競爭力分析模式

一、鑽石模型分析

產業競爭能力通常來自於產品的經濟規模、技術的領先和獨特性，然而這些特性只 是競爭力的結果而非原因，競爭力之提升與國家整體環境以及國家如何刺激產業改善和 創新息息相關。為說明良好的國家環境如何形成，Porter 依國際、國家和企業之歷史、

文化、經濟、科技、資訊、管理等歸納出「國家競爭優勢」的核心－「鑽石體系」理論 模型，如圖 2-2 。此乃針對某一產業何以在某特定國家擁有競爭優勢，而提出具有解釋 能力的架構。Porter 認為一產業在某一國家產生優勢地位，其原因來自下列關鍵因素

（Porter, 1990）［41］：

（一）生產要素

影響生產方面表現之因素，包括以下五大類，其影響程度隨產業性質不同而異：

1. 人力資源

即工作量、技術能力和人事成本。也考慮標準工時、勞動倫理的表現。

2. 天然資源

包括先天資源的充沛與否、品質優劣、土地價格、水利、礦藏、林產、水力發 電、漁場及國家的地理位置、面積、氣候等有形資源。

3. 知識資源

一個國家在科學、技術和市場知識的發展。

4. 資本資源

一個國家資本市場的結構、金融產業的資金成本與可運用的資金總額。

5. 基礎設施

影響國家的生活品質及人民工作、居留意願的基礎設施，如運輸系統、通訊系 統、郵政和快遞、付款、轉帳、健康保健等的品質和使用成本。

（二）需求條件

本國市場對某特定產業所提供的產品或服務之需求，包括：

1. 國內市場的性質，如客戶的需求型態；

2. 需求規模與成長模式；

3. 從國內市場需求轉換為國際市場需求的能力。

（三）相關產業與支援產業表現

指某項產業的相關產業和上游產業具國際競爭的能力。所謂相關產業是指在產 業價值鏈上的活動可以共用或是產品具有互補性的產業，而世界級的相關產業 可以幫助產業進行技術創新、增加生產效率、提升產品性能、降低成本、以及 爭取時效。

（四）企業的策略、結構和同業競爭程度

在國家競爭優勢對產業的關係中，第四個關鍵要素就是企業，這包括如何創 立、組織、管理公司、以及競爭對手的條件如何等。企業的目標、策略和組織 結構隨產業和國情的差異而不同。國家競爭優勢就是指各種差異條件的最佳組 合。本國競爭的形態，更在企業創新過程和國際競爭優勢上扮演重要的角色。

上述四項關鍵要素形成的「鑽石體系」，攸關一個國家的產業或產業環節能否成功。

擁有鑽石體系中的每一項優勢，不必然擁有了國家競爭優勢。要能將這些因素交錯運 用，形成企業自我強化的優勢，才是國外競爭對手無法模仿或摧毀的。然而一旦能夠在 一國之內脫穎而出，必然也會成為國際競爭的贏家。從產業政策的觀點，鑽石體系確實 提供了一個很好的分析架構。對個別產業或國家而言，在每一要素上皆具有優勢並不一 定是獲取競爭優勢的必要條件。此外，還有兩個變數會影響國家鑽石結構，即機會及政 府。將機會與政府兩項加入後，即可構成一個完整的國家競爭優勢。

（五） 機會

機會是指非企業或政府所能影響的事件，如基礎科技的發明創新；傳統技術出 現斷層；生產成本突然提高；全球金融市場或匯率的重大變化；全球或區域市 場需求劇增；外國政府的重大決策及戰爭等，這些機會將重新塑造產業結構，

並提供企業新的競爭空間。

（六） 政府角色

政策也會影響前面所提的四項關鍵要素，如政府補貼、教育和資金市場等政 策會影響生產要素；政府訂定本地產品規格標準會影響到客戶的需求狀態；政 府的政策工具如金融市場規範、稅制或反拖拉斯法等也會影響到企業的結構、

策略和競爭者的形態；政府規範媒體的廣告形式或產品的銷售方式也會影響上 游和相關產業的環境。

圖表 5圖 2-2 國家競爭力模型

資料來源：Michael E. Porter, The Competitive Advantage of Nations, Free Press, 1990

二、五力分析模式

Porter （1980）［39］認為影響產業競爭及決定獨佔強度的結構因素共有五項，

就是有名的五力分析架構，如圖 2- 所示。他認為影響產業競爭態勢的因素分別是現有

廠商的競爭程度、新加入者的威脅、供應商的議價實力、購買者的議價實力及替代性產 品或勞務的威脅。透過五種競爭力量的分析有助於釐清企業所處的競爭環境，點出產業 中競爭的關鍵因素，並界定最能改善產業和企業本身獲利能力的策略。

（一） 潛在競爭者的威脅

潛在競爭者就是目前和企業並不在同一產業中競爭，但它有能力成為敵對的競 爭對手。潛在對手的競爭力強度是由進入障礙的高度決定。進入障礙是公司進入該 產業所需耍付出昂貴成本的因素。潛在競爭者所需負擔的成本愈大，則進入障礙愈 大。新進入障礙的主要來源有以下四項：

1. 品牌忠誠度；

2. 絕對成本優勢；

3. 規模經濟效益。

4. 政府法規。

（二）現存企業間的敵對程度

如果產業內同業間的敵對程度弱，企業則有機會提高價格及賺取較多的利潤。

如果同業是強度的敵對，則會有明顯的價格競爭。價格競爭會減少銷售所能賺取的 價差，而降低利潤，因此，現存企業間敵對強度對利潤有強力威脅。在產業內現存 企業間的敵對競爭程度主要有三個變數：

1. 產業競爭結構；

2. 需求狀況；

3. 退出產業的障礙高度。

（三）購買者的議價力

當購買者有能力向公司要求低價或更好的服務時（它會增加作業成本），可看 做是一種競爭威脅。另一方面，當購買者較弱時，公司可以提高售價以賺取更多利 潤，購買者能否對企業提出要求，取決於企業和購買者議價力相對大小。根據 Porter 的說法，購買者在下列幾種情況其議價力較強：

1. 當供給面的產業是由許多小企業組成，而需求面的購買者很少且規模很大

時，會使得購買者得以支配供應的企業。

2. 當買者購買量很大時，購買者可利用其購買力要求價格下降。

3. 當供應商訂單的比例大部分集中在某些購買者時，購買者的議價力會增加。

4. 當購買者在供應商間轉換訂單的成本很低時，容易造成供應商間彼此削價競 爭。

5. 當購買者很容易同時從幾個公司購買其投入原料時，議價力會增加。

6. 當購買者可由垂直整合方式以供應需要，並以此做為威脅的工具時，則他們 常會壓低價格。

（四） 供應商的議價實力

當供應商能夠強迫企業提高購買價格，或降低所供應貨品的品質，使得企業降 低獲利能力時，供應商可視為一個威脅。相反的，弱的供應商給予企業有機會壓低 進價及要求較佳的品質。供應商對企業做出要求的能力，取決於供應商和企業之間 議價實力的相對大小。Porter 認為供應商在下列幾種狀況下其議價力較強：

1. 供應商所賣的產品很少有替代品，且對企業十分重要。

2. 企業所在的產業不是供應商的重要客戶。

3. 供應商的產品差異化到某一程度會使得轉換供應商的成本相當昂貴。

4. 供應商可利用向前垂直整合，直接進入企業所在的產業與之競爭以做為 威脅，而提高價格。

5. 當購買者的企業無法向後垂直整合，自行供應所需的原料時，則無法以此 做為威脅手段，要求供應商降低價格。

（五） 替代產品的威脅

某些產業的產品和現在被分析的產業所提供的產品以類似的方式服務消費者 的需要，高度替代品的存在表示有強烈的競爭威脅，限制企業所能收取的高價格，

並因而限制其獲利能力。然而，如果企業的產品其高度替代品很少，而其他條件都 一樣的狀況下，企業將有機會提高價格和賺取額外的利潤。

圖表 6圖 2-3 Porter 的五力分析架構

資料來源： Michael E. Porter, “Competitive Strategy: Techniques for Analyzing Industries and Competitors＂, N. Y. The Free Press, 1980, p.6

Porter 認為，這些力量越強，就愈限制現有企業提高價格和賺取更多利潤的能力。

在 Porter 的架構中，一個強的競爭力可視為威脅，因為它會壓低利潤；一個弱的競爭 力可視為機會，因為它允許企業能賺取較大的利潤。

五力分析模式能夠有效地運用於思考及分析產業內競爭的本質，但管理者不可忽視 其中兩項缺點，其一是五力分析模式是屬靜態模式，無法掌握快速變化時期內發生的狀 況，忽視創新的角色；其二是五力分析過份強調將產業結構做為一個企業績效決定因素 的重要性，而忽視了在同一個產業的企業間差異的重要性。在 Richard Rumelt 所做的 研究中指出，產業結構只能解釋企業間獲利率 10％的變異，這意謂著個別企業的不同，

才能解釋其他的獲利率差異，愈來愈多的研究指出，企業個別所擁有的資源及能力才是 獲利更重要的決定因數。（黃營杉譯，1999 年）［19］。

三、六力分析模式

六力分析的概念乃 Intel 前總裁 Andrew S. Grove(1996)［3］，以 Porter(1980)

［39］ 的五力分析架構為出發點，重新探討並定義產業競爭的六種影響力。他認為影 響產業競爭態勢的因素分別是:

1.現存競爭者的影響力、活力、能力；

2.供應商的影響力、活力、能力；

3.客戶的影響力、活力、能力；

4.潛在競爭者的影響力、活力、能力；

5.產品或服務的替代方式；

6.「協力業者」的力量。

透過此六種競爭力量的分析，有助於釐清企業所處的競爭環境，點出產業中競爭的 關鍵因素，並界定最能改善產業和企業本身獲利能力的策略性創新。

(一) 現存競爭者的影響力、活力、能力

(一) 現存競爭者的影響力、活力、能力