競爭策略群組

2.3.1 一般性競爭策略群組

Porter (1990)［41］觀察廠商所採取之策略，利用競爭優勢來源與競爭範圍兩構 面訂出一般性競爭策略，如圖 2-5 所示，認為廠商所採取之競爭優勢包括以下三種：

圖表 8圖 2-5 波特的競爭策略群組

資料來源：Porter, M. E., “The Competitive Advantage of Nations＂, Free Press, New York, 1990.

1. 成本領導(Cost Leadership)：產品若具有成本優勢即擁有競爭力。此時廠商之 策略為將產品標準化，取得規模經濟，創造產品的成本優勢；

2. 差異化(Differentiation)：若產品擁有特殊功能且滿足顧客(如高品質、創新 的設計、品牌名稱、良好的服務聲譽等)，即具有競爭力；

3. 集中化(Focus)：廠商之產品集中在某群顧客、某地理範圍、某行銷通路，或產 品線的某一部份。

成本領導、差異化及集中化三種競爭策略，所採取之方法、所需之資源並不同，組 織安排、控制程式也不同，其中成本領導重視製造程式，差異化強調行銷能力，至於集 中化策略則針對集中目標採取適當之措施。

廣 競 爭 範 圍 窄

低成本 差異化 競 爭 優 勢

成本領導 差異化

成本集中 差異化集中

2.3.2 產業構面區分的競爭群組

根據波特之架構，國內知名徐作聖［13］學者更進一步發展產業構面的競爭群組，

產業構面分成根據「競爭領域」(Competitive Scope)的窄或廣，以及「競爭優勢」

(Competitive Advantage)的來源等兩構面，依四象限區隔成四種不同的競爭策略群組，

如圖 2-6 所示。

主，而其競爭優勢在於，創造規模經濟及高製造效率，擁有成本優勢，形成進 入障礙；

3. 市場導向經營：當產業競爭領域寬廣，且產品具有差異化優勢時，企業應採取 市場導向經營之策略。市場導向經營之企業專注於顧客需求的滿足及市場的開 拓，重視企業品牌、形象的建立以及產品的多樣化。此類企業經營型態以「市 場導向」為主，其競爭優勢在於，成為市場開發與先驅者，掌握進入市場的時 效，致力於顧客滿意，形成其他廠商的進入障礙；

4. 獨特技術能力：當產業競爭領域狹窄，且產品具有差異化優勢時，此時企業應 採取獨特技術能力取勝之策略。專注於某種專門研發技術的累積及創新發展，

並有能力將此種技術移轉及應用至不同的產業領域，以及參與產業技術規格及 標準的制定，該企業之經營型態以「技術導向」為主，其競爭優勢在於，建立 技術研發上的利基，以技術標準的制定及開發來形成進入障礙。

2.3.3 市場領導者準則區分的競爭群組

Hope & Hope(1997)［36］根據 Treacy & Wiersema［46］ 在「市場領導者之準則」

所提出三種領導企業的原則（Value Disciplines）：包括產品領導者（Product Leadership）、營運效能領導者（Operational Excellence）以及親密顧客服務導向

（Customer Intimacy）等。在這些不同的廠商經營型態中，無論是企業的管理系統、

營運流程、組織架構以及組織文化等表現亦不相同。

以產品領導者為例，此群組較重視的是創新功能，也就是技術創新，因此企業如果 想在此群組中脫穎而出，必須以技術創新開發為中心，努力開發多元化的核心技術能 力，並在產品的設計與製造上不斷的改良與創新，同時企業採用較彈性之組織結構，以 取得市場的競爭優勢。

追求營運效能導向的公司，則比較注重與上游供應鏈關係的維持及公司內部營運成 本的最小化，由於成本的考量因素，此群組中的公司主要的經營型態為推出標準化較高 之產品，而非針對不同顧客生產不同產品，因此推出比市面現有產品價格更低、品質更 高的產品為其主要競爭優勢。

以顧客服務為導向的公司，則較注重顧客的服務以及與顧客間的溝通管道是否順 暢，並與顧客建立長期的關係、願意分享顧客的風險、生產為顧客量身而作的產品以及 提供有價值的服務，創造更高的服務品質。以下針對此三種策略群組模式，歸納出如表 2-1 之分類準則。

表 2-1 策略群組之營運分類準則

Microsoft 的視窗作業系 統；Sony 的隨身聽等。

2. 激發新產品創意、迅速 商品化，並加以改良，

如：Johnson & Johnson。

3. 透過本身核心能力與顧 如 Dell computer；

2. 強調低成本、高品質的 產品，如 Dell、GE 等 3. 利用管理資訊系統透過

「虛擬庫存(Virtual Inventory)」的觀念，與 程，如 Cable & Wireless 2. 強調與顧客間長期關係

之建立，並給予絕佳之 顧客服務，如 British Airway。

資料來源：徐作聖，「國家創新系統與競爭力」，聯經出版社，臺北，民國 88 年。

Hope & Hope 將以上三種模式架構於產業價值鍊之上，並將位居產業價值鍊中游的 價值活動切割為創新功能活動（Innovation）、營運功能活動（Operations）以及顧客 服務（Customer Service）。在此產業價值鏈活動中，不同的顧客價值條件（Customer Value Proposition）會影響企業在價值鏈的活動上所扮演的角色，如圖 2-7 所示。所 謂「Value Proposition」是以消費者的角度去認定他們希望企業提供怎樣的產品或服 務給顧客，也就是企業應具備怎樣的條件以滿足目前他們希望服務的顧客。

圖表 10圖 2-7 顧客價值條件

資料來源：徐作聖，「國家創新系統與競爭力」，聯經出版社，臺北，民國 88 年。

因此企業必須清楚知道在產業的價值鏈中，公司所擁有的核心能力是否具有公司在 策略性定位中所欲滿足的消費者要求的能力，故企業不需滿足顧客價值鏈上所有的價值 活動，只要針對本身核心能力，選擇對企業附加價值最高的活動即可，並在所處之策略 群組中，盡力發揮本身的長處，如圖 2-8 所示。

圖表 11圖 2-8 策略群組與企業價值鏈關係圖 資料來源：徐作聖，「國家創新系統與競爭力」，聯經出版社，臺北，民國 88 年。

顧客價值條件說

產品領導導向

．創新產品

營運效能導向

．低成本，高品質

親密顧客服務導向

．顧客化服務

產品領導導向 營運效能導向 親密顧客服務導向

供應鏈 創新 營運功能 顧客服務 顧客鏈