SWOT 分析

研究公司併購的過程，絕對不能疏忽了一項重要的理由，那就是「動機」。

伍忠賢（1998）將企業併購的動機歸納為效率、傲慢、代理理論、國際化。基 於何種考量下，會促使決策者做出併購這個選項？一般都是先審慎的思考、評 估公司在產業界的定位；最常被使用的分析工具就是「SWOT」。

一個組織不管是營利（如企業）或非營利（如政府機關、學校、公益團體）， 在評估其組織的強勢（Strength）和弱勢（Weakness）及其所處的外部環境所存 在的有利機會（Opportunity）和不利的威脅（Threat），這四個英文字合起來便 是 SWOT。因此，SWOT 是一種分析的概念與方法，可以用在組織，作為策略 擬定時的重要參考，也可以用在個人，例如在決定前程計畫時，要先想想自己 有甚麼條件，也要看看外在的、未來環境有何大好機會，可以一展長才（方至 民，2002）。

「SWOT」來源眾說紛紜，根據維基百科（Wikipedia, the free encyclopedia）

的解釋 SOWT 分析是一種策略規劃工具，用來分析單一項目或商業投資或是任 何需要決策的情況下的優勢、劣勢、機遇和危機。這項技術要歸功於 Albert Humphrey，1960 年代他在史丹福大學負責了一個研究項目時被引進。

而 Fleisher &Bensoussan（2003）則直指 SWOT 的分析鼻祖是 Ken Andrews，

1971 年他是首位針對企業資源能力和外部環境之間的策略提出正式分析架構 策略理論者。Ken Andrews 認為企業利用優勢開發機會，並防禦本身弱勢和對 抗環境威脅的途徑是決定利基策略的最佳方法。

策略所涉的因素極多，而「設計學派」的觀點是策略形成過程最具代表性 的學派。設計學派將策略管理劃分成策略制定與策略執行兩大部分，所謂執行 幾乎完全依據策略指導下的理性思維，而本學派最著名的分析概念就是 SWOT 分析（Mintzberg, 2003）。

SWOT 分析的基本想法是，企業在形成策略時，應該結合環境中的機會及

自己的優勢，同時要避免讓企業的劣勢過度暴露在環境及所選擇的策略中。例 如當企業的研發能力較弱時，就不適合選擇技術密集、汰換快速的產品區隔。

如果利用某項環境機會或避開威脅所需要某種能力時，SWOT 可以協企業確認 出這些所缺乏的能力，並進一步設法向外獲取優勢或降低弱勢帶來的影響，然 而這些需要結合產業層次的關鍵成功因素分析（方至民、鍾憲瑞，2006）。

管理者在追求目標達成之前會先作資料整理、分析，再訂出方案；透過組 織內部分析組織之強處與弱處評估（S&W），與外部環境分析環境之機會與威 脅程度（O&T）。訂出方案，這就是規劃。管理者在進行規劃時，可先考慮組 織內部優劣勢因素，再考慮外部因素，稱為由內而外規劃；或是先考量外部環 境因素，再考量組織內部因素，稱為由外而內規劃。基本上這兩種分析方式並 無優劣之分，而是適用的情況不同，最終不論是外部環境因素或內部組織因素 皆會納入考量（曾志弘、黃北豪，2005）。

根據國內平衡計分卡推廣協會的說法如下： SWOT 分析法又稱為態勢分 析法，它是由舊金山大學的管理學教授於 1980 年代初提出來的。

所謂 SWOT 分析，就是將與研究對象密切相關的各種主要內部優勢、劣 勢、機會和威脅等，通過調查列舉出來，並依照矩陣形式排列，然後用系統分 析的思想，把各種因素相互匹配起來加以分析，從中取得一系列相應的結論，

而結論通常帶有一定的決策性。

運用這種方法，可以對研究對像所處的情景進行全面性、系統化、準確的 研究，從而根據研究結果制定相對應的發展策略、計劃以及對策等。

SWOT 分析法也常被用來作制定集團發展策略和分析競爭對手的工具，

在策略分析中，進行 SWOT 分析時，主要有以下幾個方面的內容：

一、分析環境因素

運用各種調查研究方法，分析出公司所處的各種環境因素，即外部環境因 素和內部能力因素。外部環境因素包括機會因素和威脅因素，它們是外部環境 對公司的發展直接有影響的有利和不利因素，屬於客觀因素，一般歸屬為經濟 的、政治的、社會的、人口的、產品和服務的、技術的、市場的、競爭的等不

同範疇；內部能力因素包括優勢因素和弱點因素，它們是公司在其發展中自身 存在的積極和消極因素，屬主動因素，一般歸類為管理的、組織的經營的、財 務的、銷售的、人力資源的等不同範疇。在調查分析這些因素時，不僅要考慮 到公司的歷史與現狀，而且更要考慮公司的未來發展。

二、構造 SWOT 矩陣

將調查得出的各種因素根據輕重緩急或影響程度等排序方式，構成 SWOT 矩陣。在此過程中，將那些對公司發展有直接的、重要的、大量的、迫切的、

久遠的影響因素優先排列出來，而將那些間接的、次要的、不急的、短暫的影 響因素排列在後面。

三、制定行動計劃

在完成環境因素分析和 SWOT 矩陣的構造後，便可以制定出相應的行動計 劃。制定計劃的基本思路是：發揮優勢因素，克服弱點因素，利用機會因素，

化解威脅因素；考慮過去，立足當前，著眼未來。運用系統分析的綜合分析方 法，將排列與考慮的各種環境因素相互匹配起來加以組合，得出一系列公司未 來發展的可選擇對策。

SWOT 分析代表分析企業優勢、劣勢、機會和威脅。因此，SWOT 分析實 際上是將對企業內外部條件各方面內容進行綜合和概括，進而分析組織的優劣 勢、面臨的機會和威脅的一種方法。其中，優劣勢分析主要是著眼於企業自身 的實力及其與競爭對手的比較，而機會和威脅分析將注意力放在外部環境的變 化及對企業的可能影響上，但是，外部環境的同一變化給具有不同資源和能力 的企業帶來的機會與威脅卻可能完全不同，因此，兩者之間又有緊密的聯繫。

1．優勢與劣勢分析（SW）

當兩個企業處在同一市場或者說它們都有能力向同一顧客群體提供產品和 服務時，如果其中一個企業有更高的盈利率或盈利潛力，那麼，我們就認為這 個企業比另外一個企業更具有競爭優勢。換句話說，所謂競爭優勢是指一個企 業超越其競爭對手的能力，這種能力有助於實現企業的主要盈利目標。但值得 注意的是：競爭優勢並不一定完全展現在較高的盈利率上，因為有時企業更希

望增加市場佔有率，或者多獎勵管理人員或僱員。

競爭優勢可以指消費者眼中一個企業或它的產品有別於其競爭對手的任何 優越的東西，它可以是產品線的寬度、產品的大小、質量、可靠性、適用性、

風格和形象以及服務的及時、態度的熱情等。雖然競爭優勢實際上指的是一個 企業比其競爭對手有較強的綜合優勢，但是明瞭企業究竟在哪一個方面具有優 勢會更有意義，因為只有這樣，才可以揚長避短，或者以實擊虛。

由於企業是一個整體，並且由於競爭優勢來源的廣泛性，所以，在做優劣 勢分析時必須從整個價值鏈的每個環節上，將企業與競爭對手做詳細的對比。

如產品是否新穎，製造程序是否複雜，銷售通路是否暢通，以及價格是否具有 競爭性等。如果一個企業在某一方面或幾個方面的優勢正是該行業企業應具備 的關鍵成功因素，那麼，該企業的綜合競爭優勢也會強一些。需要指出的是，

衡量一個企業及其產品是否具有競爭優勢，只能站在現有潛在用戶角度上，而 不是站在企業的角度上。

企業在維持競爭優勢過程中，必須深刻認識自身的資源和能力，採取適當 的措施。因為一個企業一旦在某一方面具有了競爭優勢，勢必會吸引到競爭對 手的注意。一般地說，企業經過一段時期的努力，建立起某種競爭優勢；然後 就處於維持這種競爭優勢的態勢，競爭對手開始逐漸做出反應；而後，如果競 爭對手直接進攻企業的優勢所在，或採取其他更為有力的策略，就會使這種優 勢受到削弱。

而影響企業競爭優勢的持續時間，主要的是三個關鍵因素：（1）建立這種 優勢要多長時間？ (2）能夠獲得的優勢有多大？（3）競爭對手作出有力反應 需要多長時間？如果企業分析清楚了這三個因素，就會明確自己在建立和維持 競爭優勢中的地位了。

2．機會與威脅分析（OT）

隨著經濟、社會、科技等諸多方面的迅速發展，特別是世界經濟全球化、

一體化過程的加快，全球資訊網絡的建立和消費需求的多樣化，企業所處的環 境更為開放和動盪。這種變化幾乎對所有企業都產生了深刻的影響。正因為如

此，環境分析成為一種日益重要的企業職能。

環境發展趨勢分為兩大類：一類表示環境威脅，另一類表示環境機會。環 境威脅指的是環境中一種不利的發展趨勢所形成的挑戰，如果不採取果斷的策 略行為，這種不利趨勢將導致公司的競爭地位受到削弱。環境機會就是對公司 行為富有吸引力的領域，在這一領域中，該公司將擁有競爭優勢。（平衡計分卡 推廣協會，2008）