第一章 緒論
第一節 研究背景與動機
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第一章 緒論
第一節 研究背景與動機
2013 年，台灣壹電視易主，壹傳媒集團老闆黎智英將台灣壹電視電視廣播 股份有限公司包括壹電視新聞台及綜合台轉手賣給年代集團董事長練台生，並計 畫於同年六月後即由練台生接手經營壹電視，在交接前先將壹電視綜合台大部分 員工按照資歷分三波進行裁員，時間分別是同年五月十日、五月二十日以及五月 三十日，壹電視綜合台原有近百名員工最後資遣到只剩十餘名員工留任，在這場 大資遣中，不論資深、資遣或是曾對公司有過重大貢獻的同事，都一律名列資遣 名單中；據了解，當時大部分的離職員工，目前還是繼續在業界打拼，筆者鮮少 聽聞真正從產業轉職的消息。
在筆者近二十年的從業生涯中，有兩次遭電視台資遣的經歷，除了 2013 年 壹電視易主的大裁撤外，另一次就是 2007 年緯來兒童台易主富邦集團，成為 MOMO 兒童台，緯來在易主前將緯來兒童台及戲劇台經紀部員工裁撤，幸運的 是，筆者歷經的兩次資遣，公司組織都給予了讓資遣員工滿意的資遣條件，所以 真正發生的衝突與爭議並不多，而筆者本身也於離職後，仍繼續與前公司保持良 好關係以及提供前公司留任同仁相關的諮詢與協助。
筆者曾在一次壹電視資遣員工的聚會中提問，在大家盡心盡力工作後，卻遭 公司無預警資遣，難道真的不會對公司產生怨懟？答案當然是會的，但除了遭到 公司背叛所產生的負面情緒外，大部分人更相信只要繼續努力在業界耕耘，所有 成就以及光芒都還是會回歸到自己身上，一位同事更具體的說明，公司不過是提 供個人一展長才的舞台，即使換了舞台，能力還在身上，誰也拿不走，除非是自 己選擇放棄。
這場聚會中，大家這種還願意留在產業、為未來工作鞠躬盡瘁的工作態度與 筆者所持信念不謀而合，似乎有一種冥冥中的誘惑，總讓我們覺得付出最後一定 可以回收些甚麼相對或更大的利益，但是在這種「共識」之下，筆者不由得開始 思考，我們所共同擁有的「共識」或者能說是所謂的正向意念是正確意念嗎？到 底是誰給了我們這種「共識」？是我們自己？是所屬企業？還是整個傳播產業？
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或者根本是整個社會大環境，提供了甚麼意識，讓我們的信仰相似，如果這種共 識是被建構的，究竟是怎樣建構？
在產生這樣的問題意識後，筆者對於甚麼是工作心態的觸角彷彿開始活絡，
在一個日常接收的微信文章（wechat 群組固定寄發的專欄文章）中，筆者偶然閱 讀到一篇有關免費手機遊戲營利技巧的商業模式探討，其中提到幾個關鍵重點讓 筆者突然發現遊戲公司所設置誘發玩家「自動付出」的環境，竟然與傳播媒體這 個產業誘發筆者與壹電視前同事「努力付出」的環境有許多雷同之處，其中文章 提及了「強制性盈利技巧」，它是指使用一些不完全資訊「哄騙」人們進行購買，
或隱藏某些資訊而蒙蔽用戶的能力，而為了要模糊購買與成本，在用戶和真錢之 間放置一種媒介貨幣，如「遊戲寶石」（一種付費貨幣）藉此模糊用戶評估遊戲 的交易價值; 傳播產業亦同如此，大部分進入產業的新鮮人一開始會認為傳播媒 體產業是一種潮流與時尚產業，新聞代表專業與資訊、戲劇與電影及綜藝節目代 表創意與發想，而音樂產業則是藝術與流行，大家透過媒體傳播的發達，很輕易 可以看到業界典範的成功模式，它告訴眾人名與利總是與公眾人物連結，進入行 業的門檻並不高，但只要努力，人人都有機會成功，不過究竟需要多努力，要花 多久的時間，從來沒人能說得準。兩相對比，職場的成功不就等同獲得手遊的高 段等級，但在手遊的世界，設計者通常不會設計所謂最高段，因為他們為了更多 的營利，希望玩家投注更多的金錢，在最高段時再設計另一個層次的最高段，而 在職場上，成功更是沒有盡頭，所以會有許多的聲音包括企業、業界成功者的現 身說法甚或是同業不斷催眠我們，只要我們比別人更努力就會成功，但是絕對沒 有人能保證要多努力才能達標，也不會有人告訴我們，我們的努力到底值不值 得，其中到底要付出甚麼樣的代價，其實我們本身可能也認為自己暫時的努力只 是在為未來的成功做投資，就像強制性營利一樣，我們的購買與成本被模糊了，
到最後我們根本不會知道我們是用多少成本在購買未知的成功。
而在強制性營利中，「買越多省越多」也是一種方式。在遊戲中，貨幣可以 用來購買技藝或武器，讓玩家比其他人更容易升級破關，而購買越多的貨幣，也 會得到越多的折扣，玩家只要用最基本的數學計算就會知道買越多越省，設計得 夠巧妙，玩家甚至會單純的以為自己是在玩技能遊戲，他只需要花一些錢去取得 幫助，會更容易成功，這會創造出一種常態性的狀態，就是玩家不斷地付出，直
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到他意識到自己正在玩的其實不是技能遊戲，而是金錢遊戲。反映到職場上，我 們也被教育著不斷的付出時間、腦力與勞力，只要努力，就比別人更容易也更快 獲得資源、人脈以及組織與同業的尊重，因此，我們不斷地付出，直到我們終於 發現最終得到的遠不如所付出的，或者付出已成為一種“奉獻”的概念，我們再也 不強求等值的回收。
近幾年，坊間與企業開始探討「遊戲化」（Gamification）這個議題，而許多 知名企業如ＩＭＢ、ＮＩＫＥ、麥當勞…等，都早已運用遊戲的方式創造出員工 高績效及商品銷售量．如何將遊戲運用到工作及生活裡，誘發員工以及顧客參與 其中，造成員工績效或營業額的提升，在《企業遊戲化：5 年級、90 後， 一起 玩出競爭新策略》（Gamification Revolution）一書中更將遊戲化的歷史溯及拿破 崙時代，拿破崙試圖利用有獎徵答的方式來取得戰爭中維持食物的新鮮度的方 法，雖然遊戲歷經十年才找到答案，拿破崙戰爭已結束，對戰爭毫無幫助，卻對 後世製作食物罐頭的技術起了開創的作用；而台灣的暢銷商業雜誌《經理人》雜 誌更於 2014 年六月號以封面介紹了企業遊戲化的概念，並訪問了台灣的知名企 業，證實了遊戲化的改念早已默默地創造了許多企業的營利或營運成功，在更瞭 解商業的遊戲化概念後，筆者不由得將之與手遊設計中的強制性營利技巧聯想在 一起。
早在 18 世紀英國經濟學家亞當・斯密（Adam Smith）曾在《國富論》中提 出，在自由經濟的競爭體制下，由從事經濟行為的人們在理性支配下，會自然產 生供需、價格以及競爭的機制，而這些機制就像一隻看不見的手，宰制著每個人，
大家都會不知不覺地按照著一種規律運行，對傳播產業的工作者而言，也似乎有 隻看不見的手，默默在操縱著工作者，遊戲化可能也是它最大的手段之一，使得 工作者不知不覺的付出時間、腦力以及勞力，這種自願性勞動彷彿是一種信仰，
讓工作者認為為了成功所有的付出都是投資，都是一種理所當然，德國的社會學 者馬克思・韋伯（Max Weber）的著作《新教倫理與資本主義精神》中，對於這 種現象也早有相關探討。
因此，筆者深深感受到從業以來，對工作的超額付出似乎也正是因這隻看不 見的手操控，正因為這好像是必然的過程，便不會覺得不值得而後悔，筆者甚至 以為，這隻看不見的手其實不僅僅存在於傳播產業，事實上，它就存在在所有工
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作場域之中，因此，筆者認為既然我們必須處在這樣的環境下，必然被建構了某 種工作心態，本文藉由線上五位影視戲劇製作人的工作歷程研究，了解他們這種 工作心態是如何被建構的，在面對產業的劇變，他們是如何去因應?