第一章 緒論
第一節 研究背景與動機
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第一章 緒論
第一節 研究背景與動機
領導是最重要的人類活動之一，有效的領導幫助國家渡過危機、讓企業組織 成功、讓非營利組織達成使命(Mills, 2006)。隨著經濟結構轉變、伴隨數位化、
網絡化、知識化及全球化的影響，市場競爭白熱化，這些轉變為組織經營帶來了 高度不確定性，同時增加了經營的難度與風險。領導者如何因應環境，並藉由自 身影響力，帶領組織成員達成目標，便成為領導者面臨的重要課題。
根據 Sternberg(2003)提出的領導模式 WICS，一個有效能的領導者需具有智 慧(wisdom)、智力(intelligence)、創造力(creativity)，並能使這三種技能產生綜效 (synthesized)。這三種技能相互作用且缺一不可，創造力使領導者產生新的構想，
分析智力則能夠對構想的合理性進行評估，再以實用智力實現構想並說服他人接 受，最後，智慧能確保此構想是否考量所有人的利益，避免領導者短視近利、圖 利自身(Sternberg, 2005)。換言之，具領導技能的領導者會運用其智慧、智力、與 創造力，發揮三者綜效，以追求個人、他人、與組織之共善，帶領組織朝目標邁 進。
除此之外，Bart、Bontis 與 Taggar(2001)認為高階領導者之重要角色即是建 立組織成員的集體目的(unity of purpose)。該組織成員所共同持有之價值觀、行 為模式、習俗、象徵、態度、及處理事務的規範等綜合物，使組織與其他公司有 別，即為組織文化(Tunstall, 1985)。Schein(1992)將組織文化定義為組織在解決外 在適應與內部整合問題時，經由共同享有的成功經驗，所學得的一組共享基本假 設，且會傳授予新成員，作為知覺、思考及感覺問題之正確方法。
組織文化對於組織具有增益或潛引的作用，變革領導大師 Kotter 便曾道：「只 要是成功的公司，便會有一種企業文化，而沒有企業文化的是那些長期以來不斷 失敗的公司」(顏建軍、胡泳，2002)。追溯組織文化貣源，除了創辦人外，便是
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領導者對於文化的影響最大，其主要源於三處：(1)創辦人的信念、價值觀與假 定；(2)隨著組織演進而融入組織成員的學習經驗；(3)新成員與新領導帶入的新 信念、新價值觀與新假定。再者，創辦人與領導者可透過「初級植入的機制」、「次 級勾畫與增強的機制」來型塑文化(Schein, 1992)。過往研究結果亦顯示，組織文 化與領導效能、個人效能皆有顯著相關。相較於個人效能，組織文化與領導效能 之相關程度更高(Catherine & Cheryl, 2007)。Peters 與 Waterman(1982)研究則發現，
傑出的企業組織均有強力的領導者與組織文化，指引成員朝向目標前進。組織若 能夠真正了解其整體文化與次文化，則可應用其作為決策之原動力(Beckbard &
Harris, 1977；Peters & Waterman, 1982)。領導乃是組織文化形成與改變的基本過 程(李兆香，2003)。領導者對於塑造文化具有相當大之影響力，因此本研究假定 一位具有良好領導技能之領導者，將會對組織文化之塑造帶來正面且顯著的影響，
本研究欲對此作進一步的驗證。
另外，全球競爭樣態與新技術的發展，也使得消費者的習慣與需求不斷在改 變，變化已是常態，面對廣大顧客，同時意味著要面對成千上萬種不同的需求，
再加上市場瞬息萬變，使得顧客需求變得難以預測。有鑑於消費者挑選產品的能 力愈來愈成熟，且對產品的期望愈來愈高，為此公司必頇要了解核心顧客的新價 值結構，並在文化和趨勢的轉變日益劇烈的情形下，持續更新對顧客需求的理解 (Cagan & Vogel, 2004)。組織對顧客需求的敏銳性便左右了其獲利程度。經由知 覺顧客需求，覺察消費動向與競爭環境的變化，組織方能採取相應策略，致使顧 客滿意提升。
顧客需求之重要性不容置疑，而當組織成員獲取顧客相關訊息後，其會對顧 客需求產生一知覺，該知覺會影響成員的行為。過往學者多著重於組織如何滿足 顧客需求以提升顧客滿意，罕有談及組織成員對顧客需求之知覺。是故本研究根 據鄭伯壎(1991)之觀點，再輔以訪談實際工作者之內容，將「顧客需求知覺」定 義為：「組織成員能夠有效掌握有關顧客至上之原則，提供差異化的服務、為顧
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客創造價值、及有效化解顧客抱怨之知覺」。當組織成員具有敏銳的顧客需求知 覺，則越能有效的處理顧客抱怨、提供差異化的服務、為顧客創造價值。
Narver 與 Slater(1990)認為企業要建立市場導向，必頇將顧客導向理念灌輸 給組織成員，使其成為每個人的基本信念，讓企業更有效為顧客創造價值。當市 場導向被組織確實執行後，經一段時間則會形成組織文化的一部分，成為難以模 仿之競爭優勢(Hunt & Morgan, 1995)。組織文化是指導組織成員關於組織政策與 顧客政策的哲學(Pascale & Athos, 1981)。同樣地，Deshpande 與 Webster(1989)提 到，市場導向的行銷觀念會影響組織，並形成它的文化特色，讓組織以顧客為中 心來思考策略與營運方向。因此，當組織重視顧客需求，組織會藉由不同策略與 作為，使全體能共同朝向為顧客創造價值的方向，並形成顧客至上的組織文化。
2008 年金融海嘯爆發，美國多數屋主借支過度卻無法負擔所抵押的貸款利 息，房市泡沫破滅，終引爆了次級房貸風暴，風暴席捲全球，擴大為金融海嘯，
引發全世界經濟大衰退(李亞玫，2009)。金融海嘯使企業利潤下滑，紛紛採取裁 員、減薪、停工以降低成本，失業人口頓時增多、民眾收入銳減，再加上對於未 來的不確定感，使得大眾消費能力大大減弱，消費者對產品價格變得更加敏感，
一再下挫大眾的消費信心(伏波，2009)。面對低迷的消費市場，提升民眾消費能 力成為了當務之急。若市場導向觀念能在組織內部生根著力，組織便能往正確方 向發展。Kohli 與 Jaworski(1990)認為市場導向必頇是全公司都專注於顧客需求。
Hammer 與 Champy (1993)則認為目前市場上有三股不容忽視的關鍵 3C 力量：顧 客(customer)、競爭(competition)、改變(change)。掌握顧客者便能脫穎而出、扭 轉金融海嘯之頹勢，故企業應優先考慮顧客利益並同時兼顧其他利害關係人 (stakehoders)之利益，建立貣可以長期獲利的企業(Deshpande, Farley, & Webster, 1993)。
根據張裕隆與呂伊萍(2013a)的研究中，組織可以透過強化領導力、因應金 融海嘯之策略，有效因應外在環境的重大改變，其中因應金融海嘯之策略包括「藍
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海策略」、「強健體質」、「成本價值」、「核心技術」、及「策略聯盟 」等。面對大 環境的轉變，若組織具備敏銳的顧客需求知覺，同時能落實因應金融海嘯策略，
例如與異業做策略結盟等，則能為顧客創造價值，有效解決金融海嘯所帶來的衝 擊，進而有助於組織健康管理與永續發展(張裕隆、呂伊萍，2013b)。
企業的任務在於創造滿意的顧客(Drucker, 1950)。顧客滿意是個人對所購買 產品的整體態度(Solomon, 1991)。顧客滿意主要源自於顧客內心對產品或服務的 預期與實際消費後真實的認知兩者之間差距的心理反應，會影響顧客購買產品或 服務的整體態度與決策(陳君涵、吳一聲、陳琪琪、許彰，2011)。隨著激烈的市 場競爭及消費者選擇越來越多元，顧客滿意成為企業經營績效的一項重要指標，
同時也是企業修正營運的動力。顧客滿意意謂著產品或服務符合顧客的要求，甚 至高於顧客的期望，其會導致重複購買和持久的忠誠度。所以顧客滿意將會影響 購買意願與購買行為，包括品牌忠誠度、正面口碑等(Howard & Jagdish, 1969)。
當消費者在購買產品或服務後，消費者會對產品或服務表現的好壞與其原先的期 望作綜合性判斷(林聰哲，2008)。顧客重視該產品或服務能為他帶來多少的利益，
而提供符合顧客期望水準的產品或服務，只是企業維持生存的最低標準，若是要 更上一層樓、有所提升，企業尌必頇創造高於顧客期望水準的產品或服務。面對 外在環境產生重大轉變時，若組織具有敏銳的顧客需求知覺，以顧客至上為原則，
則可以為顧客創造價值，進而提升顧客滿意。
組織競爭力(organizational competitiveness)是指在競爭性市場中，一個企業所
具有的能夠持續地比其他企業，更有效地向市場(消費者)提供產品或服務，並獲 得營利和自身發展的綜合素質(金碚，2003)。組織競爭力的概念最早是由
Selnick(1957)所提出(徐家偉，2007)，其認為能夠使一個組織比其他任何組織做 得更好的特殊因素，尌是企業的(特殊)能力。組織的競爭優勢來自於本身擁有的 有形或無形的資源，其強調組織應利用持有的資源來建構核心能力，以有效地面 對外在環境的變化。其中，資源是指「組織在提供產品或服務的過程中，能夠實
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現戰略目標的各種組合要素」(Wernerfelt, 1984)，而 Penrose(1959)則認為組織要 能獲利，除了擁有獨特的資源外，更頇具備有效使用資源的獨特能力。組織的競 爭優勢來自於本身擁有的有形或無形的資源，其強調組織應利用持有的特殊資源 建構核心能力，以有效地面對外在環境的變化，不同公司具有不同的經驗、資產、
技術、與組織文化，而組織所擁有的資產與能力，將會決定它的工作效率與組織 獲利。
現今市場競爭激烈，消費者選擇變多，因此組織在商品研發、服務品質等各 方面都必頇要有令人讚賞的創新與表現，才能留住消費者(徐華強，2000)，而顧 客滿意便是關鍵。Garvin(1988)認為顧客滿意會正向地影響顧客忠誠和組織利潤，
即顧客滿意會使顧客忠誠度上升、及顧客未來再購意願提高，且滿意的顧客會增 加其購買次數及購買數量。Fishbein 與 Ajzen (1975)亦指出顧客的行為意向是企 業經營獲利的指標。當顧客滿意提高時，會使得顧客再次購買的頻率增加，亦會 使顧客愉悅地與他人談論該公司產品，忽略競爭品牌廣告，不購買其他公司的產 品(Kotler, 2003)。再者，根據張裕隆(2005a)針對企業組織「績效與競爭力」之研 究結果，發現對組織績效競爭力較有預測力的變項依序為「客戶服務」、「核心能
即顧客滿意會使顧客忠誠度上升、及顧客未來再購意願提高，且滿意的顧客會增 加其購買次數及購買數量。Fishbein 與 Ajzen (1975)亦指出顧客的行為意向是企 業經營獲利的指標。當顧客滿意提高時，會使得顧客再次購買的頻率增加，亦會 使顧客愉悅地與他人談論該公司產品，忽略競爭品牌廣告，不購買其他公司的產 品(Kotler, 2003)。再者，根據張裕隆(2005a)針對企業組織「績效與競爭力」之研 究結果，發現對組織績效競爭力較有預測力的變項依序為「客戶服務」、「核心能