C 公司簡介

（一）建立鋼鐵工業萌芽期 1988 年之前

C 公司創建於 1971 年 11 月當時資本額為新台幣四億元，主要股東為經濟 部、中華開發、台泥、亞泥、嘉泥、環泥、建台水泥、東南水泥與奧地利聯合鋼 鐵公司，其中澳商聯合鋼鐵公司既是公司股東也是建廠技術顧問。澳方又推薦克 魯伯（Krupp）公司擔任工程顧問。基於技術生根的考量，C 公司建廠工程選擇 由自有人力親自參與採購、發包、監督，不選擇由工業先進國整廠承包的啟鑰

（turnkey）方便。建廠過程中乃發覺有國際廠商彼此間互相連結現象，C 公司為 維護公司利益，乃於 1973 年與德商克魯伯公司中止第一部分工程顧問合約，並 與聯合鋼鐵公司發生歧見。不久聯合鋼鐵公司也宣告撤資並解約，由官股介入且 改聘美鋼工程顧問公司擔任顧問。1977 年建廠完畢正式投產。年產粗綱 105 萬 公噸，隔年立刻展開第二階段擴建。

1978 年 C 公司進行第二階段建廠施工規劃，並由原第一階段有經驗的人員 來執行，對國外顧問的依賴一改過去委由美國 UEC 顧問辦理方式，全面由 C 公 司技術部門一手承擔，因而對施工作業的進行及工程品質的監督更駕輕就熟，且 提高技術與品質的層次。四年後，1982 年正式投產，1983 年累計兩階段產品的 實際銷售量已達 316 萬公噸。同時員工在邊做邊學習的過程中也養成「多做不錯」

的企業文化，公司鼓勵同仁多做嘗試，就算犯了無心之疏忽也不會受責罰，也因 此激發員工勇於負責、任事的精神。

1984 年開始規劃第三階段建廠施工，並順利於 1988 年完工，總計鐵水產出 總量已增加到 540 萬公噸，值得一提的是各階段國內採購金額分別由第一階段 11％，提高到第二階段 18％，等到第三階段時已達到 29％；整個策略對於提升 國內工程技術能力，頗具指標性的意義。

（二） 成長期 1989-1994 年

1988 年三階段建廠完工後若干問題開始浮現，以致第四階段建廠遲遲無法

展開。統計有面臨市場競爭、水源不確定性、土地擁擠、碼頭不足、環保審查等 問題。一度計畫跨足馬來西亞投資 500 萬公噸的一貫作業鋼廠，但官股佔主要成 份的 C 公司計畫被立法院所否決。公司乃決心依計畫推動四階段擴建，1993 年 計畫送立院審查時，又多遭質疑，公司方面乃成立臨時任務編組，負責與立院溝 通，同時員工產業工會也發揮群體力量徹底動員支持第四階段擴建，終於在 1993 年 7 月獲得通過。

本段期間除以繼續擴建達成鐵水產出 800 萬公噸為目標外，另一方面公司也 進行脫鐵政策，分別成立化學品公司、與氧化鐵粉加工的公司、爐石水泥資源化 的公司及環保工程公司。

（三） 擴張期 1995-1999 年

1997 年 6 月完成四階段總產量 800 萬公噸鐵水的終極目標。同時，官股也 在 1995 年出脫至低於 50％，C 公司依法改制民營。開始進行多角化，並用業務 或資產切割的方式成立了 7 家子公司，並與民間鋼廠策略聯盟投資 K（即 D 之 前身）公司及 CH 公司。觸角也跨入 IC、電信、生物科技、金融、投資公司等。

（四） 開創第二核心事業 2000 年起

投資馬國鋼鐵廠、轉投資捷運、加強國際結盟開拓海外據點並確定興建第二 鋼廠的目標，啟動 Double 2000 的行動綱領。

（資料來源：C 公司內部發行刊物）

二、C 公司的地位

（一）C 公司的過去

C 公司第一階段建廠於 1977 年完成，初期國內業者對 C 公司供料缺乏信心，

為達到產銷平衡的狀況，乃積極拓展外銷，先求建立國際聲譽後再回頭拓展內需 市場。直至 1985 年國內下游需料殷切內銷比率已充份取代進口產品。

C 公司位居國內鋼鐵業龍頭地位，是市場與原料的分配者，但 C 公司從來不 利用在產業價值鏈優勢的地位來擷取暴利，為了使下遊客戶不致於因為景氣波動 造成庫存的損失，C 公司於 1985 年第三季起首創鋼品降價回溯制度。為了使價、

量、質、交期充分滿足國內客戶之需求，C 公司並成立「技術服務室」對客戶提

供售前與售後服務，並且指導客戶使用金屬材料的知識，協助客戶解決加工製造 過程的技術問題，使客戶與 C 公司共同成長，並將 C 公司內部的技術能力擴散 到其他業者。

仿照汽車工業的衛星體制概念，建立以 C 公司鋼廠為中心鋼廠，而下游用 料客戶為衛星工廠的「鋼鐵上下游體系」，是屬於向前整合型的中心衛星體系。

在以行銷為導向的經營理念下，C 公司對下游加工產業的經營情況與需求詳加瞭 解，不但可以啟發新產品開發方向，且可以靈活調整現有產線，利人利己。此外，

商務化的電腦連線系統，更將上下游關係緊密結合在一起。（資料來源：C 公司 內部發行刊物）

另外鑑於國內的鋼鐵生產設備都是仰賴國外進口，C 公司與金屬中心在 2007 年 12 月出面整合，訂於 2008 年組成「鋼鐵設備國產化研發聯盟」，投入國內鋼 鐵業設備、零件乃至整線、整廠設備的研發，預期每年可以為國內鋼鐵設備產業 新增 600 億元的產值。

（二）C 公司的現況

全球性整併規模戰，逼使 C 公司從世界級的前段班績優生，節節後退。

根據「世界鋼鐵動態」（ＷＳＤ）2007 年 6 月新發表全球鋼鐵廠競爭力排名，

C 公司排名十八，2005 年以前還在第九名之前，比起十年前更在前三名，簡直 天壤之別。C 公司過去曾前去輔導過的中國寶鋼，2007 年竄升到世界第四，韓 國浦項製鋼排名第二，競爭力甚至超越「超級鋼廠」阿塞洛米塔爾。但受限於政 府仍是最大單一股東，持有 C 公司 22.5％的股份，加上政黨輪替後歷任董事長 空降，引發外界疑慮。C 公司是否進行海外併購，總是很低調（黃亦筠，2007）。

這只是 C 公司策略佈局的第一步。在最近宣布的五年兩千多億投資計劃中，

還包括研發策略聯盟、物流中心以及往高品級鋼品發展。事實上，自 1997 年的 四階段擴建完工後，C 公司進行了十年的多角化；此時回過頭來發展本業，其實 是受到國際鋼鐵業急速變動的影響，以及後進者的威脅。金屬中心企劃推廣處專 案經理陳建任分析，用鋼量最大的汽車業十年前就開始整合，至今只剩下六大集 團；另一方面，鐵礦砂、焦炭等煉鋼原料也集中在巴西、澳洲等國家，「上下游 都把你壓縮了，議價力就比較弱。」使得國際鋼廠併購的案例不斷，就是要增加

競爭力。

2006 年已經很久沒有大動作的 C 公司，突然提出耗資七百多億的 D 公司鋼 鐵高爐擴建，不但是國內近年來少見的大規模投資，更將帶動周邊區域的發展。

中國大陸的急速發展也是一大威脅。世界鋼鐵協會 2008 年公布的一份報告 顯示， C 公司的粗鋼產量在世界上排名節節後退；分析其中的原因，不難發現，

往前跳的都是大陸鋼鐵廠，大陸透過國內不斷的併購來擴大規模。面對規模愈來 愈大的競爭者，處於天然資源有限，產能擴充不易的台灣，C 公司必須找到一條 屬於自己的路，以從 2005 年底開始推動的汽車扣件（螺絲螺帽）聯盟為例。C 公司陳總經理分析，台灣雖然還是主要生產國，但是每公斤一．五美元的價格，

只比中國大陸高出 3％；另一方面，根據金屬中心的估計，日本的出口價格高達 每公斤七美元，比台灣高出三倍。

參與研發聯盟的伏和中認為，台灣與日本螺絲價格差距的原因在於產品的表 面處理技術。而目前 C 公司的任務，就是開發出電鍍液配方，提高產品的附加 價值。

除了扣件業，C 公司也選出其他二十個用鋼產業進行研發，也成立了專責的 辦公室。「這件事情我們以往做得太少，」，前江董事長接受《天下雜誌》訪問時 表示，「C 公司是產業龍頭，應該要重視直接用戶，上下游一起升級。」

一位鋼鐵業人士則認為，這樣的工作其實早就應該推動；但是在過去幾年，

C 公司的氣力都花在內部的製程改良上；雖然大幅提升了 C 公司的生產實力（產 能從八百萬噸提升到一千一百萬噸），卻讓下游產業的升級慢了一步（蔣士棋，

2006）。

2007 年煤、鐵原料飛漲，加上中國大陸發生百年大雪災，澳洲淹大水，各 項鋼鐵原料幾乎是處於有行無市的情況，沒有簽訂長期合約的新興鋼廠都苦於無 料可用，WSD 將這個時代稱為（Topsy-Turvy economics）謂之「亂七八糟經濟 年代」。C 公司 2007 年合併營收高達 3300 億元，主要除反應原料價格之外，更 重要的是有 35%的營收已經是來自於高級鋼品的收入。高品級佔營收比例達到 35%。營收創新高，但獲利卻沒有創新高，主要原因是原物料成本攀高，但 C 公 司對下游並沒有漲足價格，因為身為龍頭企業，C 公司有責任照顧下游產業。全

球沒有一個鋼廠願意外賣自己的高品級半成品，台灣未來高品級的鋼材會面臨缺 料。所以 C 公司只有把 D 公司變成 100％持有的公司，才能將幾十年的專業技 術轉給 D 公司，把它變成高品級的工廠。

C 公司過去不考慮純粹量的擴充，而是尋求局部優勢策略。例如 C 公司的產 量占全世界鋼鐵不到 1％，但高品級、做電器用品、馬達用的電磁鋼片，就占全 世界 7％，未來對環保節能要求更高時，就愈具必要性。

C 公司還透過下游汽車零組件廠，搶占他們主攻的 After Market（售後）市 場。台灣的汽車零配件產業非常強，遠景不僅在台灣的三十幾萬輛，而是全球一 年千萬以上的車輛。C 公司跟汽車零組件產業從材料到模具都有很多研發聯盟，

強化他們的競爭力，也能拓展 C 公司的市場。小心的避開和大陸的競爭外，未 來還有很多合作想像空間（黃靖萱，2008）。C 公司目前所擔心的是當 C 公司作

強化他們的競爭力，也能拓展 C 公司的市場。小心的避開和大陸的競爭外，未 來還有很多合作想像空間（黃靖萱，2008）。C 公司目前所擔心的是當 C 公司作