領導技能、組織文化、顧客需求知覺、因應金融海嘯策略、顧客滿意、組織競爭力、與績效之相關研究 - 政大學術集成

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(1)國立政治大學心理學研究所碩士論文. 領導技能、組織文化、顧客需求知覺、因應金融海嘯策略、. 政治大顧客滿意、組織競爭力、與績效之相關研究立. ‧ 國. 學. The study of leaders' skills, organizational culture, perception of customer need, coping strategies of financial crisis,. ‧. n. al. er. io. sit. Nat. and organizational performance. y. customer satisfaction, organizational competitiveness,. Ch. engchi. i n U. 指導教授：張裕隆博士研究生：洪宛廷撰中華民國一百零七年一月. v.

(2) 致謝國中時，我曾於語文課讀到陳之藩「謝天」一文，文中寫道「無論什麼事，得之於人者太多，出之於己者太少。因為需要感謝的人太多了，就感謝天罷」。當時，我並沒有太多的體悟，直至論文完成的今日，我才能真正體會這句話的意涵。正因為要感謝的人實在太多了，以至於撰寫謝辭時，一時之間竟不知從何著手，一篇簡短的謝辭居然不比論文內文來得容易。從報考研究所至完成學位口試，一路走來並不輕鬆，不過，我相當幸運能在求學過程中，遇到了許多的貴人，也由於貴人們的提攜與扶持，讓我方能突破重重難關、不斷成長茁壯。. 立. 政治大. 首先，感謝我的第一貴人，也正是我的家人們。謝謝他們給予我悉心的照顧. ‧ 國. 學. 和豐富的資源，讓我能精神飽滿、專注於學業，也謝謝他們為了我而四處奔波、請託親友填答問卷，正因為他們的大力協助，我才能夠順利地完成學業。. ‧. 再來，感謝我的指導教授，張裕隆老師。裕隆老師秉持著「品質、創新、價. y. Nat. sit. 值」的理念給予指導，在老師的督促和提醒下，我得以不斷自我精進、提升；另. n. al. er. io. 外，老師的教誨不僅是運用於學業，同時也可以運用於生活及工作場域，接受老. i n U. v. 師的教導後，如今處理事務時，我會懂得以「品質、創新、價值」來思考，期望自己可以為他人創造價值。. Ch. engchi. 感謝我的論文口試委員，黃國隆與林姿葶老師。謝謝兩位老師抽空參與我的論文口試，並給予回饋和指導。感謝國隆老師給予的建議，使我的文章更加流暢、研究得以更加完善；感謝姿葶老師親切地為我解答統計上的種種問題，並總能以深入淺出的方式讓我明白，也謝謝兩位老師給予我肯定，增進了我的自信心。特別感謝秉毅學長利用寶貴的假日時間，與我討論統計。多虧有學長指點迷津，讓我有如神助，突破統計難關，獲得極大的進展。談及統計分析過程，也必頇感謝懷文學弟，若不是懷文多次撥空教導我如何進行統計軟體操作，或許我仍會像是無頭蒼蠅般，對著資料乾瞪眼。 ii.

(3) 另外，感謝上銘的患難與共，上銘的陪伴不但使我感到心安，也使得我在研究的路途上不會感到孤單。感謝摯友陳婷和陳怡蓁，兩位的支持與體貼讓我充滿了勇氣和力量，支撐了我完成論文口試，至今想來仍感到胸口一陣暖意。最後，感謝六位受訪者。六位受訪者不僅是於百忙之中接受我的訪問，還提供給我寶貴的經驗和回饋，讓我的研究逐漸成形、架構也更加清晰。最後，感謝各位學長姐、親朋好友，謝謝你們願意花時間填答問卷、給予建議和幫忙，正因為你們無私的幫助，使我得以根據蒐集到的資料，進行假設驗證，最終完成論文。論文並非是我個人的研究成果，而是集眾人之力所成之智慧寶藏，簡短的謝. 政治大我們(人們)住在地球上要繳的房租」，謝謝諸位對我的幫忙與鼓勵，現在我即將立. 辭實在難以完整述出我的感謝之情。秉毅學長曾瀟灑的向我說到「互相幫忙就是. 踏入職場、開啟人生的新篇章，是時候換我回饋、繳納房租了，也期望透過如此. ‧ 國. 學. 互相幫忙，形成善的循環，讓我們所處的社會可以更加和諧、美好。. ‧. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. iii. i n U. v.

(4) 摘要本研究係以 Sternberg 的 WICS 領導模式出發，探討當領導者具備智慧、實用智力、分析智力、創造力，並將這些技能產生綜效時，是否能形塑組織文化，進而影響組織的顧客需求知覺、因應金融海嘯策略、與顧客滿意等方面的展現，而後對於組織競爭力與組織績效產生影響。此外，本研究亦嘗試發展一整合模式，以提供企業組織做為診斷與發展的重要參考。本研究首先針對六位在職者進行訪談，以釐清研究架構與變項之內涵，並據以進行量表編製或引用相關量表，且以一般企業員工作為研究母群，採立意取樣. 政治大. 方式進行樣本蒐集，總計蒐集到 327 份有效問卷。信效度及因素分析結果顯示，. 立. 本研究量表擁有良好之內部一致信度(.90~.98)與效標關聯效度(.41~.74)。階層迴. ‧ 國. 學. 歸與結構方程模式驗證研究假設之結果顯示：1.領導技能對於組織文化、組織績效具有正向且顯著的影響、2.組織文化對於顧客需求知覺具有正向且顯著的影響、. ‧. 3.顧客需求知覺對於因應金融海嘯策略具有正向且顯著的影響、4.因應金融海嘯. y. Nat. sit. 策略對於顧客滿意、組織競爭力具有正向且顯著的影響、5.顧客滿意對於組織競. n. al. er. io. 爭力具有正向且顯著的影響、6.組織競爭力對於組織績效具有正向且顯著的影響、. i n U. v. 7.標竿企業在上述變項皆顯著優於一般與虧損企業。最後，並將訪談結果來驗證. Ch. engchi. 研究之假設與架構。綜合而言，本研究採質化與量化兩者得兼之方式來進行研究架構與假設之驗證。總而言之，本研究之具體貢獻為：理論整合與創新、實務應用與發展。除了整合「領導技能、競爭力、績效」之研究外，亦提出創新的顧客需求知覺之內涵，可幫助開啟後續相關研究，並以宏觀角度發展出「領導技能、顧客需求知覺、因應金融海嘯策略、顧客滿意」之整合模式，以提供企業組織變革與發展之依據。關鍵字：領導技能、領導者智慧、領導者實用智力、領導者分析智力、領導者創造力、組織文化、顧客需求知覺、因應金融海嘯策略、顧客滿意、組織競爭力、組織績效 iv.

(5) Abstract This study starts with Sternberg's WICS leadership model, investigating the effect of leaders' wisdom, practical intelligence, analytic intelligence, creativity, and synthesized on organizational culture, and perception of customer need, coping strategies of financial crisis, customer satisfaction, and ultimately, on organizational competitiveness, organizational performance. In addition, this study tries to construct a macro model, which assists organizations in diagnosing and developing. This study compiles related scales and use survey method to collect data. Moreover,. 政治大 sampling. The total number立 of effective sample is 327. All questionnaires were factor it chooses employees in enterprises as research population and uses convenience. ‧ 國. 學. analysis examined, and confirmed to have highly reliability (.90~.98) and validity (.41~.74). The conclusion drawn from result of hierarchical regression analysis and. ‧. structural equation modeling analysis indicates:1. leaders' skills have positive and. sit. y. Nat. significant effect on organizational culture and organizational performance; 2.. n. al. er. io. organizational culture have positive and significant effect on perception of customer. i n U. v. need; 3. perception of customer need have positive and significant effect on coping. Ch. engchi. strategies of financial crisis; 4. coping strategies of financial crisis have positive and significant effect on customer satisfaction and organizational competitiveness; 5. customer satisfaction have positive and significant effect on organizational competitiveness; 6. organizational competitiveness have positive and significant effect on organizational performance; 7. above variables in benchmarking enterprises are significant better than normal and deficit enterprises. Furthermore, this study also applied interview with 6 professionals as a method to gather opinions on variables and confirm the model.. v.

(6) Finally, the contribution of this study includes "integration and innovation of theories" and " practical applications". This study proposes the model of leadership, perception of customer need, coping strategies of financial crisis and customer satisfaction from macro view point. It not only initiates follow-up academic studies, but also provides an innovative model for enterprises to change and develop. Keyword：leaders' skills, leaders' wisdom, leaders' practical intelligence, leaders' analytic intelligence, leaders' creativity, organizational culture, perception of customer need, coping strategies of financial crisis, customer. 政治大. satisfaction, organizational competitiveness, organizational performance.. 立. ‧. ‧ 國. 學. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. vi. i n U. v.

(7) 目錄目錄..............................................................................................................................vii 表目錄...........................................................................................................................ix 圖目錄...........................................................................................................................xi 第一章緒論..................................................................................................................1 第一節研究背景與動機......................................................................................1 第二節研究目的..................................................................................................6 第三節名詞釋義..................................................................................................7. 政治大. 第二章文獻探討..........................................................................................................9. 立. 第一節領導技能與組織文化..............................................................................9. ‧ 國. 學. 第二節顧客需求知覺、因應金融海嘯策略、與顧客滿意................................24 第三節組織競爭力與組織績效........................................................................37. ‧. 第四節研究假設................................................................................................45. y. Nat. sit. 第三章研究方法........................................................................................................47. n. al. er. io. 第一節研究對象................................................................................................47. i n U. v. 第二節資料分析................................................................................................50. Ch. engchi. 第三節研究工具................................................................................................52 第四章研究結果........................................................................................................80 第一節. 各研究變項之相關分析......................................................................80. 第二節. 假設一至假設八之階層迴歸分析......................................................82. 第三節標竿、一般、與虧損企業之獨立樣本 t 檢定..........................................96 第四節研究架構之結構方程模式分析..........................................................100 第五節研究假設結果總整理..........................................................................106. vii.

(8) 第五章討論與建議..................................................................................................107 第一節. 研究結果討論....................................................................................107. 第二節. 研究架構驗證....................................................................................114. 第三節. 未來研究建議....................................................................................119. 第四節. 研究貢獻............................................................................................123. 參考文獻....................................................................................................................126 中文部分....................................................................................................................126 英文部分....................................................................................................................133. 政治大附錄 B-量表授權同意書..........................................................................................148 立. 附錄 A-研究調查問卷..............................................................................................141. ‧. ‧ 國. 學. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. viii. i n U. v.

(9) 表目錄表 2-1 領導定義彙整.................................................................................................10 表 2-2 組織文化定義彙整.........................................................................................17 表 2-3 顧客滿意定義彙整.........................................................................................32 表 2-4 組織競爭力定義彙整.....................................................................................37 表 2-5 本研究假設彙整.............................................................................................46 表 3-1 問卷施測與回收統計表.................................................................................48 表 3-2 問卷人口變項統計表.....................................................................................49. 政治大. 表 3-3 領導者智慧量表各題項檢驗結果.................................................................53. 立. 表 3-4 領導者智慧量表因素分析摘要表.................................................................54. ‧ 國. 學. 表 3-5 領導者實用智力量表各題項檢驗結果.........................................................55 表 3-6 領導者實用智力量表因素分析摘要表.........................................................56. ‧. 表 3-7 領導者分析智力量表各題項檢驗結果.........................................................57. y. Nat. sit. 表 3-8 領導者分析智力量表因素分析摘要表.........................................................58. n. al. er. io. 表 3-9 領導者創造力量表各題項檢驗結果.............................................................60. i n U. v. 表 3-10 領導者創造力量表因素分析摘要表...........................................................61. Ch. engchi. 表 3-11 組織文化量表各題項檢驗結果...................................................................63 表 3-12 組織文化量表因素分析摘要表...................................................................64 表 3-13 顧客需求知覺量表各題項檢驗結果...........................................................65 表 3-14 顧客需求知覺量表因素分析摘要表...........................................................66 表 3-15 因應金融海嘯策略量表各題項檢驗結果...................................................68 表 3-16 因應金融海嘯策略量表因素分析摘要表...................................................69 表 3-17 顧客滿意量表各題項檢驗結果...................................................................70 表 3-18 顧客滿意量表因素分析摘要表...................................................................71 表 3-19 組織競爭力量表各題項檢驗結果...............................................................72 ix.

(10) 表 3-20 組織競爭力量表因素分析摘要表...............................................................74 表 3-21 組織績效量表各題項檢驗結果...................................................................76 表 3-22 組織績效量表因素分析摘要表...................................................................77 表 3-23 社會期許量表各題項檢驗結果...................................................................78 表 3-24 社會期許量表因素分析摘要表...................................................................79 表 4-1 各變項相關表..................................................................................................81 表 4-2 領導技能對組織文化迴歸表..........................................................................83 表 4-3 組織文化對顧客需求知覺迴歸表..................................................................84. 政治大表 4-5 因應金融海嘯策略對顧客滿意迴歸表之一..................................................86 立表 4-4 顧客需求知覺對因應金融海嘯策略迴歸表..................................................85. 表 4-6 因應金融海嘯策略對顧客滿意迴歸表之二..................................................88. ‧ 國. 學. 表 4-7 顧客滿意對組織競爭力迴歸表......................................................................89. ‧. 表 4-8 因應金融海嘯策略對組織競爭力迴歸表之一..............................................90. y. Nat. 表 4-9 因應金融海嘯策略對組織競爭力迴歸表之二..............................................92. er. io. sit. 表 4-10 組織競爭力對組織績效迴歸表....................................................................93 表 4-11 領導技能對組織績效迴歸表........................................................................95. al. n. v i n 表 4-12 標竿企業與一般企業 C t 考驗..........................................................................97 hengchi U 表 4-13 標竿企業與虧損企業 t 考驗..........................................................................98 表 4-14 一般企業與虧損企業 t 考驗..........................................................................99 表 4-15 結構方程模式測量變項相關矩陣..............................................................101 表 4-16 研究整體模式契合度指標..........................................................................103 表 4-17 研究假設檢驗結果彙整..............................................................................106. x.

(11) 圖目錄圖 2-1 本研究架構圖.................................................................................................45 圖 4-1 本研究結構方程模式圖...............................................................................105. 立. 政治大. ‧. ‧ 國. 學. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. xi. i n U. v.

(12) 第一章緒論第一節研究背景與動機領導是最重要的人類活動之一，有效的領導幫助國家渡過危機、讓企業組織成功、讓非營利組織達成使命(Mills, 2006)。隨著經濟結構轉變、伴隨數位化、網絡化、知識化及全球化的影響，市場競爭白熱化，這些轉變為組織經營帶來了高度不確定性，同時增加了經營的難度與風險。領導者如何因應環境，並藉由自身影響力，帶領組織成員達成目標，便成為領導者面臨的重要課題。. 政治大慧(wisdom)、智力(intelligence)、創造力(creativity)，並能使這三種技能產生綜效立根據 Sternberg(2003)提出的領導模式 WICS，一個有效能的領導者需具有智. ‧ 國. 學. (synthesized)。這三種技能相互作用且缺一不可，創造力使領導者產生新的構想，分析智力則能夠對構想的合理性進行評估，再以實用智力實現構想並說服他人接. ‧. 受，最後，智慧能確保此構想是否考量所有人的利益，避免領導者短視近利、圖. sit. y. Nat. 利自身(Sternberg, 2005)。換言之，具領導技能的領導者會運用其智慧、智力、與. al. n. 進。. er. io. 創造力，發揮三者綜效，以追求個人、他人、與組織之共善，帶領組織朝目標邁. Ch. engchi. i n U. v. 除此之外，Bart、Bontis 與 Taggar(2001)認為高階領導者之重要角色即是建立組織成員的集體目的(unity of purpose)。該組織成員所共同持有之價值觀、行為模式、習俗、象徵、態度、及處理事務的規範等綜合物，使組織與其他公司有別，即為組織文化(Tunstall, 1985)。Schein(1992)將組織文化定義為組織在解決外在適應與內部整合問題時，經由共同享有的成功經驗，所學得的一組共享基本假設，且會傳授予新成員，作為知覺、思考及感覺問題之正確方法。組織文化對於組織具有增益或潛引的作用，變革領導大師 Kotter 便曾道：「只要是成功的公司，便會有一種企業文化，而沒有企業文化的是那些長期以來不斷失敗的公司」(顏建軍、胡泳，2002)。追溯組織文化貣源，除了創辦人外，便是. 1.

(13) 領導者對於文化的影響最大，其主要源於三處：(1)創辦人的信念、價值觀與假定；(2)隨著組織演進而融入組織成員的學習經驗；(3)新成員與新領導帶入的新信念、新價值觀與新假定。再者，創辦人與領導者可透過「初級植入的機制」、「次級勾畫與增強的機制」來型塑文化(Schein, 1992)。過往研究結果亦顯示，組織文化與領導效能、個人效能皆有顯著相關。相較於個人效能，組織文化與領導效能之相關程度更高(Catherine & Cheryl, 2007)。Peters 與 Waterman(1982)研究則發現，傑出的企業組織均有強力的領導者與組織文化，指引成員朝向目標前進。組織若能夠真正了解其整體文化與次文化，則可應用其作為決策之原動力(Beckbard &. 政治大程(李兆香，2003)。領導者對於塑造文化具有相當大之影響力，因此本研究假定立. Harris, 1977；Peters & Waterman, 1982)。領導乃是組織文化形成與改變的基本過. 一位具有良好領導技能之領導者，將會對組織文化之塑造帶來正面且顯著的影響，. ‧ 國. 學. 本研究欲對此作進一步的驗證。. ‧. 另外，全球競爭樣態與新技術的發展，也使得消費者的習慣與需求不斷在改. y. Nat. 變，變化已是常態，面對廣大顧客，同時意味著要面對成千上萬種不同的需求，. er. io. sit. 再加上市場瞬息萬變，使得顧客需求變得難以預測。有鑑於消費者挑選產品的能力愈來愈成熟，且對產品的期望愈來愈高，為此公司必頇要了解核心顧客的新價. al. n. v i n 值結構，並在文化和趨勢的轉變日益劇烈的情形下，持續更新對顧客需求的理解 Ch engchi U (Cagan & Vogel, 2004)。組織對顧客需求的敏銳性便左右了其獲利程度。經由知. 覺顧客需求，覺察消費動向與競爭環境的變化，組織方能採取相應策略，致使顧客滿意提升。顧客需求之重要性不容置疑，而當組織成員獲取顧客相關訊息後，其會對顧客需求產生一知覺，該知覺會影響成員的行為。過往學者多著重於組織如何滿足顧客需求以提升顧客滿意，罕有談及組織成員對顧客需求之知覺。是故本研究根據鄭伯壎(1991)之觀點，再輔以訪談實際工作者之內容，將「顧客需求知覺」定義為：「組織成員能夠有效掌握有關顧客至上之原則，提供差異化的服務、為顧. 2.

(14) 客創造價值、及有效化解顧客抱怨之知覺」。當組織成員具有敏銳的顧客需求知覺，則越能有效的處理顧客抱怨、提供差異化的服務、為顧客創造價值。 Narver 與 Slater(1990)認為企業要建立市場導向，必頇將顧客導向理念灌輸給組織成員，使其成為每個人的基本信念，讓企業更有效為顧客創造價值。當市場導向被組織確實執行後，經一段時間則會形成組織文化的一部分，成為難以模仿之競爭優勢(Hunt & Morgan, 1995)。組織文化是指導組織成員關於組織政策與顧客政策的哲學(Pascale & Athos, 1981)。同樣地，Deshpande 與 Webster(1989)提到，市場導向的行銷觀念會影響組織，並形成它的文化特色，讓組織以顧客為中. 政治大作為，使全體能共同朝向為顧客創造價值的方向，並形成顧客至上的組織文化。立. 心來思考策略與營運方向。因此，當組織重視顧客需求，組織會藉由不同策略與. 2008 年金融海嘯爆發，美國多數屋主借支過度卻無法負擔所抵押的貸款利. ‧ 國. 學. 息，房市泡沫破滅，終引爆了次級房貸風暴，風暴席捲全球，擴大為金融海嘯，. ‧. 引發全世界經濟大衰退(李亞玫，2009)。金融海嘯使企業利潤下滑，紛紛採取裁. y. Nat. 員、減薪、停工以降低成本，失業人口頓時增多、民眾收入銳減，再加上對於未. er. io. sit. 來的不確定感，使得大眾消費能力大大減弱，消費者對產品價格變得更加敏感，一再下挫大眾的消費信心(伏波，2009)。面對低迷的消費市場，提升民眾消費能. al. n. v i n 力成為了當務之急。若市場導向觀念能在組織內部生根著力，組織便能往正確方 Ch engchi U. 向發展。Kohli 與 Jaworski(1990)認為市場導向必頇是全公司都專注於顧客需求。. Hammer 與 Champy (1993)則認為目前市場上有三股不容忽視的關鍵 3C 力量：顧客(customer)、競爭(competition)、改變(change)。掌握顧客者便能脫穎而出、扭轉金融海嘯之頹勢，故企業應優先考慮顧客利益並同時兼顧其他利害關係人 (stakehoders)之利益，建立貣可以長期獲利的企業(Deshpande, Farley, & Webster, 1993)。根據張裕隆與呂伊萍(2013a)的研究中，組織可以透過強化領導力、因應金融海嘯之策略，有效因應外在環境的重大改變，其中因應金融海嘯之策略包括「藍. 3.

(15) 海策略」、「強健體質」、「成本價值」、「核心技術」、及「策略聯盟」等。面對大環境的轉變，若組織具備敏銳的顧客需求知覺，同時能落實因應金融海嘯策略，例如與異業做策略結盟等，則能為顧客創造價值，有效解決金融海嘯所帶來的衝擊，進而有助於組織健康管理與永續發展(張裕隆、呂伊萍，2013b)。企業的任務在於創造滿意的顧客(Drucker, 1950)。顧客滿意是個人對所購買產品的整體態度(Solomon, 1991)。顧客滿意主要源自於顧客內心對產品或服務的預期與實際消費後真實的認知兩者之間差距的心理反應，會影響顧客購買產品或服務的整體態度與決策(陳君涵、吳一聲、陳琪琪、許彰，2011)。隨著激烈的市. 政治大同時也是企業修正營運的動力。顧客滿意意謂著產品或服務符合顧客的要求，甚立. 場競爭及消費者選擇越來越多元，顧客滿意成為企業經營績效的一項重要指標，. 至高於顧客的期望，其會導致重複購買和持久的忠誠度。所以顧客滿意將會影響. ‧ 國. 學. 購買意願與購買行為，包括品牌忠誠度、正面口碑等(Howard & Jagdish, 1969)。. ‧. 當消費者在購買產品或服務後，消費者會對產品或服務表現的好壞與其原先的期. y. Nat. 望作綜合性判斷(林聰哲，2008)。顧客重視該產品或服務能為他帶來多少的利益，. er. io. sit. 而提供符合顧客期望水準的產品或服務，只是企業維持生存的最低標準，若是要更上一層樓、有所提升，企業尌必頇創造高於顧客期望水準的產品或服務。面對. al. n. v i n 外在環境產生重大轉變時，若組織具有敏銳的顧客需求知覺，以顧客至上為原則， Ch engchi U 則可以為顧客創造價值，進而提升顧客滿意。. 組織競爭力(organizational competitiveness)是指在競爭性市場中，一個企業所具有的能夠持續地比其他企業，更有效地向市場(消費者)提供產品或服務，並獲得營利和自身發展的綜合素質(金碚，2003)。組織競爭力的概念最早是由 Selnick(1957)所提出(徐家偉，2007)，其認為能夠使一個組織比其他任何組織做得更好的特殊因素，尌是企業的(特殊)能力。組織的競爭優勢來自於本身擁有的有形或無形的資源，其強調組織應利用持有的資源來建構核心能力，以有效地面對外在環境的變化。其中，資源是指「組織在提供產品或服務的過程中，能夠實. 4.

(16) 現戰略目標的各種組合要素」(Wernerfelt, 1984)，而 Penrose(1959)則認為組織要能獲利，除了擁有獨特的資源外，更頇具備有效使用資源的獨特能力。組織的競爭優勢來自於本身擁有的有形或無形的資源，其強調組織應利用持有的特殊資源建構核心能力，以有效地面對外在環境的變化，不同公司具有不同的經驗、資產、技術、與組織文化，而組織所擁有的資產與能力，將會決定它的工作效率與組織獲利。現今市場競爭激烈，消費者選擇變多，因此組織在商品研發、服務品質等各方面都必頇要有令人讚賞的創新與表現，才能留住消費者(徐華強，2000)，而顧. 政治大即顧客滿意會使顧客忠誠度上升、及顧客未來再購意願提高，且滿意的顧客會增立. 客滿意便是關鍵。Garvin(1988)認為顧客滿意會正向地影響顧客忠誠和組織利潤，. 加其購買次數及購買數量。Fishbein 與 Ajzen (1975)亦指出顧客的行為意向是企. ‧ 國. 學. 業經營獲利的指標。當顧客滿意提高時，會使得顧客再次購買的頻率增加，亦會. ‧. 使顧客愉悅地與他人談論該公司產品，忽略競爭品牌廣告，不購買其他公司的產. y. Nat. 品(Kotler, 2003)。再者，根據張裕隆(2005a)針對企業組織「績效與競爭力」之研. er. io. sit. 究結果，發現對組織績效競爭力較有預測力的變項依序為「客戶服務」、「核心能力」、「適應環境」、「速度品質」、與「追求卓越」等。因此，組織唯有具備核心. al. n. v i n 能力、並有效地利用核心資源，方能適應市場變化、滿足顧客需求，使顧客感到 Ch engchi U 滿意，進而提升組織競爭力。. 組織績效為企業經營表現之指標，其為管理者對於職務上各種目標的達成程度，亦即企業每執行一項新策略，必有預期之目標，而唯有透過衡量組織績效，才得以知曉企業策略之成效(Kassem, 1987)。過往諸多研究指出提升組織競爭力對於組織績效具有正向的影響力(李元墩、吳濟民，2004；朱瑜、王雁飛，2010)。張裕隆(2005a)便指出高績效的組織相較於低績效的組織，更具備良好的「核心能力」、以及「快速適應環境」的能力。顯示具備核心能力能有效預測組織競爭力與組織績效。組織競爭力能提升產品性能、研發新產品，並創造進入新市場的. 5.

(17) 契機，進而提升組織獲利(陳忠仁、賴秋燕，2004)。Hamel 與 Prahalad(1995)則指出，組織競爭力能讓組織研發出更多具差異化的新產品或服務，並能降低組織成本，達到組織績效之提升。因此，組織競爭力能促使組織研發產品與掌握市場趨勢，為顧客創造價值，亦為組織創造獲利。綜合以上探討，組織領導者所具備的領導技能會影響組織文化之形塑，而組織文化又會影響組織對顧客需求知覺的敏銳度、因應金融海嘯策略、與顧客滿意的展現。最後，顧客滿意則會影響組織競爭力與組織績效。本研究欲進行領導技能、組織文化、顧客需求知覺、因應金融海嘯策略、顧客滿意、組織競爭力、與. 政治大織進行診斷，作為策略制定與組織發展之依據。換言之，本研究係採取「組織發立. 績效之關係的驗證與整合。此外，本研究亦嘗試建立一整合模式，以提供企業組. 學. ‧ 國. 展」之「行動研究(action research)」之取向來進行探討。. 第二節研究目的. ‧. 本研究之目的為探討領導技能與組織文化，對於顧客需求知覺、因應金融海. sit. y. Nat. 嘯策略、顧客滿意，以及組織競爭力與組織績效的影響，以進行整合模式之驗證，. al. er. io. 並提供企業組織進行診斷與發展。. n. 本研究的具體目標則如下所述：. Ch. engchi. 一、探討領導技能對於組織文化的影響。. i n U. v. 二、探討組織文化對於顧客需求知覺、因應金融海嘯策略、與顧客滿意的影響。三、探討顧客需求知覺、因應金融海嘯策略、與顧客滿意對於組織競爭力與績效的影響。四、建立領導技能、組織文化、顧客需求知覺、因應金融海嘯策略、顧客滿意、組織競爭力、與組織績效的整合模式。五、根據本研究所發展的整合模式，提供企業組織作為診斷與發展之依據，以協助組織提升其績效與競爭力。. 6.

(18) 第三節名詞釋義一、領導技能(leaders’ skills) 本研究依據 Sternberg(2003)提出的 WICS 模式中對於智慧、智力、與創造力的定義，將領導技能定義為「領導者運用智慧、智力、與創造力，發揮三者綜效，以追求個人、他人、與組織之共善」。二、組織文化(organizational culture) 本研究依據 Schein(1992)對組織文化之觀點，將組織文化定義為「組織成員解決組織內、外問題之成功經驗的累積，從而形成組織成員所共享的價值觀，其. 政治大三、顧客需求知覺(perception 立 of customer need). 乃為員工行為的規範，並且會對組織決策造成影響，亦使組織與其他組織有別」。. ‧ 國. 學. 本研究依據鄭伯壎(1991)對於組織文化之顧客需求價值觀內涵、進行訪談實際工作者，而將顧客需求知覺定義為「組織成員能夠有效掌握有關顧客至上之原. ‧. sit. Nat. 四、因應金融海嘯策略(coping strategies of financial crisis). y. 則，提供差異化的服務、為顧客創造價值、及有效化解顧客抱怨之知覺」。. al. er. io. 本研究依據呂伊萍(2014)將因應金融海嘯策略定義為「組織根據外在環境產. v. n. 生重大改變(金融海嘯)時的有效因應之道」，並採用張裕隆與呂伊萍(2013a)所編. Ch. engchi. i n U. 製的因應金融海嘯策略量表。該量表以「強健體質」、「藍海策略」、「核心技術」、「成本價值」、「策略聯盟」作為因應金融海嘯策略的衡量指標。五、顧客滿意(customer satisfaction) 本研究依據 Solomon(1991)、林聰哲(2008)、以及陳君涵、吳一聲、陳琪琪、與許彰女(2011)對於顧客滿意之定義，將顧客滿意定義為「顧客對於產品或服務的預期，其與實際使用績效的認知作綜合性判斷後，兩者之間差距所產生的態度反應，而滿意與不滿意之結果將影響顧客忠誠與顧客推薦」。. 7.

(19) 六、組織競爭力(organizational competitiveness) 本研究依據 Wernerfelt(1984)、Barney(1991)及 Hamel 與 Prahalad (1990)的觀點，將組織競爭力定義為「組織的一組核心能力，藉由整合資產、知識、經驗、與技術，使組織擁有不同於競爭者之關鍵性資源與能力，進而獲取競爭優勢」。七、組織績效(organizational performance) 本研究根據 Kassem (1987)與徐家偉(2007)的觀點，將組織績效定義為「組織在經營過程中，尌其預設目標達成度、及活動累積之衡量結果」，並採用徐家偉 (2007)以「績效獲利指標」與「營運管理指標」作為組織績效的衡量指標所編製的組織績效量表。. 立. 政治大. ‧. ‧ 國. 學. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. 8. i n U. v.

(20) 第二節文獻探討本研究欲探討領導技能、組織文化、顧客需求知覺、因應金融海嘯策略、顧客滿意、組織競爭力、與績效之關係。以下將分為三個部份進行文獻探討，第一部分將回顧領導技能與組織文化之相關研究，並探討兩者之間的關連性；第二部分則針對顧客需求知覺、因應金融海嘯策略、與顧客滿意之關連性進行探討；第三部分則是探討組織競爭力與績效之關係，最後嘗試整合領導技能、組織文化、顧客需求知覺、因應金融海嘯策略、顧客滿意、組織競爭力、與組織績效，提出一整合模式。. 治政第一節領導技能與組織文化大立學. ‧ 國. 一、領導技能（一）領導意涵. ‧. 領導是最重要的人類活動之一，有效的領導幫助國家渡過危機、讓企業組織. y. Nat. 成功、讓非營利組織達成使命(Mills, 2006)。而領導是指運用其影響力，使一群. er. io. sit. 人致力於完成組織目標的活動或過程(陳重臣、郭茂宏，2001)。過往不乏領導範疇之研究，不同學者持著不同的理論基礎，各自提出了領導. al. n. v i n 相關理論：特質論者著重於成功領導者之獨特人格特質、行為論者認為成功領導 Ch engchi U 者展現了不同的行為、情境論者則認為成功領導者需與情境相互配合；而近期則有轉化型領導、交換型領導、魅力型領導、家長式領導、與靈性領導等備受討論。轉化型領導除了滿足部屬需求，更重視提升部屬需求與追求自我超越；交換型領導之影響力建立於付出與報酬的帄衡，即以交換互惠為基礎；魅力型領導擁有一組特定的、可觀察的行為特徵，能夠成功引發追隨者發生內在的改變，具有非凡的影響效果與領導變革的能力(黃敏萍、林姿葶、鄭伯壎、梁瑋鈞，2012)；家長式領導根源於華人社會上尊下卑的關係，其主要三元素為：仁慈領導、德行領導與威權領導(樊景立、鄭伯壎，2000)；最後，靈性領導為個體帶來靈性發展或成. 9.

(21) 長，增進個人的幸福、成尌感、創造力、誠實與信任等，進而提升組織承諾、組織和諧、與績效（林靜嫻，2014；柳彥孙，2014；Fry, Vitucci, & Cedillo, 2005）。過往研究對於領導本質亦作了闡述，認為領導是：一種人格或人格之效應、一種行為或指引團隊的活動之行為、一種倡導作用、一種說服方式、整個團隊歷程的焦點、交互作用的功能、影響力的發揮、角色分化的功能、達成目標的手段或工具、一種權力關係、使人順從的一門藝術、以及團隊成員的選擇的功能(羅虞村，1999)。綜合上述，專家學者因為研究出發點不同，因此於領導定義上也有所分歧，. 政治大表 2-1 領導的定義. 綜括不同領導之定義與解釋，將其整理如下表所示：. 立. 領導定義. 學. ‧ 國. 學者. 領導是影響個人或團體往目標前進的. Barrow (1977). ‧. 歷程，而領導的有效性是指這些目標如. sit. y. Nat. 何能有效達成。. io. n. al. er. 領導是一種能力、一種影響力，鼓舞、. Bass (1981). 指引個人或團體邁向所追求目標的一. i Ch 種能力。 U n engchi. Rauch & Behling (1984). v. 領導為對組織中的群體施以影響，以推動此組織達成目標。. Jacobs & Jaques (1990). 領導是藉由提供直接的方向來凝聚努力，進而引發出自主性以達成目標的過程。. Schein (1992). 領導是一外在文化的介入力，使組織更能適應改變過程。. Drath & Palus (1994). 領導是使人信服，並一貣行動的過程。. 10.

(22) 領導是一種能夠鼓舞人心，並使達成組. DuBrin (1995). 織目標所需的人員懷抱信心與獲得支持的能力。領導是指個人能夠影響、激勵和促使人. House (1999). 們朝著組織效能和成功做努力的一種能力。領導工作是人際協調，目的是將新的方. Kotter (1999). 向傳達給成員，使其達成目標。. 治政領導是影響他人了解並同意要做什大麼、如何有效做的過程，也是一個能讓. Yukl (2006). 個人及群體的努力皆朝向共享目標前進的過程。. 學. ‧ 國. 立. 陳重臣、郭茂宏 (2001). 領導係運用其影響力，使一群人致力於完成組織目標的活動或過程。. al. n. 李佳鴻 (2010). er. io. sit. y. ‧. 影響團隊如何朝目標邁進的過程。. Nat. Robbins & Coulter (2008). 領導是在組織中的一種人際互動作. v i n Ch e n g用，領導者運用其權力和影響力，影響 chi U 組織成員的行為，形成組織的共識，進而實現組織共同的目標和滿足個人需求的過程。. 蔡育揚 (2010). 領導者依組織情境而發展出適合所屬成員達成組織目標行為之行為。. 資料來源：1.領導才能、組織使命、企業社會責任、因應金融海嘯策略、組織幸福感、競爭力、與績效之相關研究(頁 7-8)，呂伊萍，2013，國立政治大學心理學研究所碩士論文，未出版。. 11.

(23) 2.領導才能、組織文化、目標設定、組織效能感、與競爭力、績效之相關研究(頁 71-72)，吳雅倩，2009，國立政治大學心理學研究所碩士論文，未出版。 3.主管領導行為與員工幸福感關係之研究(頁 11-12)，羅潔伶、蕭偉昌，2015，經營管理論叢，10(1)，69-83。儘管理論根基不同，但上述觀點皆指出領導對於組織至關重要，綜合以上學者之定義，可以將領導歸納為領導藉由自身影響力、溝通協調等，影響組織成員以達成目標的過程。有鑑於領導者對於組織有相當程度之影響，並與組織的命運、. 政治大故本研究將以「領導」該變項為貣點，探討其對相關變項之影響。立. 收益、表現息息相關(Kaiser, Hogan, & Craig, 2008；Finkelstein & Hambrick, 1996)，. （二）領導技能. ‧ 國. 學. Sternberg(2003)嘗試將 WICS 模式應用於組織領導，並主張一個有效能的領. ‧. 導者，需具有智慧(wisdom)、智力(intelligence)、創造力(creativity)，同時結合這. y. Nat. 三者，使其發揮綜效(synthesized)。其中智慧、智力、與創造力皆屬於技能(skills)，. er. io. sit. 並有態度傾向(dispositions)之性質，若個體欲展現其創造力，除了具有創新的技能外，個體也必頇擁有尋求創新的態度傾向(Sternberg, 2007)。該模式主要貢獻有. al. n. v i n 三：(1)提供一簡化的方式解釋領導效能、(2)包含面更為廣泛、完整、(3)主張智 Ch engchi U. 慧、智力、與創造力皆屬於技能，可以透過訓練或經驗學習與改變(Sternberg, 2003, 2005, 2007)。本研究以領導技能指稱 WICS 模式，以下將分述智慧、智力、及創. 造力的內涵。 1. 智慧智慧是指能運用智力、創造力與知識，於個體、他人、與組織長期與短期的利益中取得帄衡，以適應、選擇與形塑環境，並達到共善(common good)的目標 (Sternberg, 2005, 2007)。Sternberg(1998)認為，領導者如何使用知識受到自身價值觀的影響；有時不能完全的成功是由於忽略自己或他人所導致(Sternberg, 2007)。. 12.

(24) 智慧可以分為五種構成知識，分別為：(1)豐富的陳述性知識，即有關生活及其變化的一般與特定知識；(2)豐富的程序性知識，即有關生活之判斷與決策的一般與特定知識；(3)人生脈絡主義(life span contextualism)，即有關生活脈絡和時空關係的知識；(4)相對主義(relativism)，即有關價值、目標、及其優先順序的知識；(5)不確定性，即有關生活不可預期、不確定性事件之管理的知識(Sternberg, 2003)。從上述的定義可以歸納出，智慧需由生活事件與經驗中學習，運用習得的知識帄衡自己、他人與組織的利益，最終希望達到對所有利害關係人都有益的目標。. 政治大. 換而言之，一位具有智慧的領導者能取得共善、兼利、衡時、權境之間的帄衡(陳利銘，2006)。. 立. 2. 智力. ‧ 國. 學. 在 WICS 模式中，智力並非為傳統智力，例如：智力因數(g factor)或智力商. ‧. 數(IQ)，而是指成功智力(successful intelligence)，即領導者能於自身所處社會脈. y. Nat. 絡下，達到符合個人成功標準之能力，其內容涵蓋範圍較傳統智力廣泛。具有高. er. io. sit. 傳統智力者不一定是有效能的領導者，因其可能難以與他人溝通，使得部屬未能了解其想法(Sternberg, 2007)。成功智力包含實用智力(practical intelligence)與分析. al. n. v i n 智力(analytical intelligence)(Sternberg, C h 2003)，以下將對兩者做說明。 engchi U. 實用智力意指運用從經驗中習得的知識，有目的性地適應、選擇與形塑環境. 以達到個人價值目標的能力，其主要根源於隱性知識(tacit knowledge)。隱性知識具有三項特徵：(1)藉由經驗而習得的知識，即「做中學」，其難以從正規教育獲得；(2)具程序性知識的特徵，是一種情境特定的知識，個體知道如何在特定情境中達到目標，但卻難以清楚說明如何去展現行為；(3)隱性知識主要用於達成個人層次之目標(Sternberg & Hedlund, 2002)。不同於智慧，實用智力僅在於追求個人層次目標(Sternberg, 1998 )；然而，實用智力乃是智慧的基礎，個體需運用實用智力的內隱知識與自身價值觀，達到. 13.

(25) 帄衡自己與他人利益的共善境界，方能稱為「智慧」。分析智力是指記憶能力與分析能力，包括對訊息加以回憶、再認、分析、評估與判斷的能力，反映了傳統的智力概念。綜合而言，成功智力不限於特定專業領域，一個具高度成功智力者是指在學術、藝術、音樂、或者是體育等特定專業領域成功的能力較高。Sternberg(2005)亦提及成功智力需結合實用智力與分析智力，若僅具備實用智力，則未必能合適地評估構想合理性、有效性；若僅具分析智力，則未必能有效說服他人接受構想(Sternberg, 2008)，是故兩者缺一不可。 3. 創造力. 政治大力(Sternberg, 2003)。創造力與領導成功有正向關聯(Mumford, Scott, Gaddis, & 立. 創造力是指產生相對新穎、高品質、適合當下任務的想法、產品或行動之能. Strange, 2002；Csikszentmihalyi, 1996)，且其具有以下十項特徵 Sternberg(2007)：. ‧ 國. 學. (1) 問題再定義(problem redefinition)，即採取不同於常人的方式重新定義問題。. ‧. (2) 問題分析(problem analysis)，即分析當前的解決方式是否最為恰當。. y. Nat. (3) 推銷購想(selling solutions)，即傳達自身理念，說服他人相信其構想的價值。. er. io. sit. (4) 了解知識如何對創造力思考造成幫助與阻礙(recognizing how knowledge can both help and hinder creative thinking)，即知道專業知識會幫助、亦會阻礙創造力。. al. n. v i n (5) 願承擔合理的風險(willingness C hto take sensible risks)，即了解具創造力的構想 engchi U 會遭遇合理的風險。. (6) 願意排除阻礙(willingness to surmount obstacles)，即願意排除實踐構想時遭遇的阻礙。 (7) 相信自己能完成任務(belief in one’s ability to accomplish the task at hand)，即自我效能感。 (8) 忍受不確定性(willingness to tolerate ambiguity)，即願意忍受實踐構想過程中，對未來結果的不確定性。 (9) 願意尋找能強化內在動機的外在酬賞(willingness to find extrinsic rewards for. 14.

(26) the things one is intrinsically motivated to do)，即主動尋找支持他們創造力的環境，使其滿足內在動機的同時，亦可獲得外在報酬。 (10) 持續增長智力(continuing to grow intellectually rather than to stagnate)，即隨著經驗與專業知識累積，持續從中學習。在創造力的技能方面則包含選擇性登陸、選擇性比較、與選擇性組合。 (1) 選擇性登錄(selective encoding)，即由眾多訊息中，篩選相關訊息並排除無關訊息的能力。 (2) 選擇性比較(selective comparison)，即聯結新知識與舊知識的能力，將舊知識. 政治大 (3) 選擇性組合(selective combination)，即組合相關訊息，以產生可實踐之構想的立類推到新問題，亦將新知識與舊知識建立聯結。. 能力。. ‧ 國. 學. 綜合上述，WICS 模式包含智慧、智力及創造力，而一位有效能的領導者必. ‧. 頇能結合三種技能，使其相互作用，產生綜效。創造力使領導者產生新的構想，. y. Nat. 接著則運用分析智力對構想的合理性進行評估，再以實用智力實現構想並說服他. er. io. sit. 人接受，最後，智慧能確保此構想是否考量所有人的利益，避免領導者短視近利、圖利自身(Sternberg, 2005)。在此，本研究將領導技能定義為「領導者運用智慧、. al. n. v i n 智力、與創造力，發揮三者綜效，以追求個人、他人、與組織之共善」。 Ch engchi U. 總而言之，有效能的領導者能透過智慧、智力、創造力來影響組織成員，說. 服組織成員接受新的構想，並引領組織達成目標。本研究欲探討具備領導技能之領導者，對於組織文化型塑所造成的影響。二、組織文化早至 1980 年，組織心理學家發現，光憑組織發展技巧、員工教育訓練，並未能持續地、有效地改變個人行為，其原因在於組織中的組織文化並沒有改變(鄭伯壎，1991)。Miller(1985)亦指出，組織革新若要能持續恆久，則應設法先行改變員工行為規範、角色定義、責任標準和行為模式。員工行為規範衍生於其所持. 15.

(27) 有的價值觀，而價值觀形塑之關鍵便在於組織文化。探究組織文化意涵，Robbins(2001)認為組織文化是組織成員共同持有的意義體系，使其有別於其他組織。共同持有的意義體系則是指組織所重視的一組關鍵特徵，關鍵特徵可能為個體的主控權、風險容忍度、衝突容忍度、指導、整合、上司支持、控制、認同、酬賞制度、以及溝通型態等，不同關鍵特徵之組成即可以顯現不同的組織文化本質。 Schein(1992)則將組織文化定義為：群體在解決外在適應與內部整合問題時，經由共同享有的成功經驗，所學得的一組共享基本假設，且會傳授予新成員，作. 政治大組織文化可以被視為組織特有的獨立且穩定特質。組織成員藉由過往解決組立. 為知覺、思考及感覺問題之正確方法。. 織內、外部問題的成功經驗，形成了對自身地位及周遭世界共同的觀點。此共同. ‧ 國. 學. 的觀點必頇具有足夠的經驗、經過足夠的時間，才能被視為理所當然而不知不覺. ‧. (Schein, 1985)。另外，鄭伯壎(1991)研究結果指出，組織文化價值觀是組織團體. y. Nat. 經驗習得的產物，並不會因為工作不同，而有不同的看法，會因組織的不同而有. er. io. sit. 差異，但受工作性質的影響較小。. 組織文化可以分為三個層次，並以獨特的方式影響組織成員(Schein, 1985)：. al. n. v i n (1 ) 人為飾物：組織明顯的物理環境與社會環境，包括空間佈置、文字口語、及 Ch engchi U 外顯行為。. (2) 價值觀：可察覺、表達的外顯價值觀，具有規範的功能，可以引導成員處理關鍵性問題。 (3) 基本假定：潛意識的、被視為理所當然的做事原則與方法，難以言喻。關於組織文化之定義，仍有許多不同的定義與觀點，綜括不同組織文化之定義與解釋，將其整理如下表所示：. 16.

(28) 表 2-2 組織文化定義學者. 組織文化定義. Ouchi (1981)；. 組織文化文為指導組織內(對員工)、對. Pascale & Athos (1981). 外(顧客)政策的哲學。. Deal & Kennedy (1982). 企業文化由企業環境、價值觀、英雄人物、典禮儀式及溝通文化等五個要素構成。企業文化是共有價值觀、行為模式、習. Tunstall (1985). 立. 治政俗、象徵、態度、及處理事務的規範等大綜合物，其使組織與其他公司有別。. ‧ 國. 企業文化是價值、信念、假定及表徵的. 學. Barney (1986). 複雜組合，透過此一組合，企業得以定. 企業文化是高階管理者的共同信念，藉此高階主管知道如何管理自身、員工及. al. 經營企業。. er. io. sit. y. Nat. Arogyaswany & Byles (1986). ‧. 義其經營方式。. n. v i n Ch Deshpande & Webster (1989) e n g組織文化是一套幫助個人瞭解組織功 chi U 能及提供行為規範的共同價值觀及信念。 Hodgetts & Luthans (1997). 組織文化乃企業營運價值及哲學之所在，也是組織行為之準則與共同的語言。. Tucker (2001). 企業文化是企業表現的價值、傳統、優先順序與規範。. Kwantes & Boglarsky ( 2007). 組織文化是一套組織成員與組織互動. 17.

(29) 的規範，可進一步協助組織成員創造卓越的價值。 Tolfo & Wazlawick (2008). 表示組織文化是推動企業成功的動因，其動因涵蓋組織成員共同秉持、分享的價值觀、信念、與規範。. 王台虎 (1986). 企業文化是管理一個團體所用的精神與理念，適用於團體中的每一份子，包括領導者與團體成員。. 治政企業文化是企業成員所共有的價值大觀、共享的觀念、意見決定的方式，以. 河野內豐 (1990). 立. 及共同行為模式總合。. ‧ 國. 學. 潘文章 (1994). 組織文化是一企業的生活方式，為企業. ‧. 行為的準則、左右組織成員態度和行. 組織文化，且其具有累積、不易改變之. n. al. 司徒達賢 (1997). 特性。. er. io. sit. y. Nat. 為。領導者的領導方式不僅創造獨特的. v i n Ch e n g企業文化是組織成員所分享的一些重 chi U. 要價值觀念，其會影響成員於組織中的行為與決策。. 鄭伯壎、黃國隆 (1999). 組織文化是一種「團體經驗習得的產物」，是某個團體在學習處理外部適應與內部整合問題時所創造、發現、或發展而來的，由於這個模式運作得很好，因此被視為值得教給新成員，當作認知、思考、與知覺的正確方式。. 18.

(30) 吳萬益、林文寶 (2002). 組織文化是員工對組織內部環境的一種認知，此認知由價值觀、概念所組成。. 何雍慶 (2007). 組織文化是指組織成員共享的意義體系，是組織試著去克服外在的適應問題及內部的整合問題時，所創造或發展出來的文化。. 常琦 (2011). 企業文化是企業共同信奉並付諸實施. 張紅芳、王鳳君 (2014). 立. 的價值觀念，是共性與個性的统一體。政治大企業文化是一種價值觀，亦是企業策略的一種精神體現，其決定了企業的思維. ‧ 國. 學. 方式與行為方式導向。. ‧. 資料來源：1.組織文化價值觀的數量衡鑑，鄭伯壎，1991，中華心理學刊，32，. sit. y. Nat. 31-49。. io. er. 2.領導才能、組織文化、目標設定、組織效能感、與競爭力、績效之相關研究(頁 11-12)，吳雅倩，2009，國立政治大學心理學研究所碩. n. al. Ch. 士論文，未出版。. engchi. i n U. v. 3.組織文化、服務創新與經營績效關係之研究—以台灣營造業為例，陳建成、陳建佑，2010，中華管理評論國際學報，13(4)。 4.論企業文化的形成和發展，常琦，2011，價值工程，23，105-106。 5.走出企業文化建設的誤區，張紅芳、王鳳君，2014，企業管理雜誌， 9，45-46。根據上述眾多學者對於組織文化之定義，組織文化為所共享的成功經驗，經由長時間的累積、組織成員溝通與傳遞，終形成一種信念、期望與價值觀，其具有規範、不易改變之特性，同時也會影響公司變革的執行。. 19.

(31) 除了組織文化之定義，學者對於組織文化的功能亦有所闡述。Hellriegel、 Slocum 與 Woodman(1989)認為組織文化可以發揮四個功能： (1) 使成員了解組織的歷史傳統和現行經營方針。 (2) 使成員認同組織的經營哲學和信條，進而對組織奉獻心力。 (3) 使成員接受組織規範，具有控制成員行為的機制作用。 (4) 某些組織文化的特質能夠提升組織的效能和生產力。 Siehl 與 Martin(1984)則認為組織文化具有六種功能： (1) 組織文化提供成員對組織過去事件合理的解釋，使成員了解於未來類似事件. 政治大 (2) 當成員們能夠認同組織的價值信仰和管理哲學時，他們會認為自身為組織所立應有的表現。. 做的努力是有意義的、有價值的。. ‧ 國. 學. (3) 組織文化使成員產生一種社區意識，成員所共享的價值觀念會成為社會化新. ‧. 進成員的利器。. y. Nat. (4) 組織文化劃定了組織的界線，成員會以文化特質劃分內團體成員，且對內、. er. io. sit. 外團體成員的行為抱持不同期望。. (5) 組織文化具有控制成員行為之機制作用，特別是不當行為。. al. n. v i n (6) 一個注重人性的強勢組織文化，確實能提升組織的生產力和獲利能力。 Ch engchi U. 綜合上述不同學者對組織文化的觀點與定義，本研究將組織文化定義為「組. 織成員解決組織內、外問題之成功經驗的累積，從而形成組織成員所共享的價值觀，其乃為員工行為的規範，並且會對組織決策造成影響，亦使組織與其他組織有別」。此外，過往研究指出，組織文化具有穿透力，透過強勢的組織文化，可部分改變某些社會文化的價值，即使是跨國公司，母公司與其跨國子公司仍明顯形成同一文化群，顯示管理對文化仍具有某種程度的效果(Harrell, 1982；鄭伯壎、黃國隆，1999)。組織文化並不像是一般的文化具有無所不包的特性，而是有一定. 20.

(32) 的範圍，該範圍內的內容或類別是可以被了解、控制、管理、甚至改變，再者，由於組織文化可以被管理，因此，如果一個組織能夠真正了解其整體文化與次文化，則可應用其作為決策原動力(Beckhard & Harris, 1977；Peters & Waterman, 1982)。鄭伯壎(1991)則指出，既然組織文化具有一定範疇，且存在於組織成員認知中，故可以透過質與量的研究方法來加以衡量。上述乃針對組織文化之介紹，接下來將繼續探討領導技能與組織文化兩者之間的關係。三、領導技能與組織文化領導是決定組織使命或目標，促動組織資源之運作，以達成使命或目標，並. 政治大 1994)。再者，領導者能否塑造組織成員共享的價值觀乃為衡量領導效能的指標立. 引導組織持續維持、創造組織發展活力與影響組織文化的一種動態歷程(江明修，. 之一(呂鴻德，2001)。領導者會透過一些象徵性的行為表現，向組織成員傳遞其. ‧ 國. 學. 理念，並且為群體建立貣共享價值觀，進而達成對群體的影響力(黃敏萍、林姿. ‧. 葶、鄭伯壎、梁瑋鈞，2012)。文化作為共享價值觀，其對於組織具有增益或潛. io. er. 述，可見領導者對於塑造組織文化之重要性。. sit. y. Nat. 引的作用，而領導乃是組織文化形成與改變的基本過程(李兆香，2003)。透過上. 追溯組織文化貣源，其主要源於三處：(1)創辦人的信念、價值觀與假定；(2). al. n. v i n 隨著組織演進而融入組織成員的學習經驗；(3)新成員與新領導帶入的新信念、 Ch engchi U. 新價值觀與新假定。其中，創辦人的影響最為重要，創辦人將會決定組織成立的基本使命、組織內的團隊成員與外部環境互動的方式；除了創辦人外，便是領導者對於文化的影響最大，而創辦人與領導者可透過「初級植入的機制」、「次級勾畫與增強的機制」來形塑文化(Schein, 1992)。兩機制內涵如下： 1. 初級植入機制 (1) 領導者所注意、測量與控制之事物。 (2) 領導者對關鍵事件及危機的反應方式。 (3) 領導者資源分配所依循之可見標準。. 21.

(33) (4) 細微的角色示範、教導及訓練。 (5) 領導者配置獎酬及地位的可見標準。 (6) 領導者招募、甄選、拔擢、退休及調職的可見標準。 2. 次級勾畫與增強機制 (1) 組織設計及結構。 (2) 組織系統及程序。 (3) 組織典禮、儀式。 (4) 空間、外觀及建築物之設計。. 政治大 (6) 組織哲學、價值觀及章程的正式陳述。立 (5) 有關人物、事件的故事、傳奇與神話。. 關於領導與組織文化，國內、外均有豐碩的研究成果。Barriere、Anson、. ‧ 國. 學. Ording 與 Rogers(2002)指出，訓練管理階層的領導力，確實能對文化產生系統性. ‧. 改變，並認為組織文化是一種行為規範，其受領導者的行為模式影響或增強。. y. Nat. Catherine 與 Cheryl(2007)研究結果顯示，組織文化與領導效能、個人效能皆有顯. er. io. sit. 著相關。相較於個人效能，組織文化與領導效能之相關程度更高。Collins(2002) 於『從 A 到 A+』一書也提到，組織從優秀到卓越之關鍵因素便在於「第五級領. al. n. v i n 導人」，第五級領導人會尋找對的人才、形成紀律的組織文化，終帶領企業邁向 Ch engchi U. 基業長青。Peters 與 Waterman(1982)則發現，傑出的企業組織均有強力的領導者與組織文化，指引成員朝向目標前進。Kotter(1990)亦認為領導者於組織文化扮演舉足輕重之角色，而領導最極致之行動便是建構一個以領導為中心的文化。國內則有學者主張，領導者會運用領導策略來強化組織文化，進而提升組織績效(洪春卲，1997)；另有一份大型企業研究結果顯示：當企業成員越能知覺到領導魅力時，則越傾向知覺到公司支持、和諧的文化，也越傾向有較高的領導滿意與工作投入(戚樹誠、黃敏萍，1995)。綜合各研究成果，可以了解領導者對組織文化具有相當大之影響力。. 22.

(34) Schein(1992)指出領導之所以不同於管理與行政，便在於領導者創造、管理、與改變文化；此外，領導者要有能力知覺與評估自身所處文化的成分，察覺文化改變，並且當外在環境具有變動性，為了組織的生存與效能，領導者必頇主動積極的駕馭文化改變與演進，使其變得更有適應力。Deal 與 Kennedy(1982)認為，企業文化強盛的公司皆是由主管階層帶頭塑造和支持公司的組織文化。依循上述，本研究推論領導技能是影響組織文化的特性強度的重要因素，進而提出假設一： H1：「領導技能」對「組織文化」具有正向且顯著的影響。. 政治大 H1b：「領導者實用智力」對「組織文化」具有正向且顯著的影響。立. H1a：「領導者智慧」對「組織文化」具有正向且顯著的影響。. H1c：「領導者分析智力」對「組織文化」具有正向且顯著的影響。. ‧ 國. 學. H1d：「領導者創造力」對「組織文化」具有正向且顯著的影響。. ‧. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. 23. i n U. v.

(35) 第二節顧客需求知覺、因應金融海嘯策略、與顧客滿意一、顧客需求知覺 (一)顧客需求知覺意涵對於組織而言，不論是營利性組織或非營利性組織，皆有其生產出的產品與服務，並以產品和服務與顧客進行價值交換(林建煌，2010)。顧客是向零售商購買商品或服務的人(楊榮漳，2006)。廣義來說，顧客是購買組織產品與服務並提供組織營收的個人或機構(Simons, 2014)。國際標準化組織(ISO)則將顧客定義為「接受產品的組織或個人」。凡是提供產品與服務之組織，便會有顧客(林建煌，. 政治大需求是指個體於不滿足之狀態所產生的驅力，其促使個體產生了知覺、意圖立. 2010)，由此可見，顧客對於組織至關重要。. ‧ 國. 學. 及行動等表現(Murrary, Barrett, & Homburger, 1938)。關於需求，經濟學家具有兩種不同的觀點，分別為驅力的需求(生物性的內在驅力)與目的的需求(基於各種目. ‧. 的，驅使個體達成所欲求之事)(廖森貴、賴嘉祥，2003)。需求衍生於個人的自我. sit. y. Nat. 觀念及其生活型態，並受到外部因素(社會與人口統計層面)、與內部因素(心理層. al. er. io. 面)之影響，導致需求相當多元，因此，學者們對於需求亦有不同的見解。. v. n. 美國心理學家 Maslow(1954)提出了人類需求階層理論，該理論整合了經濟. Ch. engchi. i n U. 學家的兩種需求觀點，其將需求分為五個層次，依序為：生理、安全、社會、尊重、及自我實現需求。需求匱乏為影響個體行為的主要力量，當低層次需求獲得滿足後，個體會轉而追求高層次需求之滿足。 Alderfer(1972)則以需求階層理論為基礎，提出 ERG 需求理論，其將需求分為三種：(1)生存需求(相對於需求階層理論的生理需求、安全需求)；(2)關係需求 (相對於需求階層理論的社會需求、尊重需求)；(3)成長需求(相對於需求階層理論的自我實現需求)。然而，不同於 Maslow 的理論，Alderfer 認為上述三種需求不具先後關係，個體可以同時追求多種需求，且當高層次需求追求受挫時，個體會轉而強化低層次需求滿足作替代。McCleland(1961)對於需求亦有詮釋，並提. 24.

(36) 出成尌需求(指完成任務、目標或超越他人之需求)、權力需求(指控制、影響他人之需求)、及歸屬需求(指追求和諧人際關係與友誼之需求)。上述之需求理論皆被廣泛應用於實務界，Hawkins、Best 與 Coney(2004)更進一步將 Maslow 需求階層理論內容運用於行銷範疇：生理相關產品(食品、醫療用品)；安全相關產品(保險、退休投資)；社會相關產品(娛樂、服飾)；尊重相關產品(嗜好、精品)、及自我實現相關產品(教育、渡假)。過往研究關於顧客需求之研究可區分為三：個體特性(Blum, Hampel, & Hippner, 2013；Lee & Leizerovici, 2011；Tonietto & Nowlis, 2014)、產品特性(Liao. 政治大論及顧客需求於實務界之應用，Park 與 Maclnnis (1986)便針對產品面的顧客需求，立. & Ma, 2009；Jacobsen, 2013)及購買管道(Citrin, Stem, Spangenberg, & Clark, 2003)。. 將其分為三類：(1)功能需求(解決顧客問題之需求)；(2)社會需求(滿足顧客尋求. ‧ 國. 學. 社會性認同、聯繫及個人表達之需求)；(3)經驗需求(滿足顧客需要新奇、多樣化. ‧. 體驗之需求)。顧客的需求不只侷限於產品，亦涵蓋了產品相關資訊的形式與來. y. Nat. 源、購買地點、價格、附帶服務、產品或公司形象、及產製日期(楊榮漳，2006)。. er. io. sit. 過往研究指出，品質亦為顧客滿意與否之重要因素(Anderson, Fornell, & Lehmann, 1994)。林建煌(2002)以內、外部觀點對品質作說明：內部觀點認為品質即是產品. al. n. v i n 滿足組織設定的標準、規格；外部觀點則認為品質是達到或超過顧客的預期與認 Ch engchi U. 知價值。通常內部觀點較為侷限，因其只考慮廠商本身的狀況，忽略了顧客層面 (楊榮漳，2006)。顧客需求的重要性乃無庸置疑。管理學大師 Drucker(1974)認為企業必頇以顧客為中心，與其花費大量時間將產品推銷給顧客，不如在生產製造前，先了解消費者需要什麼，再去生產符合其需求之商品。洪順慶(2004)具有同樣的見解，認為公司在產品銷售之前，應先研究消費者的需求和慾望，再據此訊息，全公司形成共識，並設計和開發產品。由於消費者挑選產品的能力愈來愈成熟，且對產品的期望愈來愈高，因此公. 25.

(37) 司必頇要了解核心顧客的新價值結構，並在文化和趨勢轉變日益劇烈的情形下，持續更新對顧客的理解(Cagan & Vogel, 2002)。為了使企業所創造的價值能引貣消費者的共鳴，進而使消費者對該企業產生認同感、價值感、並接受其產品，企業尌必頇先行掌握消費者的需求、預測消費者的趨勢，以擬定相應策略與程序(官政能，1995)。過往學者多著重於組織如何滿足顧客需求以提升顧客滿意，罕有談及組織成員對顧客需求之知覺。知覺(perception)是個體以生理為基礎的感官獲得訊息，進而對其周圍世界的事物做出反應或解釋的心理歷程(張春興，2004)。組織成員獲. 政治大換句話說，知覺會影響個體行為，是故組織成員對於顧客需求的知覺，將會影響立取顧客需求相關訊息後，會對顧客需求產生一知覺，進而影響組織成員的行為。. 其對顧客之反應。. ‧ 國. 學. 根據鄭伯壎(1991)之研究，具顧客取向文化價值觀的組織為：提供顧客週到. ‧. 服務、即刻處理顧客抱怨、以顧客至上為原則，再輔以上述文獻回顧所提及的顧. y. Nat. 客需求內涵、及訪談實際工作者之內容，本研究將「顧客需求知覺」定義為：「組. er. io. sit. 織成員能夠有效掌握有關顧客至上之原則，提供差異化的服務、為顧客創造價值、及有效化解顧客抱怨之知覺」。因此，當組織成員具有顧客需求知覺，組織成員. al. n. v i n 越能有效的處理顧客抱怨、提供差異化的服務、為顧客創造價值。 Ch engchi U. 上述為顧客需求知覺之闡述，本研究欲了解組織文化是否會對顧客需求知覺. 造成正向的影響，接下來將繼續探討組織文化與顧客需求知覺兩者之間的關係。 (二)組織文化與顧客需求知覺全球競爭樣態與新技術的發展，使得消費者的習慣與需求不斷在改變，變化已是常態，企業若要能在這樣的環境下生存，尌必頇隨時保持高度警覺心與敏感度，覺察消費動向與競爭環境的變化，並且在最短的時程內開發出新產品，以因應市場的需求(楊榮漳，2006)。 Narver 與 Slater (1990)認為企業要建立市場導向，必頇將顧客導向理念灌輸. 26.

(38) 給組織成員，使其成為每個人的基本信念，讓企業更有效為顧客創造價值。當市場導向被組織確實執行後，經一段時間則會形成組織文化的一部分，成為難以模仿之競爭優勢(Hunt & Morgan, 1995)。同樣地，Deshpande 與 Webster(1989)提到，市場導向的行銷觀念會影響組織，並形成它的文化特色，讓組織以顧客為中心來思考策略與營運方向。一個具有良好組織文化的組織，會使成員凝聚出一股動力，並不由自主地融入組織，進而塑造出共同的價值觀與行為模式(趙耀東，1991)。正面組織文化的連接，增進了員工密切的合作，並導致組織效能提升，增強組織一致性(Barney,. 政治大 Schein(1992)指出，創辦人與領導者於組織文化中扮演舉足輕重之角色，其立. 1986)。. 透過「初級植入」與「次級勾畫與增強」兩機制來形塑組織文化。組織亦會透過. ‧ 國. 學. 物理環境的佈置、及指示員工與外界人員或顧客互動的方式，將組織文化傳達給. ‧. 員工(Tagiuri & Litwin, 1968)。. y. Nat. 台灣積體電路公司(TSMC)的董事長—張忠謀(2003)曾說過：「強調建立企業. er. io. sit. 文化的事我們一直在做，我們的經營理念分別是：誠實(integrity)、創新(innovation)、顧客導向(customer orientation)、承諾(commitment)，老實說我們並不是要建立台. al. n. v i n 灣的公司，而是世界的公司」，透過這一席話，可以看出張忠謀先生對於建立組 Ch engchi U. 織文化的不遺餘力、對誠信與顧客的重視，根據先前的文獻回顧，具有領導技能之領導者會在個體、他人與組織間取得利益帄衡，其以共善作為目標，故相當重視顧客、具有顧客需求知覺。此時，組織文化成為了領導者向他人溝通價值時的管道，使員工了解組織理念，也使得張忠謀先生能引領台積電成為台灣半導體晶圓代工的龍頭。組織文化是指導組織關於組織成員政策與顧客政策的哲學(Pascale & Athos, 1981)。Narver 與 Slater(1990)所提出之組織文化要素具有三項： (1) 顧客導向：組織能充分了解目標市場顧客需求，並優先考慮顧客利益，能夠. 27.

(39) 持續地為顧客創造出優越的價值。 (2) 競爭者導向：組織必頇能了解目前潛在競爭者的優劣勢、能力和策略，並分析自己的優劣勢，以提供優異的服務與產品給客戶，促使組織能夠超越競爭者。 (3) 跨部門協調：協調不同部門之人力資源，使組織全體能共同朝向為顧客創造價值的方向上。至於鄭伯壎(1991)於組織文化價值觀的數量衡鑑所發展的九大組織文化價值中，亦將顧客取向納為其中一價值觀。由上述可知，顧客為組織文化中重要的一環。綜合各研究成果，可以了解組織文化對顧客需求知覺具有相當大之影響力，. 政治大. 依循上述，本研究推論組織文化是影響顧客需求知覺之強度的重要因素，進而提出假設二：. 立. H2：「組織文化」對「顧客需求知覺」具有正向且顯著的影響。. ‧ 國. 學. 二、因應金融海嘯策略. ‧. 2008 年金融海嘯爆發前夕，美國國家及人民過度消費、貿易鉅額失衡、與. y. Nat. 美元通貨膨脹，推升了全球原物料價格，加上不斷攀升的房價與寬鬆的信用標準，. er. io. sit. 導致巨大的經濟泡沫急速的形成，而後，多數屋主借支過度卻無法負擔所抵押的貸款利息，房市泡沫破滅，終引爆了次級房貸風暴，風暴席捲全球，擴大為金融. al. n. v i n 海嘯，引發全世界經濟大衰退(李亞玫，2009)。同年 9 月，投資機構雷曼兄弟倒 Ch engchi U 閉，波及全球金融業，造成股市崩盤、投資人恐慌、外資撤離，而其它產業亦受. 到出口訂單減少等壓力，面臨財務困境、減薪、大規模裁員等處境(郭秋榮，2009；蔡佩宜，2010)。金融海嘯使企業利潤下滑，紛紛採取裁員、減薪、與停工以降低成本，失業人口頓時增多、民眾收入銳減，再加上對於未來的不確定感，使得大眾消費能力大大減弱，消費者對產品價格變得更加敏感，重挫大眾的消費信心(伏波，2009)。面對低迷的消費市場，提升民眾消費能力成為了當務之急，各國領導者相繼提出了因應的對策，例如：美國、英國實施量化寬鬆(quantitative easing, QE)的貨幣政. 28.