關鍵成功因素

2.5.1 關鍵成功因素的定義

依據文獻指出，關鍵成功因素(Key Success Factor, KSF;或稱為 Critical Success Factor, CSF)，其觀念始於組織濟學，John R. Commons (1974)［32］提出了「限制因 數」(limited factor)的觀念，並將之應用於經濟體系中管理及談判的運作。其後 Barnard (1976)［29］將之應用於管理決策理論上，認為決策所需的分析工作，事實上 就是在找尋「策略因數」(Strategic factor)。此外，Tillett(1989)［45］更將策略 因數的觀念應用到動態的組織系統理論之中，認為一個組織中擁有最多的資源，就是關 鍵性資源。而策略的意義，就是維持且善用擁有最多資源所帶來的優勢，同時避免本身 因欠缺某些資源所造成的劣勢。針對不同學者所提出研究與定義加以彙整如下表 2-3 所 示。

關鍵成功因素是分析產業時最需優先考慮的要項，也是管理中最重要的控制變數。

具備關鍵成功因素只能確保企業繼續在競爭中生存，並無法使企業在競爭中脫穎而出。

產業關鍵成功因素會隨者產業特性、驅動力、競爭狀況、時間、地域不同而有所改變，

對企業經營而言，需要因應關鍵成功因素的改變而不斷的調整經營方針，才能確保企業 持續的競爭力。

表 2-3 關鍵成功因素之定義彙總

人名及年代 使用

名稱 對 KSF 的定義及看法

Rockart (1979) KSF 是一組能力的集合，當這些能力被滿意地發展出 來，對一機構而言，將確保其有成功的競爭績效。

Fergnson&

Dickinson (1982) CSF 是一個事件(event)或是環境中一個影響變素，可能 影響企業的長期策略規劃。

Boyton & Zmud

(1984) CSF

Hofer & Shendel

(1987) KSF 性差異(Positive differential ) ，加強在 KSF 上 的實力，發展以 KSF 為基礎的競爭策略，就能取得 競爭上的上風。KSF 領域裡都不會太弱。KSF 是其強 勢來源，也就是說成功的公司，通常都是充份掌握 KSF 的優勢。

Thompson (1989) KSF

確認成功的關鍵因素，是產業分析時最需優先考慮 的要項，隨著經濟特性(Economic

characteristics)、驅動力(Driving force)、及競 爭狀況的改變，KSF 會因產業的不同，時間的變化而 有所改變。只要能掌握一個或二個 KSF 即可取得競 爭的優勢。

資料來源：本研究整理。

2.5.2 關鍵成功因素之特性

Ferguson & Dickinson (1982)［33］發表的文章中指出關鍵成功因素具有下列特 性：

1. 企業內部或外部必須加以確認而慎重處理的因素，因為這些因素會影響企業目 標的達成，甚至威脅企業的生存與否。

2. 必須特別注意的事件或狀況，而這些事件或狀況對企業有特別顯著之影響。

3. 它們可能是企業內在或外在的因素，對於企業之影響可能是正面或反面的。

4. 它們必須加以特別注意以免不愉快的突發狀況或錯失機會。

5. 它們可由評估企業的策略、環境、資源、營運以及其他類似領域加以確認。

2.5.3 關鍵成功因素之來源

Rockart (1979)［43］在他的研究中指出，關鍵成功要素有下列四種來源：

(1) 產業的特殊結構

每個產業裡都有一組關鍵成功要素，此因素是決定於該產業本身的經營特性，

該產業內每一公司都必須注意到這些因素。

(2) 企業的競爭策略、地理位置及其在產業中所佔的地位

在產業中每一公司因其競爭地位不同，而有其個別的狀況及競爭策略，對於由 一或二家大公司主導的產業而言，領導廠商的行動常為 產業內小公司帶來重 大問題，所以小公司的競爭策略也就有別於領導廠商的策略，因此對小公司而言，

大公司競爭者的一個策略可能就是其生存的關鍵成功要素。正如產業地位的差異可 導致不同的 KSFs，地理位置與競爭策略的差異也能使產業內的各公司產生不同的 KSFs。

(3) 環境因素

當總體環境的變動時，如國民生產毛額、經濟景氣的波動、政治因素、法律的 變革等，都會影響每個公司的關鍵成功要素。

(4) 突發性因素

大部份是由組織內特殊的理由而來，這些是在某一特定時期對組織的成功產生 重大影響的活動領域。如在市場需求波動大時，存貨控制可能就會被高階主管視為 關鍵成功要素之一。

2.5.4 關鍵成功因素之確認

產業或企業的 KSF 均非靜態，它會隨著時間、環境而改變。在不同時間、環境中，

每一個階段中產業的 KSF，都可以看成是當時產業的「遊戲規則」，參加此一產業競爭的 廠商，如果未能熟習這些規則，則難以面對產業內的激烈競爭。

在認定產業 KSF 的技術上，其中 Porter 的產業五力結構分析技術，仍為一般學者所推 薦。除此之外，其他學者亦舉出對 KSF 的認定方法，彙整如表 2-4 所示。

Leidecker ＆ Bruno［37］於 1984 年提出確認成功關鍵因素的八種分析技術：

(1)環境分析：此項分析包括影響或正在影響某產業或企業績效的政治、經濟、社 會力量；

(2)產業結構分析：應用 Michael E. Porter 所提出的產業結構五力分析架構，作 為此項分析的基礎；

(3)產業/事業專家：請教產業、事業有卓越知識與經驗的專家；

(4)競爭分析：分析該公司在產業中如何競爭，以便對公司面臨到的競爭環境與競 爭態勢可完全瞭解；

(5)該產業中領導廠商的分析：由該產業領導廠商本身的行為模式，可能提供產業 關鍵成功因素的重要資訊；

(6)企業本體分析：此技術乃針對特定企業，對某些構面進行分析：如優劣式評估

（Strengths and Weaknesses Assessment）、資源組合 （Resource Portfolio）、 策略稽核 （Strategy Audit）、策略能力評估 （Strategy Capabilities）等；

(7)暫時/突發因素分析：此項技術亦是針對特定企業，透過對企業相當熟悉與瞭解 的專家進行分析，雖較為主觀，卻常能揭露一些其他客觀技術所無法察覺的關鍵成 功因素；

(8)市場策略對獲利影響的分析 （PIMS Results）：針對特定企業，以 PIMS （Profit

Impact of Market Strategy） 研究報告的結果進行分析，此項技術的優點在於其 實驗性基礎，而缺點在於其一般性的本質，即無法指出這些資料是否可直接應用於 某一公司或某一產業，甚至於這些因素的相對重要性。

表 2-4 關鍵成功因素認定之分析方法彙總

人名及年代 對 KSF 的認定方法

Leidecker & Bruno (1984)

市場策略對獲利影響的分析（PIMS Results）

吳思華(1984) 分析產業價值鏈中各階段的附加價值比例

Hofer & Schendal (1991)

吳思華(1984)［7］認為要找出產業的 KSF，最簡單的方法是，分析產業價值鏈中各 階段的附加價值，並認為企業活動各階段的附加價值比例是找 KSF 的最佳指標。在企業

(b)確認各個區隔市場，並認清哪一個區隔市場具有策略重要性。

(c)替關鍵性區隔市場發展出產品－市場策略，然後再分派執行策略的職責。

(d)把每個區隔市場所需投入的資源加在一起，然後再從公司可用資源的角度 決定其優先順序。

(2)比較法：

尋找出成功與失敗公司的相異處，然後分析兩者之間的差異，並探討其原因 所在。

司徒達賢（1995）［4］認為透過「策略矩陣」的應用，可確認產業的關鍵成功 要素。所謂策略矩陣是將產業價值鏈與產品線廣度與特色、目標市場之區隔方式與 選擇、垂直整合程度之選取相對規模與經濟規模、地理涵蓋範圍、競爭武器六大構 面形成策略矩陣，透過策略矩陣的分析，可以找出產業的策略要素。這些策略要素 事實上即代表產業中可能的成功因素。

2.5.5 關鍵成功因素之功能

根據Boynton & Zmud(1984)［30］研究指出，關鍵成功因素有利於管理資訊系統與 資源需求的規劃，因為關鍵成功因素扮演程式設計師與管理者溝通的橋樑，縮小彼此在 認知上的差距，使得管理資訊系統與資源需求的規劃符合管理上的需求。

Aaker(1995)［26］利用關鍵成功因素的概念發展出競爭強度方格圖(The

Competitive Strength Grid)，藉以確認和劃分競爭者在不同重要性(關鍵及次要)的成 功因素表現上的相對強度，可以很明顯的看出競爭者條件(資產與技能)的相對競爭地 位。

徐作聖(1999)［12］指出，關鍵成功因素應具備下列幾種主要功能:

1. 為組織分配資源時的指導原則。

2. 簡化高階管理者的工作。

3. 作為企業經營績效的偵測系統。

4. 作為規劃管理資訊系統時的溝通工具。

5. 作為分析競爭者強弱的工具。

Aaker(1991)［26］利用「產業關鍵成功因素對競爭對守優勢矩陣」，藉由關鍵成功 因素的排序配合業界競爭實力，便可清楚得知個別公司在產業中所處的競爭地位。

Rockart(1979)［43］認為在找出關鍵成功因素的過程中，可以：

1.幫助管理階層決定其所要專注的焦點，並且確保其能持續地注意。

2.迫使管理階層為這些重要因素找出良好的衡量指標。

3.清楚辨識出組織所必要蒐集的資訊，避免花費過多資源在無關的資訊上。

4.幫助管理階層將焦點移至必要資訊的蒐集上。

5.修正因環境變化、內部組織改變以及競爭策略、產業定位及地理區域的改變所導 致關鍵因素的變動。

綜合上述，關鍵成功因素的來源大致可分為總體環境面、產業面、個體面（從個別 企業體）。找尋 KSF 可從企業所處的總體經濟、政治、社會環境著手，亦可從產業結構、

競爭對手及產業專家經驗中找出 KSF，或從企業內部本身的價值活動找出 KSF。使用方 法包括深入訪談、理論上分析架構、外部資料的分析、決策者的想像等。如何確認 KSF 及 使用何種方法端視使用者的目的而定。

若使用者是要找出企業本身的競爭優勢來源或者要制定競爭策略時，使用者必須跳 脫企業本身，去看外在總體環境有什麼變化、產業結構或競爭者有什麼改變，此時可以 由理論上的分析架構，或者外部資料，如競爭者狀況的分析，或者由決策者憑直覺去尋 找 KSF，進而找出產業中的 KSF，依此判斷產業中的機會及威脅，再評估企業本身在 KSF 方面的優、劣勢，進而形成策略目標。