策略

一、策略的涵義

「策略」原為軍事用語，原義為「調度部隊作戰的科學與藝術」，1950 年代 後，「策略」一詞逐漸出現管理學界之文獻中，但對於「策略」一詞在管理學上 之定義仍不甚清楚，直到了 1962 年，Chandler 在《經營策略與結構: 美國工業 歷史》一書中，才首次對「策略」有了明確定義。Chandler 認為，策略包括決定 企業基本長期目標標的及決定所需採取的行動方案和資源分配，以達成該長期目 標。對於策略之定義，各學者有許多不同之看法，本文將過去學者對策略之定義 及論點整理成表 2-1。

表 2-1 歷年學者對策略之定義

學者 年代 策略定義

Chandler 1962 策略包括決定企業基本長期目標標的及決定所需採取的行 動方案和資源分配，以達成該長期目標。

Ansoff 1965 策略是一個廣泛概念。企業經營方向有賴策略，策略提供 了企業經營方向，並引導企業發掘機會方針。

Mcnichols 1977 策略由一系列的決策構成，存在於政策制定程序中，乃利 用技術與資源來達成企業基本目標的科學與藝術。

Kotler 1976 策略是一個全盤性的概略設計。企業為了達到其所設立的 目標，需要一個全盤性的計畫，策略就是一個融合行

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銷、財務與製造等所擬定之作戰計畫。

Hofer &

Schendal

1979 策略是企業為了達成目標，而對目前及未來在資源部署及 環境互動上所採行之型態。

Glueck &

Jauch

1980 策略是企業為了因應環境的挑戰所設計的一套統一的、全 面的及整合性的計畫，以進一步達成組織的基本目標。

許士軍 1980 策略乃代表為達成特定目的所採取之手段，表現為對重要 資源的調配方式。

司徒達賢 1995 策略是指企業的形貌(包括經營範圍與競爭優勢等)，以及 在不同時間點，這些型貌改變的軌跡。

黃英忠 2001 策略乃指為達成組織的重要目標所取得的手段或行為途 徑，組織可能針對重要的關係人或團體如股東、員工、顧 客、供應商與政府等，皆設定一些重要的目標，然後提出 為達成此目標的手段或方法。

資料來源:本研究整理

二、策略的層級

多數學者都將策略依組織層次分成三種不同層級之策略，以下就 Grant(2003) 所提出之總體策略、事業策略及功能策略作為代表:

(一)總體策略(Corporate Strategy)

總體策略定義了企業從事商業活動的範疇，亦即企業究竟在哪些產業和 市場上進行商業活動。總體策略所涉及的決策包括

1.多角化、垂直整合、併購、以及經營新事業等相關投資 2.資源在企業內不同事業部門間的配置

3.撤資

(二)事業策略(Business Strategy)

事業策略則是有關企業如何在某個特定產業或市場中競爭的決策。一個 企業要想在某個產業中取勝，就必須建立自己相對於其他競爭對手的優勢;

因此，事業策略也被稱為競爭策略。在僅有單一事業的企業中，總體策略和 事業策略間並無區別。

(三)功能策略(Functional Strategy)

功能策略是事業策略實際執行的藍圖，引領生產、行銷、人力資源、研 究發展和財務等功能的實際運作。功能策略由個別功能部門負責。

三、策略的型態

(一)司徒達賢(1995)認為企業事業的策略型態，可以用以下六大構面來探討:

1.產品線廣度與特色

在產業所有可能提供的產品或服務項目中，本企業提供了哪些?產 業有的，我們是否應該全有?或只提供單一產品?如果產品線不只一條，

則選擇它們的理由為何?他們之間將如何搭配?同業間產品或服務之特 色共有哪些?本企業所提供者之特色為何?這些特色是如何形成的?

2.目標市場之區隔方式與選擇

無論是消費者或是工業品，顧客皆可以依各種標準劃分為許多區 隔，而每一家業者對目標市場的區隔方式未必相同，其區隔方式亦代表 一種策略上的選擇。對一位事業策略的制定者而言，他應該思考並決

定，他所負責的事業，將來應如何界定和選擇其目標市場?此一區隔方 式有何策略上之意義?目標市場中的顧客在購買行為和需求特性方面，

是否與本事業的產品線廣度與特色相配合?

3.垂直整合程度之取決

任何產業，由原料到最終顧客的滿足，都必須經過一連串的加工作 業或「價值活動」(value activity)。廠商可以在這許多階段中選擇其中一 兩個階段來從事，也可以從頭做到尾，成為一個一貫作業之大廠。究竟 要自己多少項或多少階段，即是垂直整合程度之決策。更進一步來看，

產業裡的價值活動還不只是這些大的階段而已，還有一些如品牌的擁 有、研究發展的深度、通路掌握程度、零組件之自製率等。這些活動，

企業可以自行從事，也可以不從事，各有優劣。此一決策，一方面必須 考慮本身規模是否足以承擔這麼多的業務，一方面也要考慮垂直整合程 度與競爭優勢和產品線、目標市場等等是否配合。

4.相對規模與規模經濟

規模經濟是隨著經濟規模的擴大而帶來的效益，可能表現在產能的 充分利用、採購上的談判力、全國性廣告的運用，以及人員訓練與研究 發展等。而這些效益的大小又隨著產業特性有所不同。即使在同一個產 業，也會因為科技的進步、機構的演進等因素而有所變化。在規模方面，

策略制定者要知道的是：相對於同業而言，我們現在是以大規模還是中 小規模的方式來競爭?以本事業的規模水準，我們已經能發揮哪些規模 經濟上的效益?還不能發揮哪些規模經濟上的效益?

5.地理涵蓋範圍

一個企業可以是地方性企業，或是全國性企業，也可以是全球性企 業。它可以將同一地方生產的產品，運到許多不同的市場去;也可以將產

自各地工廠的產品，運到同一個地區市場來，有許多企業已將它的各項 價值活動分散到世界各地。這種地理涵蓋範圍上的運用，與其產品定 位、目標市場選擇、規模經濟之發揮等都有密切的配合關係。在地理涵 蓋上如何佈局，將來如何佈局，是一項日漸重要策略決策。

6.競爭武器

策略制定者希望能由於以上各項策略決策，創造出事業所獨特擁有 的競爭武器。這些策略上的競爭武器，彼此並非互相獨立，而是互相支 援、互相呼應、互相配合的。有些競爭武器是從本事業的策略型態造成 的，有些則是因為所謂的「非策略型態因素」所造成。

(二)Porter(1985)五力分析

圖 2-1 五力分析圖

資料來源:蔡正雄譯，競爭策略，(M. E. Porter, Competitive Strategy: Techniques for Analyzing Industries and Competitors, New York: Free Press)，華泰圖書

文物公司，1985,頁 3。

Porter(1985)所提出之五力分析架構，認為產業之獲利水準是由競爭壓

力的五種來源所決定的，分別源自於三項「水平競爭」:替代品的威脅、潛 在進入者的威脅、產業內競爭強度，以及兩項「垂直競爭」:上游供應商及 下游購買者之議價力。

四、策略的類型

（一）Porter 一般性競爭策略

Porter(1985)認為，企業在對付上述五力分析中之競爭動力時，可以採 行下列三種具成功潛力之一般性策略:

1.成本領導策略(Cost Leadership Strategy)

經過一系列整合的行動，使企業能夠以相對於競爭者更低之生產成本，

生產出顧客所能接受之產品。企業採行成本領導策略時，除了應致力於降 低成本外，同時也不能忽略顧客認為有價值之產品特性。

2.差異化策略(Differentiation Strategy)

經過一系列整合的行動，使企業能夠生產出足以讓顧客認為具有差異性 且對他們很重要之產品，差異化策略的目的在於使企業以非標準產品滿足 顧客之特別需求，使差異化產品所得以收取更高之溢價，遠超過創造出這 項產品之支出，以賺取超額報酬。

3.集中策略(Focus Strategy)

經過一系列整合的行動，企業設計生產只滿足某一特定競爭區隔需求之 產品。企業利用本身之核心能力，只滿足某一特定產業區隔之需求。集中策 略的基礎，在於企業使否能夠比競爭者更有效率與更有效果的來服務及滿足 特定之市場區隔。

（二）Ansoff 之產品-市場擴張矩陣

Ansoff(1957.1988)利用市場/產品兩個面向，來對企業成長可能途徑作一 分類(圖 2-2)，可以分成下列四種策略:

市場

產品 現有市場 新市場

現有產品 市場滲透 市場開發

新產品 產品開發 多角化

圖 2-2 Ansoff 之產品-市場擴張矩陣

資料來源: Ansoff, I. H., The New Corporate Strategy, 3^rd ed. (New York:

John Wiley & Sons Inc., 1988), p.83 1.市場滲透策略(Market Penetration)

市場滲透策略發生在企業利用現有產品進入或深入現有市場，求取 增大產品知識占率。最佳的市場滲透策略，是搶奪競爭對手之顧客，其 他的方法還包括利用廣告或是其他促銷手法，以吸引消費者開始使用本 身產品、說服現有顧客提高對於產品的用量。

2.產品開發策略(Product Development)

利用產品延伸策略，廠商利用發展其他新產品，來迎合原本已經涉 入之同一市場。通常廠商會利用擴大產品線深度及廣度，或是推出新一 帶或相關之產品給現有顧客，來提昇本身市占率

3.市場開發策略(Market Development)

廠商利用現有產品進入新市場，產品本身並不改變，但廠商必須在 不同市場區隔中找出具有同樣需求之顧客，因此通常在行銷手法及產品 定位會有明顯改變。

4.多角化策略(Diversification)

廠商用新產品進入從未涉入之新市場，對於廠商而言是風險極高。

通常多角化需要在集團中產生某些綜效，否則失敗機率極大。

(三)Miles & Snow 則是根據環境型態與解決策略問題之方式，將事業策略 分為四個種類: 防衛者(Defenders)、前瞻者(Prospectors)、分析者(Analyzers)、

反應者(Reactors)，分別如下圖所示

表 2-2 Miles & Snow 的四種適應性策略

策略類型 環境 事業問題 技術問題 管理問題

防禦者 (Defenders)

穩定的

(Prospectors) 多變 (Analyzers)

視所處的產品/市場領域的環境狀況，而決定採行防禦者或是擴張

視所處的產品/市場領域的環境狀況，而決定採行防禦者或是擴張