第一章 緒論
第一節 研究背景與研究動機
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第一章 緒論
第一節 研究背景與研究動機
2018 年 9 月 6 日日本北海道發生規模 6.7 級大地震，造成新千歲機場關閉，
國際線與國內線航班全面停止起降。面對突發之狀況，國籍航空公司對外需於第 一時間通知旅行社及所有當日預定搭機旅客；對內則由聯合管制中心建立應變團 隊通訊群組，成員包含外派北海道的總經理、機務經理與機場經理，以及總公司 各專職單位(例如：公關、航務、空服、地服等)，期能在第一時間透過企業即時 通訊群組接獲當地最新資訊與陸續更新狀況，以利各單位據以提供及時協助，並 作後續航班規劃與人員調派等作業。因地震滯留北海道的機組人員，由正機師與 客艙經理確認同機組員平安後，除了於第一時間向直屬主管(例如：總機師)報告 之外，並自發性地建立團隊群組，在停水、停電且餘震不斷的情況下，與機場經 理保持聯繫，組員之間彼此相互照應，此外，亦持續回報當地最新情況，以讓單 位主管充分掌握現場資訊。
航空公司在具有高度不確定性，不時遭遇非預期之天候、機械等因素，需要 不斷更新資訊，隨時調整飛行/航班計畫的環境中，所有應變計畫皆須按照公司 標準作業程序與溝通網路進行，以確保各項作業運行順遂。近幾年即時通訊科技 加入企業內部溝通網絡之後，各專職單位之間的橫向協調聯繫有了新的溝通管 道，24 小時輪值的空勤組員與地勤人員，亦可藉由即時通訊軟體在同一個平台 上進行非同步溝通，無形中改變了企業組織內部溝通模式。
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壹、 組織溝通的重要性
組織溝通是人力資源管理中最為基礎和核心的環節，它關係到組織目標的實 現和組織文化的塑造。有團隊、有管理，就必然需要溝通，唯有溝通才能減輕磨 擦、化解矛盾、消除誤解、避免衝突，發揮團隊和管理的最佳效能。企業組織要 充分發揮其運作效果，端賴組織內溝通的有效進行。溝通可以提供組織成員工作 上所需的資訊，又可增進其對組織目標的共識。任何企業組織至少由三種要素所 構成，那就是：組織的目標、組織的成員及組織的溝通(轉引自黃昆輝，1988)。
「溝通」是把資訊傳遞給相關人員，企業內部溝通的目的是希望將攸關資訊 傳遞到員工手中，使員工瞭解高層執行政策、個人業務職責、與他人工作之關聯 性、非預期事項發生時所需採取之措施等。如果一個企業組織缺乏溝通，政策無 法有效傳達，則管理將趨於混亂，員工工作效率低下，未來勢必走向被市場淘汰 的命運。Simon (1976)曾說沒有溝通，即無組織。許士軍(1990)認為組織內部所 有的管理功能都必須透過溝通的過程才能運作。
Koehler (1981)認為企業目標達成之成功或失敗取決於訊息是否有效地、廣 泛地在企業成員之間分享。溝通是實現管理目標的重要工具之一，組織內部溝通 有利於企業文化氛圍的形成、部門之間的協作配合及員工共識的實現，進而形成 統一的價值觀及龐大的凝聚力。只有當員工足夠瞭解自己的企業時，他們才能與 它一條心，並為實現它的目標而努力，由此可見溝通在企業組織的重要性。
坦誠對話以及提供開放與誠實意見的作法，在傳統企業內部職場階級觀念的 影響下成效並不顯著，多數員工選擇保持低調，不願意指出明顯問題或說出任何 負面的事情。在現今即時通訊和社群媒體當道的時代，組織溝通更形重要，各種
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行動工具/介面讓使用者保持機動性，溝通方式由靜態變成動態，面對新的資訊 工具，亟需企業發揮新的溝通技巧、應變計策並維持一貫的策略。企業組織使用 即時通訊的工具與功能，讓成員彼此建立了更豐富且多面向的關係，卻也面臨更 多的問題。身為管理者，如能創造一個可以安全、自在地進行困難對話的環境，
並在組織內各個層級形成一種坦率溝通的文化，對於促進企業成員彼此溝通協作 面上將有很大的幫助。Whitehurst (2016)在《哈佛商業評論》的文章中表示如果 在組織內各個層級都能夠彼此表達讚賞，保持開放心態，去聆聽人們在說些什 麼，同時，各部門之間經常互相參與彼此的工作，如此一來，組織成員即可開始 建立強大的互信關係，從其他部門廣納意見亦容易且有效許多。如何建立並管理 一個充滿活力的意見回饋的能力，是如今企業組織溝通非常重要的課題。
貳、 何謂組織溝通
現代企業面臨了快速變化與競爭激烈的外在環境，為追求組織成員的共識以 達成組織目標，組織溝通的良窳便成為一個關鍵的成功因素，「組織溝通」一詞 旨在強調組織中所發生的溝通活動與歷程(李元墩，1999)。蔡文淵 (1997)表示，
「組織溝通」是指組織內部成員基於工作需要，透過組織的聯絡管道與其他成員 相互傳遞、交換訊息，藉此建立共同協調行動或滿足需求，進而達到組織目標的 動態歷程。
企業組織中有各種不同型態的人際溝通，但組織傳播學者將大部分的注意力 皆投注在組織之「上下司溝通」上。「上下司溝通」可分為上行溝通及下行溝通，
所謂上行溝通是指職位低者向職位高者之溝通，也就是下司對上司之溝通，而下 行溝通則正好相反，是由職位高者向職位低者溝通（李秀珠，2001）。Barnard (1968) 認為，溝通在組織運作中十分重要，組織結構即是一個溝通網路，每一位管理者
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亦均屬於組織溝通網路之核心。主管對部屬上對下溝通是組織溝通中最常見的方 式之一，是對特定工作指引、給予指導或提供對屬下表現回饋的資訊，是促進對 工作的了解與對其他業務相關組織部門的理解，亦是讓同仁學習、熟悉有關企業 組織內部作業程序與實務，以完成組織理想目標等。
一般而言，企業組織政令的下達、資訊的傳達，均依循其所建立之溝通制度 及管道，以組織層級或組織部門之分工等方式進行傳遞。組織的各項業務推動都 有賴於下屬與上司彼此互動與配合，近年來，隨著組織結構的改變和權力分配的 變化，組織中的上行溝通因為組織扁平化的趨勢而逐漸增多，也讓組織溝通領域 注意到部屬的意見及聲音是否有適當的回饋，希望能夠藉由上行溝通來營造一個 比較多元、開放的組織，傳統管理階層希望部屬唯命是從的溝通方式早已不合時 宜，取而代之的是更重視領導而非管理與監督，除了關切人員的心理感受，更透 過引導方式鼓勵員工表達意見，只有開放及雙向的溝通能有效促進領導者與部屬 之間的良好互動。
過去學者探討組織溝通在下行溝通的研究領域投注甚多，溝通的成敗與否，
多偏重於以組織政策是否正確下達與部屬是否正確接收為依據，也就是說，過去 的學者多將焦點放在上司的領導方式對於組織各方面影響的討論。下屬對於主管 的上行溝通，因為在組織中和上司的溝通有時候是複雜且間接的，並不會直接的 表露出自己的想法，或者是直接的去影響上司，而是會使用許多不同的策略來影 響或和上司進行互動，因此探討組織溝通在上行溝通的研究多著重在溝通策略上 (李秀珠，2001；盧逸文，2006；李佳如，2007)。組織內的上下司溝通是一個動 態的過程，在組織的溝通互動之中，上下司雙方關係品質，實際上就是受到上司 的下行溝通影響，也就是說領導型態的影響(李佳如，2007)。Downs 與 Haezn (1977) 的研究中亦顯示，在上下司溝通滿意程度中三個最主要的項目，包括了部屬對於
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上司在工作上是否能夠傾聽、重視部屬的意見以及給予指導等。綜合以上，我們 可以初步了解，企業組織提供公平與可順暢溝通的環境，以及良好的領導行為，
皆會提升組織溝通的效果及滿意度。
參、 數位科技環境下的組織溝通
隨著新媒介的普及和行動裝置的發達，已經深度改變了企業和組織的溝通方 式，隨著個人傳播社會的出現，組織內出現新的「網絡社會」(network society) (Castells, 2000)，即時通訊也扮演重要角色，讓組織成員的聲音可以迅速向上傳 遞，組織管理階層與組織成員間之溝通型態轉為平行溝通。新媒介的導入勢必對 現存的溝通模式產生挑戰，使用何種媒介傳遞訊息，並非只是一種技術上的問題 或過程，而是會對組織溝通的效果產生重大的影響(皮世明、劉昱志，2009)。
研究者以為，建立完善的內部溝通制度及擁有良好、便利的溝通系統平台，
為達到組織內部溝通之首要條件。網路的快速發展讓溝通管道不斷地增加，從網 路世代開始的電腦中介傳播，組織成員只要有電腦和網路即可隨時進行傳送或接 收訊息(例如：電子郵件信箱)，同時，透過企業組織內部資訊網站亦可隨時隨地 查閱電子佈告欄等組織訊息。近年來在網路空間中，Web2.0 提供了即時與雙向 互動的特性，內部社交媒體 (Internal Social Media，簡稱 ISM) 提供企業員工一 個溝通平台，可以跨部門、區域彼此分享觀點及知識，個人意見旁的頭像及人名 讓員工被看見，改變了社交關係及互動(Leonardi, Huysman, & Steinfield, 2013；
轉引自 Madsen, 2016)，在行動網路與智慧型手機的普及化下，行動通訊軟體的 出現，其「即時」、「多工」等特性讓組織與組織成員之間的溝通模式亦隨之改變。
國內關於新式資訊科技與組織溝通關係的研究議題日趨增多，例如：吳紫誠
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內部規範訊息的傳遞模式、領導者的態度及使用策略、組織本身自有之團隊意識 等，均會影響組織成員的使用行為。
即時通訊運用於組織溝通，其使用行為、效用、滿意度等國內學者皆有諸多
即時通訊運用於組織溝通，其使用行為、效用、滿意度等國內學者皆有諸多