功因素。

Aaker (1988)所詮釋的關鍵成功因素是產業競爭成功所需最重要的能力或 資產；他主張成功的公司通常擁有幾項關鍵成功因素的優勢，失敗的公司則通 常係缺乏其中的某一個或某幾個因素。策略發展最困難的是預測甚麼是未來的 關鍵成功因素。所以根據 Aaker 的看法關鍵成功因素與策略發展具有密不可分 的關係，就這部分尚與 Ansoff 的見解有異曲同工之妙。

Aaker 認為關鍵成功因素代表著該企業擁有的持續性競爭優勢。雖然衡量 甚麼是未來的關鍵成功因素是很困難的，然而關鍵成功因素是奠基於競爭與策 略發展的基礎上。可以從市場與競爭分析，找出在競爭環境中突出的資產與能 力，用來界定目前之關鍵成功因素，並且預測未來哪些資產與能力比較有用，

提供作為策略之形成。這裡包含兩種型態：

1. 策略的必要性。

2. 策略上的優勢是企業擁有比其他企業更好的資產與能力。

2. 策略上的優勢是企業擁有比其他企業更好的資產與能力。