第五章 訪談分析
第三節 訪談結果之討論
且併購方式是在公司重整過後，現金增資直接擁有控制權。至於「DOUBLE 2000」的決策，是在林董事長推動 D 公司 500 萬噸/年 粗鋼建廠後才形成。也就 是說先有併購，再審慎規劃形成策略。與 Michael Porter 策略管理追求的低成本、
差異化、專注聚焦等思考邏輯完全不同。但實質成效卻能符合五力競爭中的增加 新入者障礙及擴大對買家的議價能力。
3. D 公司為何能重新走出重整陰霾？又為何能成為幫助 C 公司強壯集團規模的 要角？
主要是 C 公司擅於利用本身的集團力量，減輕 D 公司的財務負擔，並加上 強有力的技術支援，及優秀的領導者，所以 C 公司在不同階段有能力派駐不同 專長的高階經理人到 D 公司。D 公司恰巧擁有蓋一貫作業鋼廠所必須擁有的港 口及土地，成為創新 C 公司集團價值的首選之地點。這也符合數項 Drucker 的 影響企業併購成敗的五項要件理論及 Aaker 所說關鍵成功因素的條件之一：策略 的必要性。亦即擁有此種關鍵成功因素不一定能夠提供競爭優勢，因為其他競爭 者也同時擁有，但缺少它會導致嚴重的缺失。
4. 從幾次的併購經驗中，明顯看出三大現象：時機的選定很重要；瀕臨倒閉的 公司，員工面臨失業威脅、在最不景氣時，較能接受由另一強勢公司主導經營權。
大公司併小公司阻力亦較低。行業關係愈接近，技術支援成功機率愈大。當年無 論是 AL 公司、K（後來之 D）公司、CH 公司、O 公司都是在原公司經營不善 情況下，C 公司主導經營權，員工反而獲得保障。
5. 公司領導人會決定企業的命運，儘管企業擁有良好的內在條件，高階主管若 不能專心本業的經營，也會失敗，K 公司就是最鮮明的案例。
6. C 公司的優勢是管理能力強，故有機會挽回許多經營不善的公司，但可惜的是 缺乏固定團隊成功經驗未能有效複製，所以靠併購達成外部成長對 C 公司而言 並非持續性的策略。
7. 併購如何幫企業增加價值？方至民&鐘憲瑞（2006）研究認為可以透過：資源 共用、技能轉移、結合利益、企業重整等手段達成；幾乎與 C 公司併購的模式 完全吻合。
8. 縱觀 C 公司的併購經驗，與 Bradley& Korn(1979)所發現，成功的併購案特徵 除「具有明確的併購目標及合理的併購理由」一項之外均不符外；也多數與 Aaker
（1992）提到的策略之必要性及策略的強勢性都不太吻合，所以 C 公司多數的
Week(1990)歸納出來的成功併購的關鍵因素：符合(買方)策略目的、瞭解(賣方) 產業、徹底調查(賣方)、假設要切合實際、不要買貴了、不要借太多錢、妥善且 迅速整合等多數要項吻合；另外與 Donald D.Bergh 教授（1997）的實證：發揮財 務綜效、使營收盈餘平滑、減少「經營者自私」、提高「公司治理效率」。等符合，
證實 C 公司雖然沒有常態性的併購組織，卻可以用高超的經營管理能力克服障 礙。
9. C 公司的併購都是被動居多，也是造成成長緩慢的主要原因；當內部成長受 限時，唯有依靠外部併購成長的企業才能迅速擴大規模。
9.1 C 公司的成長策略一直沒有把外部成長當作最主要的考量，所以主動尋 找標的公司的案例極少，多數是被迫承接或是市場受到威脅時（如 CH 公司 案）才被動採取行動。
9.2 Gaughan（2007）的見解：靠內部或組織的成長相當緩慢且具有不確定 性，透過併購達到成長雖然也會給本身帶來許多不確定性，但是相對快了許 多，這是 C 公司必須好好考慮的課題。C 公司擁有許多經驗成熟的人才，未 能有效整合運用；以致在國際產業情勢變動時刻中沒能及時掌握到脈動，殊 為可惜；亡羊補牢猶未晚也，應進行策略性規劃，朝上下游、國內外同步進 行才趕得上過去錯過的機會。
10. 併購關鍵成功因素需要公司領導者的支持。
10.1 併購要有會面臨失敗的打算，只要公司內部設有停損機制，應該將之視 為常態事件。否則專業經理人既瞻前又顧後，終將一事無成。
10.2 併購既然是某一時點公司領導人對公司發展策略所下的決定，如果併購 行動能獲公司領導人能策略性的支持，恢復 C 公司傳統的「多做不錯」文化，
未來仍大有可為。
11. C 公司的併購經驗多在島內，國際化的人才有待加強培育。
11.1 C 公司雖有培育國際化人才訓練計畫，但僅針對語言的訓練並不代表 這些人具有專業的技術、能力，可以在併購工作中擔任要角。在思維上可以 反向考慮同步選任擁有技術能力者，來加強國際經驗視野及培養語文能力。
11.2 國外的併購唯一經驗是 O 公司，但這個經驗是源自於國內同業財務問題 所衍生的，實際經驗反而是異國公司的成功管理經驗居多；不是一般併購類 型，經由國際談判折衝協調來達成的公司重組，所以未來這方面人才的培育 應該有專門性的計畫，尤其 C 公司許多具有豐富經驗的高階主管都可以在這 方面提供很好的技術傳承。
12. 把良好的港口視為重要原料般來儲存。
12.1 由於原料高漲，C 公司尋求往上游礦產公司併購的機會困難度更增強，
但到新興國家中尋求機會找到適合蓋建鋼廠的儲備用地先卡位是一個可供思 考的方向。本條件吻合 Aaker 所詮釋的關鍵成功因素是產業競爭成功所需最 重要的能力（C 公司擁有）或資產（D 公司擁有港口土地），在找不到好的標 的物前，儲備港口與建廠用地也是另一可行方案。畢竟港口之稀有性更勝於 鋼鐵原料礦源，作妥準備以待機會到來，可收水到渠成之功。
12.2 近年發展過度的一貫作業煉鋼廠原料需求是造成煤鐵礦原料大漲的主 因，但建構鋼廠的技術並不只限於傳統一貫作業煉鋼廠，找尋良好的港口會 使未來發展更具彈性。如台船等企業考慮出售時不應一昧排斥。
13. 現有的國際聯盟，須有以利益結合，終將以利益分配而破局的心理準備。
13.1 雖然 C 公司正協助國內下游提升技術，但為了更緊密的結合兩者之關 係，C 公司可在找不到國外良好標的之前，先選擇轉投資國內下游公司，使 上下游利害關係能更緊密的結合在一起。
13.2 國際結盟雖然是可以取代併購，但商業利害關係瞬息萬變，對於某些會 影響 C 公司關鍵成功因素的結盟，須預作評估，萬一結盟公司變卦，或遭受 競爭對手公司收購後的因應措施。
14. 企業面臨經營困境時是被併購的重要時機，除積極從事標的物找尋，掌控併 購成功關鍵因素外，也要有反併購之準備。
14.1 捕蟬的螳螂隨時要注意僅緊跟身後的黃雀之動態。畢竟，以 C 公司的規 模若無法迅速成長加速擴大，充其量只是國際間的一個小公司，很容易被併 購集團吞噬。
14.2 C 公司已經是股票上市公司，企業只有營利、產能繼續成長，股票價值 大幅擴大，市值增加到達一定規模，併購集團須花超額的代價才能收購，評 估無利可圖時，自然會放棄這個意圖。
15. 應找尋市場區隔之產品。
15.1 根據長尾理論，愈不受重視的環節反而愈有利基，C 公司除追求高附加 價值產品外，也應思考為人所淡忘的低價產品中是否藏有瑰寶，「創新的兩難」
Christensen（1997）曾提及當大家追求產品的極致時，若產品已經過度滿足 消費者需求時，低價的競爭者將應運而生。而這些一向為人所忽視的低級產 品反而是重要獲利來源。
15.2 北美全球最有效率的迷你鋼廠，雖然成本最低；Christensen 指出因為 一貫作業鋼廠的經理人過於保守、畏縮、害怕風險、能力不足，而不敢冒險。
故在當年美鋼公司連續關閉了許多缺乏競爭力的鋼廠之際，Nucor 卻能以廢 鋼生產差強人意品質的低價鋼乘勢佔有市場。
16. 新興市場的卡位要及時，波特的「先進者優勢」不應輕易放棄。
16.1 根據（鍾國安 2004）研究得知鋼鐵業並無品牌問題，價廉物美是市場競 爭的重點，在東南亞新興國家的佈局更是刻不容緩的競爭課題。
16.2 民間的台 X、燁 X 均已分別到越南投資一貫作業煉鋼廠，C 公司雖也與 日本住友金屬聯盟投資 11.5 億美元設置 170 萬噸冷軋鋼品，並擁有 51%股權，
除此之外其他的機會選擇亦不可輕易放鬆。
16.3 目前大陸鋼鐵的成長率遠遠超過世界水準，一旦崩盤將嚴重受創；若能 貼近擁有礦源的新興國家合作，C 公司會在 WSD 增加產能、成本、原料等要 素評分上獲得加分效果，且導入期 C 公司在該國鋼鐵業不同的成長階段，可 以提供不同的技術支援，長期關係較容易維持。
16.4 大前研一提醒世界公民要在全球舞台找定位，國家如此、經濟體系如 此、公司又何嘗不是如此？C 對未來的定位與願景應明確的讓客戶、員工知 悉。目前所揭櫫的「Double 2000」成長速度明顯不如競爭中的寶鋼公司，公 司在策略思考、目標訂定上可以更積極。
17. 避免以人力合理化方式完成生產競爭力之目標，以免自毀長城。
17.1 人才是 C 公司重要的資產，也是併購的原動力，C 公司的產能為 1100 MT 粗鋼／人‧年，生產目標希望在 2010 年達到世界級一流鋼廠生產力 2000MT 粗鋼/年‧人，但屆時別的公司之競爭力又會比目前再提升，永遠無法超越其 他競爭者。
17.2 依 C 公司目前 9065 位員工（2008 年 5 月），以企業文化觀點，若大幅 精減人力以達成 2000 MT 粗鋼／人‧年 的生產目標，勢必引發內部掀然大波，
且流失的員工可能很快被對手所召募，單是靠企業內部成長還是趕不上其他 競爭對手。最可行之道應該趕緊朝外部成長思考，利用現有人才成功的多併 購幾家公司，這才是快速有效成長的積極作為。
18. 大陸的機會，也許是另一個併購成功的開始。
18. 大陸的機會，也許是另一個併購成功的開始。