訪談摘要

1.併購的動機（如 公司主動進行併購或被動？為了產品組合目的、或市場、原料、

專利、技術、財務、成本、稅捐、管銷、水準整合、垂直整合、加速外部成長等 原因進行…）

H 君認為併購動作僅是某一時點企業領導者的一個想法，但是財務是最大的考 量，致於背後是否隱藏其他動機，真相不易為第三者所知悉。只有購入 CH 公 司是為了控制市場。

B 君認為當年購入 O 公司是基於財務考量，為解決積欠 C 公司的債務問題所作 之選擇。

C 君認為購入 D 公司是基於社會責任與財務理由、及對股東負責。

A 君認為當年是因官股要求配合國家政策下購入 CSM 公司以延續事項產業的 發展。

S 君說明 K 公司邀請 C 公司合資興建台中港一貫作業鋼廠第一期計畫，C 公司 居於擴充生產規模需要，經多次與 K 公司協商後簽署合資協議意向書，於 1995 年 12 月 27 日轉投資 K 公司，佔股權 30%。2000 年 09 月 14 日 發生 K 公司被 其董事長將資金挪移他用事件，C 公司乃被迫緊急介入，臨時指派財務助理副 總、營業管理處處長接任該公司董事長、總經理，以穩定公司，這項任務指派 理由係公司要重整，需要財務人員，為了要維持公司營運，需要業務人員。

2.併購決策小組如何形成（小組是經常性組織、或任務性組織？有外聘顧問參與、

或偶發事件引起動機、決策者主觀意志…）

H 君認為 C 公司的併購除 CH 公司外均是被動促成，也沒有固定的決策團隊。

B 君表示購買後來的 O 公司一案，因事發突然，由董事長、財務部門、業務副 總及他本人等成立臨時團隊，連夜趕辦文件以保債權。

C 君表示由公司企劃部門評估可行後才介入 D 公司重整。

A 君表示已考慮過 CSM 公司與 C 公司的互補性，及政府要求才介入。

S 君解釋由於事出突然，C 公司層峰乃緊急處理，臨時組成一任務性組織，執 行接手經營 K 公司重整任務，以維護 C 公司權益，因 C 公司是 K 公司第二大 股東，且 C 公司是國內鋼鐵業龍頭，加上 K 公司債權銀行希望 C 公司接手，

乃順理成章由 C 公司主導公司經營。

3.併購過程最大的障礙是甚麼？（財務、組織、文化、法律、領導者、技術資訊整 合、規模、人才流失、溝通、員工…）

H 君認為談判人才最欠缺，尤其國際事務人才是 C 公司目前最大困擾，所以僅 能在國內發展。

B 君認為輿論壓力質疑、個人思維、政治藩籬、法律門檻，管理觀念全面調整 都須一一克服。不要想把 C 公司的一切制度「蠻植」在異國的 O 公司企業。

C 君認為購入 D 公司最大障礙在於企業文化的重塑，

A 君表示接手 CSM 公司篩選人才，並留住技術核心的人才工作最艱難。

S 君說明由於 K 公司是被掏空而發生經營危機，非經營不善，因此 C 公司接手 K 公司過程最大障礙是財務，C 公司接手初期，現金嚴重不足，總經理每要核 簽每一筆支付款項，得一定要先查明手頭現金是否足夠，足見當時窘境。至於 組織文化等，原本是極重大的問題，但因員工均瞭解公司處境，加上由聲譽卓 著的 C 公司接手深得員工認同，雖有一些小問題，但都無傷大雅。

4.是否有達到原先併購前之預期目標？（市佔率、技術、人才、土地、股價…）

H 君認為 C 公司原無主動併購其他公司之意願，所以也並未定下併購目標。致 於 CH 公司，原先因防止擾亂鋼品市場因素而購入，已達到目的。

B 君認為四年內促使 O 公司在國外上市、已超越原先之期待。

C 君認為 C 公司參與 D 公司的重整成功，開始獲利不僅達到預期目標；還繼續 充分發揮 D 公司的優勢，擴建鋼廠，未來遠景可以期待。

A 君表示併購後兩年半已轉虧為盈，達預期目標。

S 君解釋 C 公司接手後，由於贏得債權銀行信任，終於順利完成公司重整，加 上 C 公司經營能力、社會優良形象，使 K 公司形象由谷底翻升，2004 年 06 月 28 日，K 公司股東會也通過更名為 D 公司。近年來，由於國際鋼鐵市場景氣佳，

D 公司已轉虧為盈，目前正進行第二期第一階擴建，預計 2009 年可完工投產，

第二階擴建也已通過環評。C 公司董事會已通過以換股方式百分之百持有 D 公 司股權，並將 D 公司視為 C 公司第五支高爐，扮演幫 C 公司提升高附價產品策 略之關鍵角色。由上可知，C 公司接手 D 公司已達成預期目標。

5 併購成功（或失敗）的關鍵因素是甚麼？（景氣、決策者意志、大併小、人才、

經理人、擴大市佔率、強化企業體質…）

H 君認為有三大要素：時間點、人才、最高 CEO 的願景。

B 君認為溝通很重要，並須掌握外部機會（政策轉變）。

C 君認為領導人的理念、土地資源優勢是重要關鍵。

A 君表示本業成功經驗與管理辦法的複製與技術支援。

S 君認為併購成功關鍵因素有：決策者意志、經營能力、綜效能發揮乘數效果 等等；此外，企業文化的融合也相當重要，許多公司的合併，最後失敗是因為 企業文化的不能融合宣告失敗，C 公司巧妙地掌握時機輕易的化解 D 公司這項 障礙。併購是有極大風險的，併購前主管都會思考作出對公司最有利的選擇，

當併購行動有雜音時，內部須先做妥溝通，意見相左時由最高決策者裁定，並 負起成敗之責。

6.在有預期的未來中是否還會有其他併購案在進行中？新的計畫考量方向如 何？

H 君認為 C 公司在這區塊上還沒有做好準備功夫與人才培育、組織。很難在國 際社會複製成功經驗。

B 君：無。

C 君認為 C 公司有越南國際合作投資計畫，併購案目前看不到機會。

A 君表示會傾向聯盟合作。並將未來重心寄託在 D 公司的開發。

S 君表示目前全球鋼鐵業併購風潮很盛，鋼鐵新紀元已來臨，C 公司為因應未 來競爭，目前有併購案在進行，新計畫考量方向應先瞭解全球鋼鐵業發展趨勢 如下：

從資本制約到資源制約的時代：

鋼鐵業發展模式從 Metal 金屬製造生產時代轉入 Mettle 的競爭氣勢時代，最 近又旋風式的正式進入 Mittal 的併購年代。

在經營上先求生存的 Survivor 階段，達到生存穩定後再後進入成功發展 Success

公司先佔有穩定的利基，由小而美出發才能大才能強。

過去是公司內部合理化組織重整時代，發展到集團整合、最後才有能力對外尋 求併購外部成長。

整個產業競爭態勢是兩極化走向，強者愈強，弱者愈弱。

其他

D 公司員工 T 君訪談重點：

D 公司多數員工希望與管理能力、制度較優良的 C 公司合併。K 公司就是因為制 度不良才遭掏空。

D 公司內老員工原會認為新員工稀釋他們的獎金，由於擴建關係老員工比率漸 低，此現象已消除。

認為組織文化與溝通是併購過程較大的障礙。